论文 ：论信息项目的整体管理

摘要：

数字医疗信息化管理系统涉及医疗的管理部门，各医院、各社区、以及网络提供方，设备提供商，系统集成公司等众多单位，加之对项目理解不同，基础各异，关系复杂，业务不统一，需求多变，项目管理难度和风险极大。如不进行有效的项目整体管理，项目极难获得成功。本文以我参与的某市数字医疗项目为例，探讨了信息化项目整体管理在项目实施中过程中的重要性。并分别阐述了项目管理计划，计划实施，整体变更控制等项目整体管理过程，在整个项目生命周期所启到的积极作用和实践经验。在本项目中我作为项目经理参与了项目的整体规划，组织实施和管理控制。通过科学的运用项目管理知识和指导方法，有效的保障了项目的顺利进行，满足了利益相关方的预期需求和期望，达到了项目管理的目的。 正文：

借国家医疗改革契机，作为全国医疗改革16个试点城市之一的某市卫生局，为使辖区各医院、社区能有效的实现资源整合、流程优化，提升工作效率和管理水平而进行的数字医疗信息系统项目。该项目的主要分为以下七个主要的组成部分： （1）HIS系统,（2）RIS系统,（3）PACS系统,（4）LIS系统,（5）OA系统，（6）电子病历HER以及（7）中心平台建设等内容，共涉及8家医院，17个乡镇医院和20个社区医疗，采用C/S的建设结构，存储方式采用DAS方式，项目总投资700万元。因此，这是一个复杂程度高、涉及面较广、实施周期长的综合项目。信息系统项目的整体管理，特别是管理计划的制订和实施是项目取得全面成功的一个至关重要的前提和基础。

凡事预则立，不预则废。制定一个完备的项目管理计划是项目成功的基础。公司对此项目非常重视，有一把手亲自牵头负责，任命我作为集成公司的项目经理，负责该项目的管理工作。接到项目之初，由于对项目知之甚少，所以我的第一要务是了解项目需求和项目建设内容。经过请示领导，组建了包括5名技术支撑人员在内的项目团队，深入某市，实地调研。首先利用制定的《医院信息化建设调研表》对各个医院进行问卷调查，初步了解各医院的业务流程，人员配备，医患人员情况和基础建设情况。再者项目团队利用7天得时间对某市下属8家医院进行逐一的实地走访。针对各医院的信息化现状及需求进行了重点的访谈，此次的调研将对这些情况进行细致的剖析，帮助医院发现其中的问题；同时，根据公立医院改革的目标，结合某市的区域卫生信息平台，对各医院的信息化建设提出规划建议。第三步，对于本次项目团队的调研情况组织专家进行分析总结会谈。将各个医院的信息科主任或是主要技术负责人组织到一起，对我们调研的内容进行分析，整理并总结，初步明确本项目的信息化建设需求和建设方向。最后组织主要的技术总负责人和建设方相关领导远赴上海进行项目建设的实地考察，借鉴上海的成功经验。最终对于项目的建设需求、项目的建设方向、项目范围、项目质量、项目进度、项目成本、项目交付物等方面进行了书面确认。这样我的项目团队初步建立了项目整体管理计划。

在项目实施中进行有效管理是项目成功的关键。签完《开工报告》预示着项目实施正式开始，根据前期制定的项目管理计划按部就班的进行实施。随着项目的深入，我与各方人员从陌生到熟悉，从怀疑到相互信任。特别是与建设方的相关项目关系人建立了彼此信任的合作关系，在项目中拥有越来越大的话语权，对此项目的实施起到了积极的作用。建设方对于进度的要求特别看重，所以我的项目团队对项目进度的管理也相对的重点注意。但是在人民医院的HIS、RIS系统设备安装完毕后，需要进行单点加电调试。此时发现院方的电源引入工程根本没有开始，以至于无法进行加电调试工作。根据项目管理计划中的责任分工，电源引入工程归各个医院自行负责，所以我的项目团队对此没有重点关注，只是在实施中通过电话向建设方技术负责人了解电源引入情况，但是得到的答复和实际情况居然是相反的，项目整体施工进度一定会受到影响。为了将影响控制到最小程度，于是，我立刻与建设方负责人

进行沟通，并对8家医院的电源引入工程进行实地了解，结果8家医院中只有中医院完成了电源引入工作，建设方承认责任在他们自身。针对于实际情况，我通过与建设方协商，作了如下决策：一方面剩余的7家医院电源引入工作同步开展，尽快完成。另一方面项目施工计划进行调整，先不接电调试，将人员安排到其他医院继续施工，最后统一调试。但是，因为电是调试工作的基础，对项目进度的影响已经显现，工期一定会受到影响的。我与建设方信息科张主任进行了协商，并通过请示领导，对工期进行适当的延长，我同时将施工计划进行了及时的调整，并对项目整体管理计划进行同步更新。

