小额贷款公司介绍案例分析

怀化建银小额贷款有限公司是在中国人民银行、银监会政策许可下，经湖南省人民政府金融工作办公室批准成立的怀化市首批正规专业小额贷款公司，注册资金壹亿元人民币。公司拥有高素质的专业化团队，科学的管理制度，严谨的风险控制体系，并由资深金融专家和银行、证券、房地产、汽车、法律、税务等方面专人才组成的顾问智囊团，经办人员均具有多年银行信贷，投融资管理工作经验，熟悉银行信贷审批手续，及国际国内投资融资渠道，能及时、迅速、热情的为客户提供专业、全面的服务，满足企业各类资金需求。坚持企业化管理，市场化运作，按经济规律经营，探索解决个人以及中小企业资金难的问题。 公司秉承诚信为本的基本原则，以创新金融服务充分发挥自身灵活、便捷、高效的优势，致力于为企业和个人提供全面的贷款融资咨询及服务，包括方案的设计、方式的对比分析、申请以及与相关手续的办理，通过专业的、个性化的、一对一顾问式服务，创造企业个人的服务平台。为符合国家政策导向和具有发展潜力以及创新型的中小企业、高新科技企业以及诚信的个人、个体经营户、三农产业提供：方便、快捷、专业的贷款融资及理财服务。

建银小额贷款公司凭借积累的资源优势：一方面依托金融机构，源源不断向其推荐优良客户, 配合做好各项金融创新业务外 ; 建立起广泛的企业、个人客户群, 起到了金融机构与广大客户间纽带、桥梁之作用。“比银行更快，比民间更低”为服务宗旨“没有苛刻的抵押、没有漫长的等待”为服务手段；向中小企业、微小企业、涉农企业、农户及个人、个体户、民间、创业、经营、短期、到期、循环、信用、资金拆借。开展小额、分散的抵押贷款、无抵押贷款。并根据客户具体经营状况，可以按月、按季还款；对老客户下一次续贷时，我们将给予额度、利率、期限方面等信贷优惠。

展望未来，怀化建银小额贷款公司将坚定不移地走高质量融资发展创新之路，严格按监管要求和市场化原则自主经营、公平竞争、诚实守信，以“稳健经营，服务社会，共同发展”为经营理念，努力创建一个内控严密、运营安全、规范的现代金融企业，为中小企业融资，为怀化地方经济发展作出贡献。

公司宗旨：

诚信重于泰山 专业视如生命

以实力、效率立足于市场

用服务、便捷来赢得口碑

崇尚职业道德 遵守法律法规

为您所急、提您所思。

 

第二篇：小额贷款公司业务经营分析制度

常熟市康欣农村小额贷款有限公司

业务经营分析制度

为切实加强公司的业务经营管理，客观、准确、全面地掌握公司每个时期的实际经营状况，及时地布置工作，分析存在问题，提出防范措施，为决策提供依据，不断地提高公司的整体经营管理水平，特制订本制度。

一、每周工作晨会

每周一上班后15分钟左右，公司全体工作人员在会议室召开每周工作晨会。晨会由副总经理主持，各客户经理和部门回报前一周的工作情况;进行讲评,指出工作中存在的问题及纠正的措施，提出本周工作的要求，完成工作任务的目标以及做好工作需要各部门协调和共同解决的问题，需要向总经理报告和请示的问题。综合财务部专人负责记录。

二、贷款审核会

视实际贷款业务需求情况而定，由公司业务部提出客户贷款申请，风控部以及总经理室酌情讨论研究并确定业务意向。会后对讨论内容进行深入

二、每月业务经营分析会

公司每月召开一次业务经营分析例会，时间一般为每月第一周星期六的上午，特殊情况会议时间另行通知。业务经营分析会由总经理主持，公司全体人员参加。 信贷业务部是公司业务经营分析的职能部门，负责公司业务经营分析材料的撰写，会议的准备；综合财务部负责提交财务状况及主要经营指标完成情况的分析材料，风险管理部负责对上期业务经营分析会中提出的存在问题及整改情况进

行检查督促，并撰写整改情况检查报告。

业务分析会主要内容：

1、本月业务经营情况:客户营销、资金营运、信贷管理、资产质量、财务状况、主要经营指标完成情况。

2、本月业务经营中发生的重大变化和突出问题，并进行重点分析和典型剖析。

3、下月业务经营需要重点解决的问题，重点营销的客户，重点完成的财务目标以及做好这些工作的措施。

三、半年业务经营小结

时间定于上半年后第二个星期六;人员：公司董事会成员，公司全体工作人员；内容：上半年的业务经营情况的汇报、分析，下半年的工作措施、任务目标。

四、全年业务经营总结

时间定于新年的第二个星期六;人员：公司全体股东，董事会成员，公司全体工作人员；内容：全年的业务经营情况的汇报、分析，总结表彰,新一年的工作措施、任务目标。

 

