实验报告

一、 实验名称：ERP沙盘模拟实验

二、 实验目的：ERP沙盘模拟实验按照市场真实环境，模拟企业的经营过程，以体验式的互动学习方式，让学生在企业战略制定、市场分析、营销策略选择和财务管理等一系列活动中体会企业经营过程，从而认识到企业资源的有限性，感受一个经营者所面对的市场竞争的精彩与残酷；在实验中领悟科学的管理规律，学习管理知识、掌握管理技巧和制定决策的方法，洞悉企业成功经营的核心要素，体会到信息化管理的重要性和必要性，从而提高学生的分析决策能力和实践能力。

三、 实验设备：沙盘教具6套、多媒体教学

四、 实验内容：

1 ERP沙盘模拟对抗的基础背景设定为一家已经经营若干年的生产型企业。将把参加训练的学生分成6个组，每组代表不同的虚拟公司，小组的成员分别担任公司的不同职位。要求学生进行自我介绍—公司理念—个性化的展现公司精神面貌；

2每个小组（公司）经营一家初始条件相同的企业。在老师的指导下，要求学生自己按规定的初始状态进行布盘，要求学生做好分工，并进行记录；

3老师讲解运营规则，包括抢单、产品研发、市场开拓、厂房、设备投资与改造、交货、原料采购、成本计算、贷款、折旧、税金、综合费用、ISO认证、其他交易规划，以及最后的计分规则；

4各小组进行市场调研---制定、调整战略假定经营计划（工作要点）、填报预算表----根据经营计划调整内部资源；

5各小组根据市场调研和公司的经营战略决定在不同产品和不同市场的投资策略，科学下单；要求学生能对自己的资金和能力进行计算，根据公司的产能和资金等方面的状况进行拿单；

6各小组模拟运作1-2年的业务：推盘----填报交易记录----填报财务报表；

7各公司（小组）进行总结，总结自己公司经营中遇到的困难、解决措施、取得的成绩和感受，老师根据各公司（小组）的表现进行点评。

五、 实验结果分析：

我们小组最后的所有者权益为25M，在六个小组中排名第四，结果并不理想，主要原因在于前期广告投入过少，导致订单量小，库存严重。还有在第一年在建设生产线和产品研发过程中资金安排不合理，这直接导致了我们最后资金链的断裂。具体情况如下： 启始年：

启始年，为了帮助我们熟悉比赛规则，这一年六组统一按老师的要求操作。最终的所有者权益合计为66M。

第一年：

第一年，我们公司的广告投入为4M，在所有团队中排倒数第二，只能抢到2个P1产品的订单，导致了大量的库存积压，这为以后的资金链断裂埋下了伏笔。由于销售额过小而且账期为2Q，企业的流动资金开始表现出不足的趋势，但我们没有及时的进行贷款，并且同时开发了区域，国内，亚洲三个市场和P2产品，并对ISO9000和ISO14000同时进行投资，这些高额的投资和管理费用直接导致了我们第一年资金的不足。为了补充资金我们在第四季度进行了20M的短期借款。第一年我们的净利润是-24M，所有者权益下降为42M,我们第一次体会到了经营一个企业的难度。主要问题出在我们第一次进行沙盘实验，没有经验，思维不够开阔和全面，在投资方面也没有正确的估计和足够的胆量。

第二年：

第二年，我们的区域市场开发成功，第一年投资的一条自动化生产线也可以投入生产，但我们忽视了很重要的一点：区域市场的市场容量很小。在广告投入方面，我们吸取的第一年的教训，开始加大投入，但最后结果我们在本地市场投入3M,在区域市场投入了9M，抢到了市场老大的位置，但过多的广告投入再一次加重了我们资金的短缺。这一年我们只在抢到了一个本地市场P1产品的订单和三个区域市场的P1订单，结果证明我们对抢到市场老大后销售量的增加估计过于乐观。无法销售出产品并获得利润使我们不得不进行了第二次20M的短期贷款并在年末借入了40M的长期贷款。一年结束后库存积压问题更加严重，多达8个P1。所有者权益仅为17M。这一年的主要问题出在我们对市场营销方面的估算不足，导致

