万科项目开发计划管理制度（试行）

第一条   目的

为规范计划管理流程，提高整体计划管理质量，提高公司整体运作效率，制订本制度。

第二条   适用范围

本制度适用于上海 土地获取后项目开发计划的编制、执行与管理。

第三条   定义

项目运营计划——获取新项目后上报总部决策（II）计划中明确的项目经营计划；

项目年度指导性经营计划——年初（5月）根据公司次年年度经营指标制定的项目次年年度指导性经营计划；

项目年度经营计划——年末（10月）根据公司次年年度经营指标制定的项目次年年度经营计划；

项目开发节点计划（动态计划）——围绕项目开发确定的各阶段主要控制节点（70个节点）计划

A类节点——项目开发节点计划中的重要控制节点；

B类节点——项目开发节点计划中关键路径上的重要任务，专业、部门间的主要接口工作；

C类节点——项目开发节点计划中影响较单一的节点，其变化不影响后续重要节点。

 集团项目运营管理平台——一由集团开发综合项目工程、销售、成本、结算、规划、资源、资金等信息的管理平台。

项目计划信息平台——由上海公司开发对项目开发主线上的主要工作时间节点进行集中管理的信息平台。

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万科集团经营计划管理制度（MHKG-JH-ZD-003）

 

1.  目的

    确定集团及各子公司年度经营计划的管理体系，明确公司各部门计划的管理职责，根据集团的整体战略编制与落实年度经营计划。

2.  适用范围

本制度适用于万科控股集团有限公司及下属各子公司。

集团下属子公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定，报集团经营管理部审批通过后执行。

3.  定义

3.1.  年度经营计划：指根据公司发展战略规划及年度工作重点编制的一个年度内的公司经营计划。用于指导公司年度内的各项经营工作。

3.2.  季度工作计划：根据年度经营计划按季度编制的经营计划，用于指导公司各部门、各子公司的季度工作。

4.  职责

4.1.  总裁

4.1.1.  提出年度经营目标及框架思路；

4.1.2.  召开总裁办公会审议年度计划；

4.1.3.  召开总裁办公会对各子公司各部门的月度与季度总结；

4.1.4.  对集团年度经营计划进行审批。

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万科集团资金收支计划管理制度（MHKG-CW-ZD-001）

1   目的：

为了增强集团资金管理的规范性、计划性和有序性，提高资金使用效率和风险管理能力，特制订本制度。

2    适用范围：

本制度适用于万科控股集团有限公司及下属各子公司。

3   定义：

3.1资金收支计划管理：是指集团对现有资金及未来一年（年度计划）或未来一个月（月度资金收支计划）的资金流入、流出等资金全过程的计划管理。

3.2资金收支计划：是集团以计划表格形式下发的执行文件，是各子公司年度承包经营责任制合同的组成部分，计划实际执行情况也是集团考核各级领导的一项指标。

4   职责：

4.1集团财经部：

4.1.1 作为集团资金收支计划管理的归口管理部门，通过资金收支计划对子公司进行资金管理。

4.1.2培训和指导各下属子公司正确编制资金收支计划，督促、检查各下属子公司资金收支计划编制的进度。

4.1.3 负责审批后资金收支计划的下发及经审批资金的调度。

4.1.4分析子公司资金收支计划执行的差异情况，督导子公司切实执行资金收支计划。

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万科项目开发计划管理制度（试行）

第一条   目的

为规范计划管理流程，提高整体计划管理质量，提高公司整体运作效率，制订本制度。

第二条   适用范围

本制度适用于上海 土地获取后项目开发计划的编制、执行与管理。

第三条   定义

项目运营计划——获取新项目后上报总部决策（II）计划中明确的项目经营计划；

项目年度指导性经营计划——年初（5月）根据公司次年年度经营指标制定的项目次年年度指导性经营计划；

项目年度经营计划——年末（10月）根据公司次年年度经营指标制定的项目次年年度经营计划；

项目开发节点计划（动态计划）——围绕项目开发确定的各阶段主要控制节点（70个节点）计划

A类节点——项目开发节点计划中的重要控制节点；

B类节点——项目开发节点计划中关键路径上的重要任务，专业、部门间的主要接口工作；

C类节点——项目开发节点计划中影响较单一的节点，其变化不影响后续重要节点。

 集团项目运营管理平台——一由集团开发综合项目工程、销售、成本、结算、规划、资源、资金等信息的管理平台。

项目计划信息平台——由上海公司开发对项目开发主线上的主要工作时间节点进行集中管理的信息平台。

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万科集团项目整体开发经营计划管理办法（MHKG-JH-ZD-002）

