组织管理诊断报告

一、病症及案例

表现为: 地衣，“大企业，小管理”的矛盾突出。企业的规模已经急剧扩大，管理方式仍是管理小企业的甚至家庭作坊式的方式。第二，在企业经营过程中，没有长远发展规划，没有及时改善企业运行构造。每个企业都应有自己的发展规划和程序，还要及时改变企业的运行构造，以保证企业这一特殊机体的有机运行。第三，企业管理虚弱，组织结构模式落后考察我国民营企业集团的发展史可发现，其组织管理模式通常是以老板个人为中心建立起来的集权制组织结构，许多不适合集团公司管理的组织结构与方法因已成习惯而延用下来，继续在企业管理中发挥重要作用，这必然导致决策缺乏民主化、科学化，其它管理人员有意见也不敢提。缺乏民主化、科学化的决策机制。一类企业采取中央集权制，决策权过分集中。在创业初期时它能充分体现决策的高效率，但当企业规模越来越大、个人的综合素质还不全面时，这种机制无法干预个人的错误决策，这时企业的运行就相当危险。如巨人集团，史玉柱个人股份占９０%以上，董事会其他老总没有股份，因此决策时他们很少坚持自己的意见，也无法干预决策。另一类企业如太阳神，其决策机制却过于分散，缺乏必要的集中。它由七个一级大部共同组成宏观管理部，公司的每个决议都要七名一级经理同意才能生效。这种严格的决策机制在公司快速成长时确实发挥了积极作用，但不容否认的是，这种决策机制导致管理僵化、决策慢。第四，管理规章不实不细，不能贯彻执行。一些企业制定了许多规章制度和纪律要求，但这些规章、纪律大部分没有严密的具体细则，可操作性不强，实际上是有法难依。还有的由于纪律不严明，造成有法不依、违法不究的后果。第五，财务管理严重失控。财务管理是企业管理的核心，财务管理一乱，其他方面就会跟着乱。有的企业财务状况混乱、存在管理的黑洞。三株的总裁吴炳新就指出其公司部分财务人员责任心差，没有认真履行职责。另外，财务与营销的脱节也是财务管理的一个重要问题。财务帐目不能给企业决策提供任何参考，使整个企业的发展处于盲目状况。第五，忽视现代化管理的设施和手段等管理的基础条件。１９９３—１９９４年，国家有关部门三次登门向飞龙集团推广现代自动化管理程序，但这三次上门送宝都被飞龙总裁拒之门外，后来在保健品市场滑坡时，出现资金混乱的局面。第六，理念管理存在错误。企业的理念应是切合实际、具体而明确的，并且要持之以恒地推广到每个员工心里。国内一些成熟的大企业，其企业理念就鲜明而实在，如ＴＣＬ的企业理念是:“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”，从而为企业集团的发展确定了具体而明确的方向。与ＴＣＬ相比，我们很多的民营企业就相形见绌了:整个企业发展既无明确纲领，又无具体措施，大到企业的宗旨、原则，小到具体战术、策略，一切都随心所欲，找不到明确的方向。所以，企业在遇到问题时缺乏抵抗力，甚至不堪一击。当然，经营理念绝非万应仙丹，但它如线一般将资本、人力、制度等要素贯穿起来，形成一个整体，它是企业的灵魂。第七，民营企业从形式

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xx陕西秦岭发电公司组织管理诊断报告

一、公司基本情况

（一）历史沿革

xx陕西秦岭发电有限公司是中国xx集团公司拥有的陕西主力发电企业。公司位于陕西省华阴市境内，总装机容量1050MW，年发电能力50亿千瓦时。公司的前身为原西北电管局秦岭发电厂，始建于1969年，分三期工程建设完成。一期工程装有上海电气集团生产的两台125MW双水内冷汽轮发电机组，分别于1972年12月和1974年9月建成投产；二、三期工程安装四台东方电气集团生产的200MW汽轮发电机组，1978年3月开工建设，1986年11月全部建设完成。当时是西北地区第一、全国第四座百万电厂。