随着项目的深入，时间临近春节，本来我在项目管理计划中考虑到了春节对于项目实施的影响。但是没有想到的是，春节对于项目进度的影响不仅仅是假期。由于春节前，国家卫生部的人员要对试点城市的项目情况进行考察调研。建设方领导非常重视，指示一定要最少先完成一家医院的信息化建设。及时调整施工计划后，各个方面基本准备妥当，但是按照计划2285服务器的HBA卡春节后到达现场，这就造成服务器无法连接到虚拟带库和磁盘阵列，HIS运行的数据无法调用和存储。因为时间刚好是春节前，物流异常紧张，平时3天到达日期的，实际到达的日期根本无法掌控。形势异常严峻，虽然此次检查完全是意料之外，但是这次检查对于建设方异常重要，如果本次事情处理不好，将对建设方和项目产生无可挽回的影响。我立即向公司领导作了紧急汇报，并立即组织团队人员协商，达成处理措施如下：1）催促供货方尽快运达，物流如果困难可以考虑派人运送；2）利用本公司资源看能否从别处或是其他的工程中调整出HBA卡；3）将其他医院5485设备的HBA卡移到本医院的服务器上看是否可用；4）如果以上措施都无法实施，将服务器上挂硬盘，这样将磁盘阵列中的硬盘安装到服务器中。虚拟带库和磁盘阵列虽然无法连接，但是因为是上级检查，数据量并不大，通过本机硬盘的数据调用和存储应该可以满足上级检查调研的要求。我将项目团队的应急措施告知我方领导和建设方负责人，建设方表示全力配合我们工作。我马上与供货方联系，得知HBA卡已经通过物流发出，无法追回，他们并没有备件，再生产显然来不及，所以无法派人运送了；通过公司的渠道了解到其他的工程中也没有使用到HBA卡；于是 我计划将5485设备的HBA卡应用到2285服务器上，结果无法实现预计功能。经过分析实验，发现是两种服务器的驱动不匹配。刚好我的项目团队中有一伙伴曾经在其他项目终为HBA卡驱动过，他手中还留有驱动程序。经过实验，将驱动程序重新更新后，HBA卡很好的正常工作了，难题迎刃而解。

通过项目团队和各干系人的共同努力，最终项目进入了收尾阶段，我们项目进过一个月的试运行，系统运行良好。于是，我们带领建设方对项目进行了初验。初验非常顺利，按照合同约定，30天后项目进行终验，但是，在终验时，建设方领导不愿意在验收报告上签字。主要担心项目验收后，项目如果出现问题我方不再像现在这样负责，于是我一方面将情况汇报给公司领导，请求高层会面，，另一方面经领导统一制定了为期三年的售后服务方案，因为建设方担心系统运行质量，那么充分的试运行是检验项目的试金石，所以我又承诺将试运行期限再延长30天，若是30天后系统没有问题，再进行终验。最后，在我公司与建设方签订完售后服务合同后，建设方顺利的在项目验收报告上签了字。我将此项目的文档进行了及时更新并对项目进行了经验总结，更新了组织过程资产。

回顾起来，项目的成功应该得益于我们在项目进行的最初期阶段就引入了项目整体管理理念和方法，对项目进行了科学、规范的整体管理。通过项目整体管理，使项目所有的组成要素在适当的时间充分地、有机地结合在一起，极大地提高了项目的实施效率。

 

第二篇：项目成本管理论文

工程项目成本管理研究

摘要: 随着市场经济的发展，在工程项目实施过程中从投标到项目的施工组织、资产结构、资金运用和经营管理等方面都发生了一系列变化，给成本管理带来了许多新的问题，所以目前我国许多企业所采用的传统成本管理方法存在着诸多缺陷,难以满足企业参与市场竞争的需要,必须加以改进和完善。本文针对工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。

关键字：工程项目、问题、对策

一、工程项目的定义

工程项目是指建设领域中的项目,一般是指为某种特定的目的而进行投资建设并含有一定建筑或建筑安装工程的建设项目。工程项目管理就是适用各种知识、技能、手段和方法去满足或超出工程项目利害关系各方的要求和期望。

工程项目管理实施阶段的主要任务是将“蓝图”变成工程项目实体,实现投资决策意图。在这一阶段,通过施工,在规定的范围、工期、费用、质量内,按设计要求高效率地实现工程项目目标。本阶段在工程项目建设周期中工作量最大,投入的人力、物力和财力最多,工程项目管理的难度也最大。这就会随之出现许多问题。

二、建筑工程项目成本管理中存在的主要问题

1 成本管理意识不强

在项目成本管理中,公司级管什么,项目部管什么,责任不明确,虽然企业要求项目部要做到先算后做,但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员,但责任不落实,工作不到位,财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节,有预算无核算,大部分无项目经济分析比较,没有具体的节超建议和措施,即使能从结算上反映项目盈亏,但弄不清盈亏原因。

2人员素质不高,责任心不强

有部分具有施工管理和组织经验的人,成本管理能力有限,文化水平及专业理论知识水平不高;具有理论知识水平的大学生经验又不足;具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人,则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁,工作不连续,干多于少收人差不多,责任心不强。