第三篇：斯达公司案例分析

1. 斯达改革成功对国有企业改革的启示。

管理者对管理对象、管理过程的各个环节清楚有数是管理的基本要求。利用现代化的信息技术可以迅速传递、交换信息，可以打破黑洞、提高透明度。只有重塑生产、经营和管理体系，建成责权清晰、制度规范、机制灵活、管理科学的现代企业，形成一套构筑于信息技术基础上严密的决策、控制、约束机制，才能有效地利用现代化的信息技术。

黑龙江斯达造纸有限公司运用信息化改革传统企业的管理方式，全面带动了企业体制和机制的创新，在短短的5年时间里，使一个严重亏损的老国有企业在困境中迅速崛起。这一在实践中创造的“斯达模式”，为我国众多传统企业带来解困的曙光，展示了国有企业改革发展的前进方向。

斯达造纸公司的改革成功给对于国有企业的改革具有极大的借鉴性，从它的成功经验可以给国有企业一些启示：

(1) 资产重组，减轻企业负担

斯达引进外资,不但解决了企业资金短缺的困难,而且引进了先进技术、先进机制、先进管理经验。利用外资投入和国内的多元投资改造了生产线,释放出了前端技改积蓄的4万吨制浆能力,形成规模效益。

(2)提倡创新精神,在制度和流程方面实施改革

在销售、生产、财务、质量、能源、物资、仓储、合同、工资制度、价格控制、款项往来、原材料验收、人事制度管理等方面斯达均进行了一系列重大改革。

(3)引进先进管理理念

斯达组织学习部钢经验,向全体员工灌输市场观念、效益观念和成本管理意识,开展目标成本管理,运用部钢倒推法对各车间、部门提出降低成本硬指标,提出不换思想就换人。

(4)成功的企业信息化改革

斯达公司通过组织结构改造、内部流程改造、实现企业信息化三个环节成功地实施了信息化改革，通过信息化改革，斯达公司获得了良好的收益，从而获得国内外资本市场的认可，通过资本市场融进大量资金，新建具有现代水平的生产线，进一步扩大企业的盈利能力和竞争能力。

2. 斯达如何实现信息化

斯达公司是通过三步走来实现信息化的：

(1) 组织结构改造：

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? 压缩冗员:合资后的斯达公司通过实现企业全面信息化来提高业务处理效率，利用软件程序来替代重复作业的职能，压缩了冗员。 事业部制：组织结构上取消了过多的中间层，采取事业部制结构，分别是生产部、技术开发部、财务

部、企管部、销售部和事务部。

经过这些改革，斯达成功实现了组织的扁平化。

(2) 内部流程改造：

按照供需链的基本要素,即信息流、物流、资金流、价值流和工作流,对内部流程进行重新设计。与此同时,对企业内部资源进行深度开发,在科学配置物流、资金流的基础上,对供应、生产、销售、财务、人力资源等十几个企业内部系统进行信息化改造。

再造后的流程以顾客订单为起点，根据销售信息，自动制定出排产计划，同时系统可以根据排产计划同步给出质量标准、操作工艺、品种成本、物资需求、能源计划和作业计划等。

(3) 实现企业信息化：

完成组织结构的改造和内部流程重新设计之后，斯达着手信息化的实现，最终达到以数据信息为基础，通过网络把握两个市场，以旬成本电算化为中心，逐步形成两级控制、两级制约，促进定性管理向定量管理转变，静态管理向动态管理转变，事后管理向超前控制转变的目标。

斯达实现企业信息化有以下几个要点：

? 观念创新是开展信息化建设的先导。思想决定行动。信息技术体现和主要标志。若要实现

用信息技术改造和提升传统产业的目标，首先要解放思想，更新观念，要认识到一次革命性的变

革。为了帮助广大员工不断解放思想，更新观念，他们通过举办学习班、召开各种会议、利用厂报、板报、内部电视等各种形式学习和宣传企业信息化管理的意义，改善员工的“心智模式”，融入企业文化，使之人人皆知。同时，结合企业实际，先后组织了以信息化建设为专题的大讨论，广泛开展“敢为人先，争创一流”活动。在全体员工中营造了以信息化带动企业发展的浓烈氛围，从思想上不断推倒计划经济时期形成的种种障碍，增强了风险意识、信息观念和效益观念。宣传教育的深入，对加速企业信息化建设进程，起到了积极的先导作用。员工对企业经营理念的认同，成为推进斯达信息化建设的巨大源动力。

