一、名词解释：

1.餐饮企业：是指现时烹调加工销售饮食制品并为消费者提供就餐场所的消费服务的企业。P3

2.配送中心：又称中心厨房，那些具有一定规模的，尤其是一些连锁经营的餐饮店为节约采购、

贮存成本，建立具有工业化生产规模的中心厨房，为所属企业及相关企业提供成

品或半成品菜品。P14

3.有形风险：它是指凭借经营者的直观感觉和经验，可以按现值进行评估、判断其所造成损失

程度的风险，有形风险又称为“硬风险”。P20

4.无形风险：它是指经营者难以凭借直观感觉和经验进行判断，也不易按现值评估损失程度的

风险，无形风险也称“软风险”。P21

5.餐饮市场的分类：餐饮市场的分类实际上是从餐饮经营者的角度对具有不同需求和欲望或表

现出不同购买行为和习惯的消费者加以辨别和分类的过程。P34

6、超市餐饮：是借鉴零售业中超市的布局原理，即开架陈列、自我选择等方式，结合餐厅经营特点

改良而成的独特经营方式的餐厅。P84

7、外卖餐饮：是指适应现代餐饮业发展的新形势，外卖餐饮主要是把餐馆烹制好的菜品，采用

保温式运输设备，按顾客的时间要求送到指定就餐场所的经营方式，开辟了大众

消费的新领域。P85

8.零点菜单：又称点菜菜单，菜单上每一道菜都标明价格且价格档次比较明显，能适应不同层

次宾客的需求。P131

9.采购质量标准：又称“标准采购规格”，是指根据餐饮企业的特殊要求，对所要采购的各种食

品原料作出详细而具体的标准规格的规定，如原料的部位、产地、等级、性

能、份额大小、包装方法、外观、色泽、新鲜度等。P167

10.标准菜谱：就是指厨房针对每一个菜品制定的标准化的制作程序，包括菜肴的名称、菜肴的

标准份额、菜品的烹制份数、标准的原料搭配及其用量、标准的生产程序以及每

份菜的标准成本。P199

11.厨房生产效率：可以解释为餐饮企业利用现有资源生产食物和提供服务的能力。实际上是指

厨房人员将食品原料转变成餐饮产品的生产能力。P217

12．自助餐:是建立在人们对饮食具有节俭习惯和追求自我服务、自我完善的行为基础之上的一

种现代餐饮经营方式。P80

二、简答：

1.餐饮行业的特点：P3

（1）餐饮业是增长最快的行业 （2）餐饮业是竞争最激烈的行业

（3）餐饮业是衡量人们生活水平的行业 （4）餐饮业是一个高度相关的行业

（5）餐饮业是集生产、销售、服务、消费于一体的行业

2．餐饮产品：是由菜品、饮料、服务以及饮食文化构成的综合性产品。P5

3.餐饮产品的特征P6

（1）餐饮产品的日常消费性 （2）餐饮产品的地域性

（3）餐饮产品的文化性 （4）餐饮产品的多功能性

（5）餐饮产品的可组合性

4.餐饮企业经营存在的问题P9

（1）餐饮业整体经营水平较低 （2）卫生状况是制约餐饮业发展的主要因素

（3）从业人员素质偏低 （4）餐饮业经营环境差

5．餐饮企业补救风险的具体方法：P23

（1）参加保险 （2）开展多元化经营

（3）用企业形象来弥补风险损失 （4）诉诸法律，挽回因其他企业或个人不正当行为所造成的损失

6.科技投入对餐饮企业的作用：P23

