员工关系管理（Employment Relationship Management ，简称ERM）也叫员工组织关系（Employee-Organization Relationship，简称EOR），是由企业管理方和员工之间的利益引起的权利和义务、管理和被管理的关系，具体表现为合作、冲突、沟通、激励等权利和义务关系的总和它起源于现代管理实践，随着彼得?德鲁克关于“人力资源”概念的提出以及传统人事管理开始向人力资源管理转变，劳资双方从对抗走向更多的合作，“员工关系”取代了劳动关系（或称之为工业关系）这一概念。

分析员工关系管理的发展必须要从西方历史演变的角度着手，西方员工关系（劳动关系）管理理论经过一百多年的发展，由原则到具体、由重物质激励到重精神激励、由强调制度作用到强调文化价值，形成了一个体系较为完整的理论大厦，对我国企业和谐员工关系的形成具有重要借鉴意义。

泰勒（Taylor，1911）发展了科学管理原理，提出“经济人”假设和“胡萝卜加大棒” 员工管理方法，并首次正式提出组织与员工是利益共同体。巴纳德（Barnard，1938）强调企业与员工目标的共同性，相互间的协作性，协作的前提是企业和员工双方都必须为共同的目标付出努力，两者的协作建立在个人的贡献与企业所给的诱因相对等的基础上。

20世纪xx年代末至xx年代初，世界经济陷入空前的大萧条中。运用科学管理已不能解决此起彼伏的劳资纠纷和罢工，行为科学理论随之出现。这些理论从挖掘人的潜能、激发人的动机、重视人的多层次需要、强调“内在激励”和“外在激励”、公平的激励作用以及士气和凝聚力的调动等方面探讨协调员工关系、调动员工积极性的方法与措施，开辟了员工关系管理的新领域。其中具有代表性的是X—Y理论、双因素理论、期望理论和公平理论等。

针对20世纪xx年代以来日本经济的飞速发展，以威廉?大内为代表的管理学家通过对日本企业的深入考察，将其处理员工关系的理论进行了总结，归纳为Z理论，强调企业和员工是相互忠诚的利益共同体，即企业文化管理理论，并迅速风靡于世界。以舒尔茨（Schultz）为代表的早期人力资本理论认为，人是一种能带来剩余价值的资本，由此引出企业与员工要建立长期的合作关系，企业必须把人作为资本，对其进行维护。

在以上不同管理思想基础上，总结形成了不同的员工关系管理模式：首先是交换理论。交换理论(Barnard，1938；March，Simon1958;Tsui.et.al，1997，20xx)：认为企业与员工之间的各种相互作用，从根本上说是一种交换关系所决定的交换过程。当企业提供的工资小于或大于员工为企业做出的贡献时，员工就会感到满意；只有当员工的贡献与企业提供的工资相等时，企业才有偿付能力。因此，企业根据交换理论，利用各种可控因素来影响外部市场的不可控因素，从而形成了基于外部营销的管理模式。

其次是劳动力治理理论。劳动力治理理论(Walton，1985；Osterman，1988；Mahoney，Watson，1993)：提出内部营销的人力资源管理理念，即在人力资源管理中引入营销观念，把员工视为内部顾客，研究员工的需求，进而满足员工的需求，最终使员工感到满意。基于内部营销的管理模式从需求角度对企业与员工的关系进行了重新认识，体现了平等互惠的思想。

最后是人力资源管理理论以及心理契约理论。人力资源管理理论(Arthur，

1992；Huselid，1995；Delery，DoW，1996)以及心理契约理论(Schein，1995；Kotter，1973；Rousseau，1990；Herriot，1998)：企业和员工的关系是伙伴关系模式以及超越伙伴关系模式，即是长期双向合作关系，必须彼此信任，形成一种互相依存、互相支持、互惠互利的依赖关系(Raymond Yeh，Keri Pearlson & George Kozmetsky，20xx)。