了广告费用的浪费和产品的积压。

第三年：

第三年，前期的生产线投入和区域市场市场老大的地位为我们带来了数量不小的订单，所以我们欣喜公司的经营将开始出现转机。年初我们的订单为8个P1，5个P2，1个P3。销售额可达到89M。但我们忽视了第一年和第二年所借的短期贷款，知道第三季度我们才发现偿还短期贷款后我们已经没有了流动资金。资金链的断裂使我们只能停止了柔性生产线和亚洲市场的投资。最后一个季度，面对高额的贷款数额，我们只能出售厂房，并进行了贴现。这一年的利润仍然是负数，所有者权益下降到13。

第四年：

第四年，由于资金链的断裂，我们这一年的经营和市场竞争都显得十分被动，资金不足是我们对两个市场的投资总额只有5M，多条生产线停产，在建的柔性生产线依然停止投资。这时候我们才最终体会到前期规划不合理所带来的滚雪球效应。我们只拿到了4个P1，3个P2，2个P3的订单，由于是最后一年，我们停止了原材料的储备，并出售了多余的生产线以回收资金。第四年结束后，我们的所有者权益为25M。

心得体会：

下面我们小组的同学将分别谈一下自己在ERP沙盘实验中的感想。

CEO（金秋）：作为CEO开始制定计划的时候想的过于的简单，对整个系统的把握不是很到位导致出现问题后不能很周全的考虑到生产和销售各个方面。在第一年关于借贷长期贷款和短期贷款上过于保守，导致后面的资金流动出现极大的困难。在市场的开扩和把握上做得也不够到位，导致销售方面做得不好，利润一直跟不上去。产品研发和机器的购买在宏观上没有调配导致机器在后面几年都出现了不同程度的停工，极大地降低了生产效率。由于ERP系统是对企业整个供应链系统和生产系统进行管理。这要求团队在经营中CEO要统筹全局，采购经理，生产经理，营销经理要共同协商原材料的购买，产品的生产和销售。同时财务主管要及时反映公司的财务状况，方便其他三位经理控制生产和销售的规模。所以在这次实验中协调和统筹方面还有很多不足，还需要努力将理论与实践结合好。

采购经理（吕志鹏）：作为采购经理明白和深刻体会到要根据订单和生产经理反映的情况合理安排原材料的采购，减少原材料的积压和避免生产时原材料不足的情况。根据营销经理反应的情况要合理控制库存量。在年初，要和营销经理一起分析这一年的市场情况，揣摩竞争者的心理，并最后和整个团队一起制定合理的广告投入。

生产经理（陈栋）：我在模拟比赛中扮演的是生产总监。作为生产总监，最重要的任务是完成上级下达的生产任务，同时与采购总监协调原材料的采购工作。本以为生产是一件简单的工作，其实不然。通过模拟我们发现，生产计划必须要与企业的营销战略相互配合。什么时候上新的生产线，上什么类型的生产线，新上的生产线生产什么产品等等这些问题都要与营销总监协调。倘若生产总监没有与营销总监协调好，将会出现两种情况。一种可能是企业迅速的扩大市场，但是生产跟不上，导致企业拿到了订单但是年末交不了货，这样企业不仅没有获得任何收益，还对最后的评分产生非常不好的影响。反之，产能过剩，大量的商品积压在库存中。与前一种情况相比，这种情况造成的损失相对较小，因为库存的增加并不会导致管理费用的增加。

销售经理（杨慧兰）：作为销售经理，我们小组首先确定重点开发产品P2和P3，同时保证P1的销量，并且确定主要开发区域市场和国际市场。本地市场的三种产品需求都不错，且对P3的需求逐年增加，所以我们决定P3产品主打本地市场，P2产品主打国内市场。于此同时，我们抢先占领了区域市场，成为区域市场老大，保证了我们的选单优先权。 当然，由于缺乏经验，在操作中我们的失误也不少。最大的失误就是在地二轮选单时，选单与之前的计划脱节，都选择了本地市场和区域市场的单子，而广告都投在了国内市场，