（1）技术进步可减少手工劳动和重体力劳动，不仅使劳动生产率大大提高，而且也使劳动效果得到改善。

（2）科技进步可以使各种资源得到充分利用，提高原料利用的附加价值。

（3）科技进步可提高企业现代化管理水平

（4）科技进步能合理配置饮食营养结构，有利于改善人们身体素质和健康状况。

（5）加大科技投入能提高企业知名度，促进企业的快速发展。

7.餐饮管理的趋势：P27（理解）

（1）突出品质管理 （2）规范化操作管理

（3）信息化管理 （4）企业文化建设

（5）团队精神建设 （6）逐步推广职业经理制

8.餐饮经营的趋势：P27

（1）特色化趋势 （2）餐饮连锁经营

（3）集团化经营 （4）多元化趋势

9．单一经营（理解）：是指餐饮企业将自己的生产、服务集中在某一个产品或某一类别产品上。P44

10．纵向经营（理解）：是单一经营内容的发展,它实际上就是扩大单一经营业务的经营范围。P45

11．餐饮企业选址条件：P50

（1）选择具有发展潜力的区域 （2）选择具有竞争优势的区域

（3）选择适合于本企业经营活动的地点区域 （4）选择有利于降低企业经营成本的区域

（5）选择适合企业市场特征的营业区域

12.选择经营场所应遵循的原则：P53

（1）目标市场原则 （2）容易接近原则 （3）餐饮企业的形象特征

（4）综合配套原则 （5）具有可见度的原则 （6）投资预期目标原则

13．主题餐馆的特征：P77

（1）主题餐馆的客源市场主要是为追求某种特殊情调或感受文化氛围的客人

（2）餐厅服务不仅要满足客人用餐需要，更要满足客人对气氛和环境的享受需要

（3）主题餐馆的经营具有利润高、风险大的特点

（4）通过室内外装饰装修的独特性和系列活动来创造一种特殊情调和风格

（5）主题餐馆的菜品、服务、人员服装服饰、装饰装修等应与其文化保持高度统一

14.餐饮组织机构设置的原则：P91

（1）精简与效率相统一的原则 （2）专业化和自动调节相结合的原则

（3）管理层次明确和权责相一致的原则

15.餐饮组织机构内部五个方面的工作：P93

（1）组织决策工作 （2）食品原材料供应

（2）厨房生产过程组织 （4）餐厅销售及服务管理

（5）餐饮成本核算

16.根据营业收入的预期来决定餐位数的计算P99

例如：某小型餐饮企业预计年最低营业收入为200万元，每天的营业收入为20xx000/365天=5480元/天，预计营业收入中，早餐收入占7%，午餐收入占30%，晚餐收入占63%，则每天三餐营业收入分别是：

早餐：5480*7%=383.6元 中餐：5480*30%=1644元 晚餐：5480*63%=3452.4元 顾客平均消费额，早餐8元，午餐20元，晚餐35元，则三餐的就餐宾客数分别是：

早餐人数：383.6/8=48(人) 午餐人数：1644/20=82人 晚餐人数3452.4/35=99人

因此，根据用餐人数为99人的最高标准来确定该餐馆所需的餐位数。如果预测餐厅座位周转率为1.5，且尚需加20%的空位率，则该餐厅的餐位数为： 99人/1.5=66餐位 66餐位+（66%*20%）=80餐位 所以该餐馆的餐位数应是80个