而对于国内员工关系管理理论研究分析，从中国历史上看，中国早期的法家、儒家等古代以及近代关于“人性”的理论思想中渗透着不同的员工关系管理理论的精髓。法家思想家荀子提出的“性恶论”，类似于西方的“经济人”假设。儒家孟子的哲学思想是“性善论”，与西方的“社会人”假设非常相近，也是“以人为本”员工管理的理论基础。春秋战国时期的思想家告子提出了“性无善恶论”，与西方的“复杂人”假设相似。近代著名的思想家梁启超，提出的“个性中心论”，倡导“尽性主义”，主张将人的天赋良能尽性发挥，与西方的“自我实现人”假设有诸多相似之处(张德，20xx)。

近年来，国内学者从以下角度讨论了员工关系管理：

（1）从内容角度说明程延园（20xx）提出，广义上的员工关系管理是在企业整个人力资源体系中，各级管理人员和人力资源管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，调节企业与员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织目标。狭义的员工关系管理就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组织目标实现。持同样观点的还有孟华兴（20xx），淑妮、李建设、李慧、巩倩倩（20xx）。员工关系管理的内容涉及了整个企业文化和人力资源管理体系的构建，所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容（许云华，20xx；李慧，20xx）。

（2）从目的角度理解，张丽梅（20xx）认为，员工关系管理是一种改善企业和员工关系、员工间关系的新型管理机制，目的是通过提高员工满意度，优化人力资源管理，促进企业利益的最大化。此外，朱瑜（20xx）认为，EMR是管理实践与信息技术变革的融合，围绕“人力资本”设计和管理，为企业的战略、组织和信息系统提供一个人性化的解决方案，其目的也是提高满意度和效率提高。

（3）从过程角度理解，员工关系管理可以理解为一个过程，在这个过程中，企业通过建立一个完整的员工关系管理体系，并将“以人为本”的观念贯彻到这个体系的运作当中，从而实现员工与企业、员工与员工之间关系的协调，引导建立积极向上的工作环境（吴慧青，20xx）。持同样观点的还有朱瑜（20xx），从客观角度说，EMR就是人力资源管理业务的一项基本管理职能。它是以满足员工和企业双方需求、提高企业生产力、提升员工工作质量，并使劳资双方彼此取得经济效益为目的的一种管理过程。

（4）从文化角度理解，肖葵，陶淑兰（20xx）认为，员工关系的管理，在于谋求员工与企业的协作和员工之间的团结，从而增强企业的内聚力和竞争力，更有效地为企业塑造良好的形象，并提出在跨文化的员工关系管理中，企业必须高度重视文化差异，在相互尊重、理解的基础上，进行文化整合，满足员工的基本需要，努力营造内求团结的企业文化氛围，以期更好地实现企业的目标。员工关系管理虽然表面上看是人力资源的管理问题，但是员工的关系管理得如何，人心经营得好坏，也体现了企业管理者对自身企业文化的把握和定位，关系到一个企业经营的成败（潘红梅，20xx）。

那我国企业员工关系管理现状到底是怎么样的呢？自从改革开放以来，我国

企业越来越多地受到来自市场的冲击，随着社会主义市场经济体制的确立，这种挑战越来越强。加入世界贸易组织后，经济全球化的发展，机遇伴随着挑战，市场竞争无比激烈，中小企业面临的压力以及困难更是如此。国外企业较早地就开始了员工关系对企业发展的影响与作用，并非常重视。近年来，我国企业也开始意识到人才的重要性，并把其看成市场竞争中获取优势的关键因素。但是很多企业在员工关系管理中，没有建立有效的员工关系管理制度体系，或是在执行上出现这样那样的问题。总的来说，我国各类企业在处理员工关系管理的问题上都不够成熟，处于探索期，员工关系管理对于我国企业以及企业的未来发展来说是一大挑战，也是企业管理中急需解决的一个重要难题。