2000年4月公司化改制时，经过资产重组，原秦岭发电厂二、三期（4×200MW机组）组建成为陕西秦岭发电有限责任公司；原秦岭发电厂一期（2×125MW机组）组建成为陕西秦华发电有限责任公司。两公司分别由陕西省投资集团公司和陕西秦龙电力股份有限公司控股，一套经营班子全面负责两公司的生产经营管理工作。

2007年6月，中国xx集团公司根据国家处置“920项目”资产的需要，收购了西北电网有限公司和陕西省电力公司所持秦岭公司40%股权。2007年11月，xx集团公司再次收购陕西省投资集团公司所持秦岭公司60％股权，收购完成后，xx集团公司全资拥有秦岭公司。公司注册名称变更为：xx陕西秦岭发电有限公司，成为中国xx集团公司拥有的陕西主力发电企业。

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山东省路桥集团有限公司

改制与管理模式设计咨询项目

组织结构诊断报告书

20##年5月23日

目  录

1．核心业务价值链分析. 1

1.1价值链分析法的基本原理. 1

1.2路桥集团的核心价值链分析. 2

2．组织设计的原则. 4

2.1目标统一原则. 4

2.2分工明确原则. 4

2.3相互协调原则. 4

2.4因事设职和因人设职相结合原则. 4

2.5统一指挥的原则. 5

2.6责权利相统一的原则. 5

2.7精干高效原则. 5

2.8组织弹性原则. 5

3．集团当前的主要组织结构问题诊断与分析. 6

3.1部门职能诊断和分析. 8

3.2管理层次与幅度诊断和分析. 10

3.3组织职权诊断和分析. 13

3.4横向联系诊断和分析. 16

3.5业务流程诊断和分析. 16

3.6组织运行诊断与分析. 18

4.组织结构问题诊断总结与建议. 19

山东省路桥集团有限公司

组织结构诊断

1．核心业务价值链分析

组织是为了达到共同目标，通过分工和协调结合起来的人员的集合形式。组织工作是以组织目标为依据，将实现组织目标必须进行的各项业务活动加以分类组合，划分不同的管理层次和部门，并将各类活动所必须的职责、职权授予各层次、各部门的组织成员以及规定这些层次和各部门之间的相互配合关系。组织工作的基础是各项业务活动的分类组合。下面用价值链分析法对这些业务活动进行分析。

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引言

20xx年11月2日，XX总公司成立中国人民大学-XX公司联合课题组，专门研究XX公司战略转型与组织管理问题。经过一个月的紧张工作，联合课题组提出了本项组织诊断报告，供公司领导与XX全体员工参考，并希望获得来自各方面的意见反馈，以便更好地把握XX的问题和优势，从而为战略调整的实施奠定基础。 （一）、课题研究的背景和缘由

XX公司的业务大幅滑坡和人才大量流失引起公司上下的极度关注，公司新任领导受命于危难之际，决心通过机制调整实现XX公司的变革，对XX公司向市场化的转变夯实管理基础。

（二）、本项报告的主要任务

理清XX当前生存与发展的挑战与问题，解析XX公司的管理运行机制，揭示XX公司可持续发展的关键点，分析XX公司组织变革的内外部条件与变革着眼点。

（三）、本项报告的基本逻辑结构：

（四）、课题研究的意义

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透析XX公司的现状，提出XX公司生存与可持续发展的基本命题，引入XX变革与发展的理念，为XX管理层的决策提供参考意见；对XX公司中高层管理人员进行集思考、文化、知识于一体的培训；激发XX公司全体员工对一些重大原则性问题的思考和讨论，力求增进公司内部的共识程度。

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引言

20xx年11月2日，中技总公司成立中国人民大学-中技公司联合课题组，专门研究中技公司战略转型与组织管理问题。经过一个月的紧张工作，联合课题组提出了本项组织诊断报告，供公司领导与中技全体员工参考，并希望获得来自各方面的意见反馈，以便更好地把握中技的问题和优势，从而为战略调整的实施奠定基础。

（一）、课题研究的背景和缘由

中技公司的业务大幅滑坡和人才大量流失引起公司上下的极度关注，公司新任领导受命于危难之际，决心通过机制调整实现中技公司的变革，对中技公司向市场化的转变夯实管理基础。