3 材料管理不严。浪费现象严重

材料费用占整个工程造价的60%,材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度,从仓库领料有数,但余料无回收,失窃浪费严重,尤其是计件承包只包工不包料,工人班组只顾出产值,材料、物资过量消耗,机械设备过度磨损.,小型手动工具更无人爱护,有时借出有手续,返还无验收;或下料计算不准确,损耗率超标。钢材看管不严,遗失时有发生;材料型号不对,造成闲置浪费,材料供应量与实际不符;监督机制不健全,出了问题往往追不到责任人,这也造成成本失控的主要原因。

4 成本核算留于形式,指导意义不大

一般来说,每个项目虽配有预结算员,但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量,作为结算依据之一,在施工过程中无将成本预算和成本核算结合起来,由于项自没有阶段成本分析,没有分部分项成本分析,没有实际成本与预算成本、计划成本的比较,没有幢号、班组成本分解,因此对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全,奖罚办法不落实,成本超支与大多数人的个人收人无直接钩,因此管理人员对情况并不十分关心,不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况,只要进度跟得上,总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制,没有分部分项成本控制,所以最后顷目完工后成本也就没有有效控制,有时甚至到结算时才知道项目亏损。

三、建筑工程项目成本管理对策分析

成本管理是一项复合性工作,需要多个部门相互配合,工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏,都会造成项目成本不必要的损失。

1 建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制

规范的成本管理体系和责、权、利相结合的成本管理模式和体制,应遵循民主集中制原则、标准化、规范化的原则并根据项目实际情况进行建立。施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体,施工企业成本管理的主体是施工项目经理部,成本管理的主体是施工工程项目、项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员。

2 从质量成本管理上要效益

对施工企业而言,产品质量并非越高越好。无论是质量不足或过剩,都会造成

质量成本的增加,都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使4类质量成本的综合达到最低值。一般来说,质量预防费用起初较低,随着质量要求的提高逐渐会增加,当质量达到一定水平再要求提高时,该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定,不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然,开始时因质量较差,损失很大,随着产品质量不断改进,该项损失逐步减少。三者交叉的作用,必须能找到一个质量成本最低的理想点。

3 从工期成本控制上要效益

工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说,并不是越短越好,而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本,把工期成本控制在最低点。工期成本表现在两个方面,一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用;另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本。一般来说,工期越短,工期措施成本越小;但当工期短至一定限度时,工期措施成本则会急剧上升。而工期损失(如停工、窝工、返工等)则不然,因自然条件引起的工期损失,其损失额度相应较小,通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小,该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失,随着时间的推移,经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素.就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。

4 强化经济观念,树立全员经济意识

施工企业必须加大宣传力度,树立全员经济意识。首先要统一思想认识,从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育,灌输经济意识,把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里,对于施工作业队除组织大规模的教育,使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训,提高专业人员的素质,这是实现成本目标的保证。

5 提高技术水平,降低成本

施工技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期,一定技术水平条件下,成本可以通过加强管理来降低,但这种方法不可能使成本一直降低,因此,企业管理者为了降低施工项目成本,就需要不断总结经验,改进工作方式,提高技术水平。如果技术人员及工作人员的技术水平差。项目的合格率就会下降,这样不仅浪费了建筑工程项目也浪费了时间,使成本大大的增加了。我们应该看到市

场明天的需求,引进先进的施工技术,先进的施工工艺.先进的设备,加强对员工的技术、技能及道德品质的培训,让员工真正感受到自己是企业的主人,企业的兴衰与自己是密切相关的。

6 完善合同文本,避免法律损失

施工项目的各种经济活动,都是以合同或协议的形式出现,如果合同条款不严谨,容易让对方钻空子,造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立,产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。

四、结束语

创新是改进成本管理的首要问题,包括管理观念的创新、成本管理制度的创新、成本管理人员及手段的创新。加强成本控制是改进成本管理的关键环节,只有把现代的成本控制和管理手段有效地运用于实践当中,才能真正解决建筑工程成本管理工作中容易出现的问题。同时，随着企业经营环境的日益复杂化，企业管理进入了战略管理时代，需要对传统成本管理进行适应性变革，制定科学的成本管理目标，采用科学的成本管理手段，实现创新成本管理多元化格局，促进主要管理职能履行的发展形态。在市场经济的条件下，成本已呈现多元化趋势，成本管理必须提到战略高度，识别那些能引起产品增值和成本降低的关键因素，在传统成本管理的基础上拓宽成本管理领域。企业要想在市场经济的大潮中求得发展，在成本管理上必须要有创新精神，通过战略成本管理增强活力，提高核心竞争力。

参考文献

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[3] 姚丛斌， 《浅议项目的费控管理》 ，机械工业出版社，20xx

[4] 曹金生， 《工程项目成本管理浅析》 ，天津市政工程，20xx

[5] 李世荣， 《工程建设项目管理》 ，武汉理工大学出版社，20xx

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[7] 吴乐， 《挣值分析法及其在项目成本管理中的应用》 ，20xx

[8] 胡芳， 《强化项目成本管理提高施工企业效益》 ，20xx

[9]张雷，建筑施工项目成本控制研究 合肥工业大学,20xx-05-01.

项

目

管

题目：工程项目成本管理研究专业：

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姓名：理 论 文 市场营销 营销09-1班 540906050104 丁建锋