? 体制创新是开展信息化建设的动力。斯达利用合资契机，对产权体制进行了改革，并按照

企业制度要求运作，明晰了企业产权，优化了生产要素配置，增强了干部职工对改革的承受能力，为斯达大力进行信息化改革创造了有利条件。

? 机制创新是开展信息化建设的基础。计算机网络技术运用于企业管理，使经营者、生产者

置于严密的监控之下，堵塞了一些人的灰色收入和消极怠工现象。但激励和约束是一个统一体，通过深化人事、劳动、分配制度改革，建立有效的激励机制和竞争机制。同时建立严密的控制制约机制，为实现企业信息化打下了坚实的基础。

? 扎实的基础管理是开展信息化建设的关键。企业信息化建设是一个逐步深化，不断完善提

高的发展过程，但它时刻也不能脱离基础管理这个操作平台。“三改一加强”为基础管理工作的改进和加强提供了保障，它与企业的信息化建设是相互促进的；“三改一加强”是基础，信息化是它的发展与延伸，并赋予了它新的内涵，对它起到了一种明显的放大和加速效应。在实践中我们深刻体会到，只有把基础管理与信息化相结合，企业管理水平才能实现质的飞跃。

? 企业信息化建设是一把手工程。所谓“一把手工程”并不是说，企业的一把手一定是计算

机专家，这只是优势条件，并不是必要条件，这可以借助外脑解决；“一把手工程”特指的是企业的领导班子特别是一把手要有“大信息”的观念和超前思维，要有进行企业管理革命的思想准备，对信息化建设要全力支持，倾情投入，为其提供良好宽松的建设环境。

4.斯达信息化的特点

（1）硬件、软件建设：购买200多台计算机,购买高效计算机网络数据信息处理系统。购买高效计算机网络数据信息处理系统。软件方面，采用完全自主开发的方式，共编制程序1万多个，逐步扩展为包括旬成本电算化、生产管理、物资管理、销售管理、能源管理、质量管理、ID卡工资考勤、办公自动化及浮动工资考核等16个子系统。

（2）信息系统结构：

斯达管理信息系统逐步形成了数据管理中心和文件管理中心两个中心,局部工控计算机网络、监控计算机网络和管理计算机网络三个网络。 斯达公司信息化管理形成了相互关联的集成信息系统。通过这个高效的集成系统,斯达经营者对外能够从容应对市场变化,对内能够掌握和控制公司运营,达到科学决策、科学管理的目标。

5. 领导人在对斯达改造中的作用

企业信息化建设是不折不扣的“一把手工程”，没有企业“一把手”的坚决推行、科学督导及授权，很难调动全局，推动信息化系统成功上线。 领导人在斯达改造中的作用是不可磨灭的：

（1）领导作用：斯达造纸董事长兼总经理董鹰在导入信息化管理伊始，按照现代企业制度的要求，坚持推行“三改一加强”，以流程定岗，为信息技术的应用提供了组织保障，；另外，针对企业地处偏僻、人才匮乏的缺点，在斯达浩普公司的配合开发下，在网络上构建起了自己的“数据管理中心”——包括20个子系统的P M E A S 系统，并不断完善。

（2）上下互动：绝对“一把手” 对企业信息化建设的进程密切关注、矢志推动，企业的相对“一把手”——各部门主管从业务的角度积极配合，通过上下互动推动企业信息化建设向业务需求驱动性转变。

（3）组织协调、排除障碍、推进信息化的发展：信息化过程中，部门和人员之间的协调十分重要。然而，在大多数企业中常见的现象是，市场人员、生产计划人员、机械设计工程师和工人都认为库存管理是其他

人的事情，与自己无关。生产控制人员、财务人员都认为质量控制是其他人的事情，与自己无关。计算机程序员、电话接线员都认为客户服务是销售人员的事情，与自己无关。从而，企业的各个部门呈分割、甚至竞争的局面，而不是为了统一的目标相互配合。所以，企业高层领导必须下决心搞好协作，如果出现问题，则应排除障碍来保证信息化的进展。

（4）落实决策：实践证明，既使正确的决策，如果落实不到底，或者在落实中出了偏差就达不到预期的目的，因此在斯达的改造中，领导人在重视决策的同时还特别重视抓决策的落实，通过抓决策的落实来实现决策的目的、决策的效益。