（二）、本项报告的主要任务

理清中技当前生存与发展的挑战与问题，解析中技公司的管理运行机制，揭示中技公司可持续发展的关键点，分析中技公司组织变革的内外部条件与变革着眼点。

（三）、本项报告的基本逻辑结构：

（四）、课题研究的意义

透析中技公司的现状，提出中技公司生存与可持续发展的基本命题，引入中技变革与发展的理念，为中技管理层的决策提供参考意见；对中技公司中高层管理人员进行集思考、文化、知识于一体的培训；激发中技公司全体员工对一些重大原则性问题的思考和讨论，力求增进公司内部的共识程度。

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病理诊断报告模板

------肾脏肿瘤（一般为大标本）

1. 肾积水

（左/右侧）肾脏肾盂及肾盏粘膜慢性炎，大部分粘膜上皮脱失，固有膜内纤维组织增生，肾实质萎缩，肾间质内纤维组织增生伴慢性炎细胞浸润，结合临床及大体检查所见，符合肾积水之改变。

2. 肾脏良性肿瘤

（左/右侧）肾脏上极/中/下极（前面/后面）（被膜下/皮质区/髓质区/肾门区）肾腺瘤，嗜酸细胞腺瘤，后肾性腺瘤，血管平滑肌脂肪瘤，……，肿瘤大小为× × cm，周围肾组织未见著变。

免疫组化染色示：瘤细胞CK8( ), CK18( ), Vimentin( ), SMA( ), S-100( ), HMB45( ), Ki-67(+ %)，Leu7( ), EMA( )。胶质铁染色（ ）。

3. 肾细胞癌

（左/右侧）肾脏上极/下极/中部（前面/后面）（被膜下/皮质区/髓质区/肾门区）经典型肾细胞癌（透明细胞型/颗粒细胞型），乳头状肾细胞癌，嫌色性肾细胞癌，集合管癌，肾髓质癌，多囊性肾细胞癌，肉瘤样癌……。肿瘤大小为× × cm，侵犯/未侵犯肾被膜，侵犯/未侵犯肾盂，累及/未累及肾脂肪囊，累及/未累及肾上腺，肾静脉内见/未见癌栓，输尿管断端未见/见肿瘤，肾周围淋巴结内未见/见转移癌（ / ）。

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枣庄华博化工有限公司

安全社区诊断报告

20xx年

审核：马秀林 编制：马 磊

工作场所工作组

20xx年7月

1

一、社区诊断目的和意义

20xx年4月，依据生产安全工作组诊断方案，为了摸清企业工作场所安全领域的基本底数安全管理现状，事故与伤害干预的重点等；为确定企业工作场所安全领域的重点问题、重点人群、重点场所、安全需求、策划项目、设定目标计划提供依据，组织开展了工作场所的风险辨识及其评价工作。

二、实施主体与诊断的人员分工

牵头单位：枣庄华博化工有限公司安全科

指导单位：枣庄华博化工有限公司安全社区建设小组

配合部门：安环科、办公室、供销科、保卫科、各生产车间、企业附近单位及村居。

参与人员：

组 长： 马秀林 总经理

副组长： 顾勤伟 副总经理

成 员： 马 磊 文秘

马秀生 生产厂长

马晓龙 供销科长

赵达辉 丙酰氯车间主任

徐 坤 保卫科长

三、所用时间

20xx年4月-7月

四、辨识的范围

针对企业工作场所安全领域开展辨识与评价工作。

五、辨识的内容

1、工作场所领域危险源、事故伤害发生、隐患排查、应急、基础管理、持证上岗等安全状况；

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目录

一、企业简介（略） ....................... 3

二、管理诊断回顾 ....................... 3 

1. 诊断的目的与指导思想 ....................... 3 

2. 诊断的方式 ....................... 3 

3. 公司运营管理初判断 ....................... 4

三、企业存在问题 ....................... 4

1.企业发展战略 ....................... 4 

2.机构设置有待继续完善 ....................... 5 

3.监督及沟通机制缺失 ....................... 5 

4.业绩评价机制缺失 ....................... 5 

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