 

1.  目的

    明确项目运作的总体计划，理顺部门之间工作的衔接和配合，加强项目运作过程的信息反馈和监控，提高解决问题的效率，有效地控制公司项目运营成本和时间进度，督促各部门按时完成月度目标任务，特制定本办法。

2.  适用范围

本办法适用于集团及下属各控股房地产项目子公司。

3.  定义

3.1.  项目前期工作及关键节点计划：指项目获取之后至项目规划方案报审获批之前的工作开展计划，主要包括公司建设、项目调研、产品定位、方案设计、手续报批等方面的内容

3.2.  项目分期计划：指项目规划方案报审获批之后，对项目共分几期，每一期的建设内容、建设时间周期等方面宏观方面的进度计划；是编制项目整体开发计划的前提和基础。

3.3.  项目开发整体计划：指根据公司发展战略目标编制的房地产项目开发计划，内容涵盖项目开发全过程，用于指导子公司项目的开发工作。

3.4.  关键控制点：指总体计划中关键线路上主要工序的完成时间。例如：市场调研、产品定位、方案设计、扩初设计、施工图设计、场地平整、土方开工、主体开工、主体封顶、外装饰完工、开始预售、竣工备案等。

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1、 计划运营体系需要激励、权责、流程等体系的支撑，否则即使有计划，有跟踪计划的人

还是执行不了。

2、 项目成功的标尺（龙湖）

第一层面：项目成功

项目销售净利润率＞20% 财务视角（收益类指标）

项目内部收益率IRR＞69% 财务视角（投资效率指标）

一次性交房成功率＞98% 运营视角（质量指标）

项目一级计划达成率＞80% 运营视角（进度指标）

第二层面：项目管理成功

形成PMO制度下高标准的项目运作模版（包括但不限于，项目启动会综合模

版、别墅项目建造标准模版、样板区建设计划管理模版、报批报建流程模版）

学习视角 （知识管理）

锻炼出能打硬仗的项目团队：项目建设过程中，向公司其他项目团队输送人

才不少于5人 学习视角（人才培养）

第三层面：公司成功

奠定在地区内地产界的口碑及领先地位：项目品牌知名度进入前5；单项目

年度销售额进入前5. 客户视角（项目品牌，客户满意度）

项目评价指标：财务视角、运营视角、客户视角、学习视角

3、 龙湖项目启动会成果（拿地后20个工作日）：

A、 项目定位报告---营销

B、 售楼处、样板房选址、定位及开放计划（选址、景观概念、交通组织流线、周边环

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万科企业股份有限公司

万科集团

房地产管理流程

(内部资料注意保密)

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万科企业股份有限公司

流程目录

一、人事行政部

行政－01

行政－02

行政－03

行政－04

行政－05

行政－06

行政－07

行政－08

行政－09

行政－10

人事－01

人事－02

人事－03

人事－04

人事－05 会议管理流程…………………………………………………04 专项档案管理流程……………………………………………05 固定资产采购领用管理流程…………………………………06 公文管理（发文）流程………………………………………07 公文管理（收文）流程………………………………………08 办公用品采购领用管理流程…………………………………09 网络信息管理流程……………………………………………10 重要档案借阅管理流程………………………………………11 文书档案管理流程……………………………………………12 秘书日常事务管理流程………………………………………13 培训计划管理流程……………………………………………14 招聘管理流程…………………………………………………15 员工定薪管理流程……………………………………………16 职位说明书管理流程…………………………………………17 绩效考核管理流程……………………………………………18 人事－06－劳动合同管理流程……………………………………………19

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