一、软件项目实施方案概述

软件产品，特别是行业解决方案软件产品不同于一般的商品，用户购买软件产品之后，不能立即进行使用，需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工作，我们将这一系列的工作称为软件项目实施。大量的软件公司项目实施案例证明，软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。项目实施规范主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容，每个阶段下面有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。下面将按照每个项目实施阶段分别介绍。

二、软件项目实施方案介绍

（一）项目启动阶段

此阶段处于整个项目实施工作的最前期，由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。

此阶段主任务：

公司：

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一、软件项目实施方案概述

软件产品，特别是行业解决方案软件产品不同于一般的商品，用户购买软件产品之后，不能立即进行使用，需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工作，我们将这一系列的工作称为软件项目实施。大量的软件公司项目实施案例证明，软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。项目实施规范主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容，每个阶段下面有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。下面将按照每个项目实施阶段分别介绍。

二、软件项目实施方案介绍

（一）项目启动阶段

此阶段处于整个项目实施工作的最前期，由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。

此阶段主任务：

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软件实施方案总结

一、软件项目实施方案概述

软件产品，特别是行业解决方案软件产品不同于一般的商品，用户购买软件产品之后，不能立即进行使用，需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工作，我们将这一系列的工作称为软件项目实施。大量的软件公司项目实施案例证明，软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。项目实施规范主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容，每个阶段下面有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。下面将按照每个项目实施阶段分别介绍。

二、软件项目实施方案介绍

（一）项目启动阶段此阶段处于整个项目实施工作的最前期，由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。

此阶段主任务：

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｛项目名称｝ 软件测试总结报告

编号：｛项目名称缩写｝

版本:X.X

变更记录

1 项目信息

2 测试结果

2.1测试活动总结

2.2测试用例覆盖率统计

2.4质量分析及调整措施

2.4.1偏差原因说明

对上述工作量、进度、测试用例覆盖率及质量目标的偏差原因进行综合分析

2.4.2影响分析

说明偏差对关键因素的影响，如对总体质量目标、阶段质量目标、项目总进度、阶段进度、工作量等

2.4.3纠正措施说明

说明将采取的纠正措施（如是否需要修订总体质量目标、是否需要修订项目计划，包括部分模块重新设计及开发等，是否需要修订测试计划，包括变更测试策略和测试用例，延长测试进度、增加资源再进行测试等）

2.5遗留缺陷说明

如系统在交付用户时仍存在缺陷需要填写本小节。

3 测试用例分析统计

3.1测试用例效率分析

4 测试结果分析

4.1能力陈述

经测试证实了的本软件的能力，如 实现所有功能需求 满足非功能性需求

系统设计文档完整，且符合规范 代码符合规范，且与系统设计一致

4.4发布前软件版本的质量综合评价

1）根据缺陷密度与同类产品的缺陷密度的比较情况评价软件产品质量（若小于/等于同类产品的缺陷密度，则该软件产品质量相对较好；反之，则相对较差）。

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工作总结

尊敬的领导：

您好！

本人自20xx年x月x日受聘于公司以来，在上级的正确领导下，熟悉掌握了实施顾问的工作。转眼间，三个月已经过去。回首这三个月来的工作，主要是一个学习阶段，工作方面尽管为公司的贡献微薄，但却踏出了最为重要的一步。在公司的三个月中，对公司的企业文化，以及公司的组织机构等方面充分了解。以下是自己对这三个月来工作学习方面的总结感受如下：

（一）刚入公司的时候，前期是看一些关于航空的资料，航天术语，以及关于公司以前做过的各种项目的文档。然后指导老师谭廷涛跟我讲解关于东航机供品的业务知识，以及系统架构。之后陈总指导我，模拟向用户培训，测验我对整个机供品系统的理解，第一次讲得不理想，很慌张，第二次效果不错，有了很大进步。随后来了两位新同事，再讲了一次，就这样，我对整个机供品系统越来越熟悉。

（二）对系统深入了解是通过80个修改列表的问题，80个不同的BUG需求一一验证，使我对系统有了一个全新的认识，随后项目经理毛宏伟把我加入了机供品项目组群，群里面出现了问题，我就去看项目成员是如何解决的，然后自己再在后台解决一次，慢慢的对系统后台数据库这一块慢慢熟悉。

（三）以上两点都可以规划为学习阶段，这两个月的时间也会跟我安排一些工作，但随着冬春配备计划的准备开始，我正式开始接手工作，从10月x日开始，在指导老师谭廷涛的安排下，我们提前整理，东航800个航线20xx个航班，从前期数据整理，每天负责100多个，再到导入系统后数据验证，我负责总部、浙江、山西、四川、安徽、河北、山东、西北、江苏总计约1000条数据，期间也遇到各种问题，项目组成员之间不断讨论，发现问题，解决问题，使我每天工作越来越有干劲，跟项目组的成员之间越来越熟络。就像指导老师谭廷涛说的：“我工作几天学到的东西，比我一个月自己学到的知识更快，更多。”在工作中学习，正应了一句话：实践出真理。