错失了国内市场的老大地位。如此之类的错误还犯过不少，总之，我们这次的实验过程都是在后知后觉中进行的，为我们积累了不少经验，也为以后真正上企业工作打下了一定的基础。 财务经理（于金彤）：作为公司的财务总监，我要考虑公司各方面的支出，调动资金，使公司更好的运营，但在这次比赛中，我也由于没有经验而犯了很多错误：第一年的广告投入太少，没有使公司抢到市场老大的地位，以致订单太少，产品无法卖出，形成库存太多。没有合理贷款。由于公司刚开始就大建生产线，并且贷款太少，导致了资金流动不足，资金链差点断裂，最后靠卖掉厂房才有所好转。虽然在决策中我们犯了很多错误，但我们也体会到很多，首先是团队精神的重要性，其次是遇到困难时心态要沉着冷静，我相信，我们以后会做的更好。

 

第二篇：沙盘实验报告

一、企业经营状况

在ERP沙盘模拟课程中，一共有6个小组参与沙盘对抗，每个团队大概7人，各代表着CEO、CFO、营销总监、生产总监，采购总监，财务助理和间谍。每个团队经营一个拥有100万资产的的虚拟公司，连续从事6个会计年度的经营活动。通过直观的企业沙盘，模拟企业实际运行状况，内容涉及企业整体战略、产品研发、生产、市场、销售、财务管理、团队协作等多个方面，在游戏般的比赛中体验完整的企业经营过程，感悟正确的经营思路和管理理念。在短短两天的实践中，我们将遇到企业经营中常出现的各种典型问题，必须一同发现机遇，分析问题，制定决策，公司才能保持成功及不断的成长。

我们的小组是A组，在团队中我担任营销总监一职，负责做市场预测，投放广告，获取订单。首先要充分了解游戏规则，可惜的是我组对游戏规则不甚了解，在整个比赛中，因没有做好公司全6个季度的总战略，处于被动中，走一步算一步。而每一步的决策都会影响到下一步的经营，从而影响整个盘局。第一年，在固定资产方面，我们用了30万直接购买小厂房，租两条自动生产线。在经营后期，我们发现，其实租厂房和买生产线更加实惠，我们恰恰相反，导致投资产生额不必要的损失。第一年就因对市场分析不透，对竞争对手分析不到位，而没有准确的投入相应广告费，只拿到少量的产品订单导致亏本。第二年，我们吸取上年的经验教训，在产品研发认证和市场开拓方面做了相应改进，引进了新的生产线为下年生产做了充分准备。前三年都在摸索和发展当中，虽然在销售方面一直有盈利，但在研发产品和开发市场上要投入大量金钱，所以还没能回本。但从第四年开始，企业开始走向成熟，逐步走向盈利。特别是在第五年，我们全力在每个开发的市场上抢购产品需求大的订单，所有生产线同时生产，再加上库存，这年所获得的利润是上一年的好几倍。而第六年经营成果虽然没第五年的好，但也维持了盈利。

二、企业经营成败关键点及原因

投广告是非常重要的，而广告费用的投入不足，从而会失去大订单。企业没能在第一年当上龙头企业，从而导致产品知名度、美誉度不高，没能为接下来的企业经营活动提供有利条件。广告费用的投入过多会造成资金浪费，所接的订单很多，但产能不足，导致部分订单无法按时交货。

要根据订单采购原材料，生产和交货，就是说采购总监根据订单，从财务总监手中支出资金下料，生产总监根据生产线能力进行有序的生产，订单完成时交货，获得货款。不然盲目的生产导致库存积压，也导致现金流短缺。或者由于材料缺乏导致产能不足而完成不了订单。