但是我国企业中员工关系管理中存在诸多问题：

1.缺乏共同的愿景，导致员工关系管理的起点不清晰。企业共同的愿景是企业利益相关者的共同追求，由此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。

2.对短期利益的过度追逐，冲淡了企业内部员工关系管理的是非标准。企业的价值观规定了员工的基本思维模式和行为模式，是企业的伦理基准，是员工对事物共同的判定标准和行为准则，企业核心理念的深入人心必须通过制度去体现，价值观只有反复强化才会得到员工认同。

3.缺乏完善的激励约束机制，导致员工关系管理根本的缺失。员工关系管理的根本是内部公平，调查显示，员工离职的第一原因不是薪酬水平低，而是员工内部的不公平感。内部不公平体现在激励、职业发展、授权等方面。从程序看，过程的不公平比结果的不公平更加突出。所以如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度和晋升机制成为员工关系管理的根本。

4.员工关系管理的主体不清晰，直线经理最为员工关系管理的首要责任人的理念没有得到广泛确认。在企业员工关系管理系统中， 职能部门负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。人力资源部门是公司员工关系管理的组织部门，而直线经理是员工关系管理的首要负责人，他们相互支持和配合，从而保证企业目标的实现。企业内部员工关系或者人力资源管理的最大责任者是董事长或者总经理，但是这一观点在很多企业得不到确认，导致企业员工关系管理水平和效果得不到有效的体现。

5.员工需求的实现程度不高，作为员工关系管理核心的心理契约总体失效。“心理契约”的概念是美国心理学家施恩提出的，虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。目前企业对于合同、协议等契约比较重视，却普遍忽视了心理契约，企业没有清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足，也没有对员工的需求进行适当的引导，导致员工需求的实现程度不高，老板和员工心理定位差距较大，双发的满意度都较低。因此，企业应从员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来加以完善。 其解决方法是针对员工关系管理过程中问题的解决办法：教育引导员工认同企业愿景及其共同价值观。为了保持和谐的关系，在员工关系管理中，最重要的是以优秀的企业文化来维系企业与员工之间的关系。纵观哪些国内外优秀的企业，不难发现，他们努力提高经营业绩的同时发展和培养了优秀的企业文化，同时优秀的企业文化又称为凝聚和激励员工与企业共同发展的精神动力，促进了组织绩效的提高。俗话说“人心齐泰山移”。要汇聚人心，首先要解决思想问题，解决思想问题就要从解决实际问题入手。

首先要树立正确的企业价值观。企业要向在管理中使员工能够和企业完全融

入一起，在员工之间形成正确的环境氛围，这与企业环境和企业价值观密不可分的。树立正确的企业价值观，并且引导企业员工树立正确的价值观，激发他们的工作热情，创业激情，是员工关系管理的迫切要求。

其次是建立全员激励机制。完善激励约束机制是员工关系管理的根本。企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。建立科学合理的薪酬制度，包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了关系管理的根本。企业在构建激励机制时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的管理手段和激励方式来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整。

再者要明确各级管理者职责。无论是企业所有者、经营高层、人力资源管理者还是 中层管理者，各级管理者都要重视员工关系管理，负起各自的职责。员工关系管理不是人力资源部能够独立承担的责任，尊重员工、关爱员工应该成为一个企业的文化，需要从上到下融入到组织的血液当中。

最后要建立完善员工培训与发展机制，重视员工职业生涯规划工作。对企业员工的培训与发展可以使企业帮助员工充分发挥和利用其潜能，更大程度地实现自身价值，提高工作效率和满意度，增强对企业的归属感和责任感，这对于员工关系管理有很大帮助。因此，企业要把人才职业发展前景规划和专业继续教育培训作为员工关系管理的一项重要措施来落实。“并非每个士兵都相当将军”，所以职业生涯规划应该根据人员的价值观、兴趣爱好、置业意向等情况，结合企业的实际情况而制定。