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软件实施问题总结

前言：当一个卖出去的软件

出现了问题的时候，甚至顾客要求退货了，这一定存在很多问题和漏洞 召开紧急会议，销售部和实施部。

1暴露问题

2分析问题

3总结解决方案

4实施解决方案

问题1：内部沟通问题：销售部和实施部两个部门应该是密不可分的，但 是沟通太少，没统一想法。

问题2：责任划分不清晰：销售部只想着把软件卖出去，而忽视了实施软件的某些特殊功能是否能达到，实施只想着把软件问题处理了而软件问题处理不了，可能会怪销售提前没和顾客提出，销售又怪实施人员技术不行。 问题3：实施技巧欠缺：实施部在实施的时候，因为没和销售沟通的前提下，在软件没有或暂时没有功能时候，表达出软件没有此功能，这样让顾客否认了销售前期承诺的软件功能，否认了公司。

问题4：在客户语言沟通问题：销售或实施过程中， 语言不妥，沟通不恰当。

分析问题

问题1：部门才建立磨合期不默契，在出现问题，体现出重要性。

问题2: 责任不明确，只想着自己单干而忽视了团队协作，部门之间信任 度问题，销售怀疑实施能力，实施怀疑销售过于虚吹软件。

问题3：方案不明确，软件功能不明确，前期没写功能确认表，所以实施没明确目的，顾客验收出现漏铜。

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案例7：中小企业ERP 系统实施失败总结与原因分析

何谓“ERP 实施失败”？笔者前不久在中小企业密集的浙江宁波，了解到三家民营中小企业的ERP 实施失败的经历。三家企业都很无奈地放弃了他们的第一个ERP 项目。这是比较典型的ERP 实施失败案例。何谓“ERP 实施失败”？简单地理解，就是企业在投入了一定的资金、资源和一系列企业活动，启动并实施以ERP 系统为主要内容的信息化项目之后，因为在实施过程中碰到了很多意外的情况和困难而导致项目停止，或者是因为ERP 软件的功能和实施者的解决方案远远不能满足企业的真实管理需求，或者是ERP 系统实施并上线运行之后企业没有得到应有的管理提升和价值回报，或者是尽管ERP 系统的实施得到了企业的暂时认可，但因为软件供应商和实施者的维护服务原因使企业遭受了严重的经营效益损失，等等。笔者前不久在中小企业密集的浙江宁波，了解到三家民营中小企业的ERP 实施失败的经历。这三家企业前两年开始ERP 选型之前，对ERP 系统及其效用、风险都有粗浅的认识，也很迫切地希望通过ERP 系统的实施解决企业现有的一些经营管理问题，在选型的时候特别关注软件功能与企业现行业务模式的匹配，忽略了对实施者背景、经验、能力、服务效率等方面的考察，当时因为觉得台湾某ERP 软件的功能、台湾顾问的讲解都很亲切（比较贴近各自企业的现行业务），价格又低，所以就选择了这款由国内著名公司销售、实施的ERP 软件产品。但随着实施的开始和深入，三家企业都明显感觉到实施人员的企业经验不足、过分依赖软件功能、综合能力欠缺，不能针对企业的管理难点进行诊断分析，软件功能的实现没有解决企业的问题，甚至没有提高业务处理的效率，而且实施过程中的基本维护和服务效率远远不能满足企业的要求，??最后，三家企业都很无奈地放弃了他们的第一个ERP 项目。这也是比较典型的ERP 实施失败案例。中小企业ERP 系统实施失败或不成功或没有实际价值，其原因到底是什么呢？通过对国内一些中小企业ERP 项目实施失败案例的总结、分析和思考，笔者认为：企业ERP 系统没有取得企业认同的“成功”或者实施

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中小企业ERP系统实施失败总结与原因分析

何谓“ERP实施失败”?简单地理解，就是企业在投入了一定的资金、资源和一系列企业活动，启动并实施以ERP系统为主要内容的信息化项目之后，因为在实施过程中碰到了很多意外的情况和困难而导致项目停止，或者是因为ERP软件的功能和实施者的解决方案远远不能满足企业的真实管理需求，或者是ERP系统实施并上线运行之后企业没有得到应有的管理提升和价值回报，或者是尽管ERP系统的实施得到了企业的暂时认可，但因为软件供应商和实施者的维护服务原因使企业遭受了严重的经营效益损失，等等。笔者前不久在中小企业密集的浙江宁波，了解到三家民营中小企业的ERP实施失败的经历。这三家企业前两年开始ERP选型之前，对ERP系统及其效用、风险都有粗浅的认识，也很迫切地希望通过ERP系统的实施解决企业现有的一些经营管理问题，在选型的时候特别关注软件功能与企业现行业务模式的匹配，忽略了对实施者背景、经验、能力、服务效率等方面的考察，当时因为觉得台湾某ERP软件的功能、台湾顾问的讲解都很亲切(比较贴近各自企业的现行业务)，价格又低，所以就选择了这款由国内著名公司销售、实施的ERP软件产品。但随着实施的开始和深入，三家企业都明显感觉到实施人员的企业经验不足、过分依赖软件功能、综合能力欠缺，不能针对企业的管理难点进行诊断分析，软件功能的实现没有解决企业的问题，甚至没有提高业务处理的效率，而且实施过程中的基本维护和服务效率远远不能满足企业的要求，??最后，三家企业都很无奈地放弃了他们的第一个ERP项目。这也是比较典型的ERP实施失败案例。

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