财务总监CFO是企业资金管理的关键，可以说整个模拟中，财务总监是最辛苦的。每一笔资金的流入和流出，都要经过财务总监的纪录。财务总监在每年年初预测整年的资金状况，根据预测决定贷款、贴现、高利贷，保证流动资金的持续。所以说一个好的CFO能为我们节省更多的开支。

三、担任销售总监的总结

在这ERP沙盘模拟课程中，我担任的是销售总监，负责市场的拓展，和产品的研发。营销总监分析市场，预测未来时间内，市场的走向和产品的趋势，根据分析结果，通过与财务总监的沟通，对不同的市场（本地，区域，国内，亚洲，世界）和不同的产品（P1，P2，P3，P4）以及ISO9000和ISO14000认证做出不同的资金投入。该阶段中通过这4轮的学习，本人认为，只要集中打入一个市场，并且尽量区别于其他竞争对手，就可以争取到理想的订单。

这次ERP使我深刻认识到销售总监在企业经营中的重要性。因为销售总监要预测市场，根据预测结果来决定生产产品的多少以及侧重生产哪种产品，是否继续开发新的产品以及侧重哪种产品的广告投放，以及如何报价和分配订单。生产的产品如果不能成功销售，那么公司根本无法运作起来，生产的产品再多，如果都库存了，资金无法运作就会产生紧急贷款，这对经营公司来说将是致命的一击。我在分析市场，制定战略，营销策划，组织生产，财务管理等一系列的活动中学到了很多书本中没有的知识，开阔了眼界，也让我知道了要经营一个企业是多么的不容易，并对自己以前在没接触过ERP模拟时天真的想法感到好笑，市场远比想象中复杂的多困难的。

四、对企业下步发展的建议

企业在未来三年内需要改用大厂房和柔性生产线，打开国际市场等待项目。我们要在犯错误中学习，退掉租用了6年的自动生产线。中国有句古语叫 “一将成名万骨枯”，这句话除了对战争残酷性的批判之外，还揭示了一个更加深刻的管理学问题，那就是完全依靠管理实践在实战中培养管理者，其代价是极其惨重的，任何组织和个人都难以承受如此巨大的培养成本。

团队合作最重要。一个人无论你有多能干，始终不可能面面具到。一个团队的领导者最重要的能力就是要协调，协调并有效的利用资源，调动团队的积极性和队友的热情。整个ERP沙盘训练的组织中，CEO需要沉着冷静，充分授权，掌管人员调度，监管进度，统领全局；CFO以及财务助理需要头脑清醒，遵守章程，财务能力强，严把资产的出入；生产总监需要全程掌握生产动态，生产线的数量，产能的预测；营销总监需要有胆识，敏锐的触角，市场分析能力强，预测能力强；采购总监需要根据订单及产能准确订购原材料，尽量少占用现金流，使利润最大化；人力资源总监需要协助做好后勤保障工作。在强调“各司其职”的同时，还应强调各个部门之间的“团结与协作”。如果营销总监没有对市场进行详细的分析，就不知道应该开发什么样的产品和开拓什么市场；不知道开拓什么产品和市场，生产总监就

无法排出正确的产量，也无法判断是否应该更新生产线；不知道排产和生产线的具体情况，物流总监就无法正确的更新材料订单；材料订单计算的不精准，又直接关系到CFO的现金预算状况。而这一切都需要CEO的统筹安排和规划。

由此可见，整个4个角色是环环相扣的，缺一不可的，只有一起为了共同的战略目标而努力，才能达到最大的效用。而如何才能达到效用的最大，就必须做好各个角色之间的沟通和信任。需要沟通彼此的计划，沟通彼此的决策，沟通彼此的看法。一旦出现问题，首先想到的是如何解决目前面临的困境，尽快的从恶性循环中解脱出来，为确保以后能够良好运行赢得宝贵的时间，然后是都要从自身找原因，敢于承认自己的错误，确保在以后工作中尽量不出现犯过的错误。其它成员也要以一颗宽容的心去对待同伴，也要考虑到别人出现错误自己也有责任，因为他的工作与自己密切相关，在他出现错误之前自己没有及时提醒。