我国员工关系管理在实践中或多或少存在着问题，解决了这些问题才能使得我国员工关系管理获得长远的发展，从而促进企业的发展壮大。

在国外，许多企业在员工关系管理方面是做的非常成功的，他们各自有各自的管理特色。例如美国在企业员工关系管理的上就有其独特优势：○1完善的培训体系。通过培训提高员工素质是美国企业在实施竞争战略及维持良好的员工关系发展战略的重要举措。○2激励创新。美国是一个崇尚英雄主义的国家，因此很多企业通过鼓励员工创新，实现个人价值来为企业发展服务。微软公司在给员工充分授权的情况下，每一个开发小组都是相对独立的研发中心，每一个成员都有自己的目标和自由度。○3企业和员工的沟通平台。美国企业非常重视与员工之间的沟通，将“职工沟通“作为提高生产率的重要途径。○4“尊重、信任员工。”尊重信任每一位员工“的宗旨像一条看不见的线贯穿于福特公司管理企业的活动和企业领导的思想。福特公司主张“真诚对待每一位员工，信而不疑”的原则，曾向员工公开账目，是员工从内心感到公司的盈亏与自身利益息息相关，对员工产生了强大凝聚力。

另一个在管理上比较有特色的国家是日本。众所周知，日本的企业发展异常迅速，产品质量也实打实的，员工对企业的忠诚度也是极高的。日本在其自身的发展过程中摸索出了一套符合自身企业特点的管理模式。○1“以人为本”重视人

的作用。受中国儒家文化的影响，日本企业非常重视以“和”为代表的团队精神和以“人本”为代表的重视人才的精神。○2集体决策，员工参与管理。日本企业强调让每一个人都有种参与公司管理的一时，因为他们认为如果没有所有人参与决策并表示同意，任何事情都做不好。○3合作性劳资关系日本企业认为“公司的成长与健康的劳资关系是同步的”，正是在这种信念的指导下，企业积极培育劳资共同意识和劳资合作的氛围，从而使企业的经营活动能够在稳定的劳资关系中进行。

从以上两种的管理理念来看，文化背景的不同，会导致不同的管理理念，美国企业在员工关系上遵循着资源—人力资源—企业管理这样的脉络；而日本遵循着资本——人力资本——企业经营这样的脉络关系。我国企业目前的管理模式大多采用美国企业的管理模式，不注重对员工主动性、积极性的培养，更注重“刚”性管理，这些都是我国企业员工关系管理的改革方向之一。

美、日企业不同的员工关系管理都有其自身的特点和优势，我国企业也有可借鉴的地方。我国的企业要建立自己的企业与员工关系管理理论并进行实践，就必须结合企业自身的特点，扎根华夏文化，从中汲取营养和力量。在员工关系管理方面，应与员工建立以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系，。注重对员工的“柔性”管理，使员工与企业建立起“命运共同体”，形成以合作为特点的员工关系管理模式，使我国企业能够更好更快的发展。

 

第二篇：浅析员工关系管理

浅析企业员工关系管理

一、员工关系管理的内涵 员工关系管理是在企业人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织的目标并确保为员工、社会增值。从狭义上讲，员工关系管理就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组织其他管理目标的实现。其主要职责是：协调员工与管理者、员工与员工之间的关系，引导建立积极向上的工作环境。

二、如何做好员工关系管理 1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的远景。

企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同远景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的远景。没有共同的远景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的远景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。

企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。

所以，认同共同的企业远景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。

2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本。

企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。

3、心理契约是员工关系管理的核心部分。

上个世纪xx年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。 心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：

企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整；员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业

是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。

4、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人。

在企业员工关系管理系统中，职能部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。他们相互支持和配合，通过各种方式，一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出效率；另一方面他们通过协调员工之间的关系，提高组织的凝聚力，从而保证企业目标的实现。因此，职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键，是实施员工关系管理的首要责任人，他们的工作方式和效果，是企业员工关系管理水平和效果的直接体现。

三、总结

综上所述，员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者的问题。所以，管理者，特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。

----------吴欢歌