17．餐厅设计的原则：P102

（1）餐厅设计要符合经济、安全、高效的原则 （2）餐厅设计应满足功能需要

18.餐厅的空间设计通常包括：P104

（1）流通空间（通道、走廊、座位等） （2）管理空间（服务台、办公室等）

（3）调理空间（配餐间、展示厨房、备餐间等） （4）公共空间（休息室、就餐区、洗手间）

19.厨房设计要点：P116

（1）厨房天花板高度：3.6—4米

（2）墙壁和天花板平面：力求平整，没有裂缝，没有凹凸，没有暴露的管道

（3）厨房地板：要求耐磨，不吸水，易于清扫，不沾油腻，要有一定的弹性，颜色要求鲜明。

（4）排水沟：必须深度适中，防止逆流，出口处应有防鼠虫侵入的防范装置

（5）厨房设计中还要注意以下几点：

①整个厨房要装备火警预报和自动灭火系统

②冷藏库地面与整个厨房地面平齐

③所有冷藏库与冷冻库要排列在一起，以节省能源

④厨房与各餐厅、宴会厅、餐具间、舞厅之间要有一服务间，以备存放各种准备服务的

菜肴与其他用具。宴会厅与服务走廊之间要有隔屏

⑤餐具车的位置要处在从餐厅通向厨房的门内，便于随时放置从餐厅内撤下的餐具，并

可直接送往厨房洗涤间

⑥厨房通道至少宽1.1米（42英寸）

⑦每件设备都要安装在坚实的地面上

⑧餐厅收款员的位置要处在服务员来往必经之处

20.厨房系统的3个区域：P119

（1）食品验收、储藏及加工区域 （2）烹饪作业区域 （3）备餐洗涤区域

21.编制宴会菜单有一些与其他菜单不同的要求：P133

（1）一般要根据宴会不同的用餐标准设几套菜单，每个档次准备几种菜单供选择。但要根据

具体情况和要求进行调整，要注意宴会参加者的民族就餐喜好和宗教信仰、习俗和禁忌。

（2）宴会菜单要选用外形美观、做工精细的菜品，通常价格也较高。

（3）注意选用当地和本店的特色菜和拿手菜。

（4）宴会菜品要多配用装饰菜、食雕工艺，同时要注意配用合适的盛器和餐具。

（5）宴会的菜品名称要尽量典雅，能够给宴会增加气氛。

（6）宴会菜单的设计要求外观漂亮，其色彩和设计要与餐厅的装饰和餐桌布置相协调。

22.菜单内容的组成部分：P145

（1）菜品的名称和价格 （2）菜品介绍 （3）告示性消息 （4）机构性信息 （5）特色菜推销

23.餐饮企业产品的价格结构包括？P147

（1）食品饮料原料成本 （2）营业费用（流通费用） （3）营业税金

（4）财务费用 （5）经营利润

24.供货单位的选择158

（1）供货单位的地理位置 （2）供货单位的设施 （3）供货单位财务的稳定性

（4）供货单位业务人员的技术能力和服务水平 （5）合理的价格

25.采购程序及示意图（理解）P159 程序如下：

（1）厨房或酒吧确定所需原料，填写领料单

（2）储藏室根据领料单将食品原料发放给使用部门

（3）当存货降至再订购点时，储藏室向采购部送“请购单”申请订购

（4）采购部使用订购单向供货单位订购所需原料，然后给验收部和财务部各送一份订购单副本，所以订购单应一式四联

（5）供货单位收到订购单后发货，连同交货单、发货票送至餐饮企业验收部

（6）验收部根据订购单验收入库，并将发货票和其他凭证签字盖章后送到采购部

（7）采购部对发货票认同后，送至财务部，采购部的任务完成

（8）财务部审核后，向供货单位付款。整个采购活动结束

26.通常的采购方式有3种：P161

（1）市场即时购买 （2）预先购买 （3）集中购买

27.非易坏性食品原料的采购数量的计算P165 最高或最低库存量调节法

采购品名 冬笋罐头

每天使用量 2听

采购周期 30天

采购周期内使用量 2听*30天=60听

订货到购回入库时间 3天

（间隔期）

订货到购回入库期间使用量 2听*3天=6听

库存安全系数 2听*3天=6听

最低标准库存量=订货到入库期间内的使用量+库存安全系数=6听+6听=12听

最高标准库存量=采购周期内的使用量+库存安全系数=60听+6听=66听

当处在最低库存量订货时：订货数量=采购周期内的使用量=60听

在库存量未达到最低库存量时，确定订货采购数量，应先清点库存数量，然后从清点的库

存量中减去最低库存量：

现有库存量：20听

减去最低库存量：20听-12听=8听

订购量=采购周期内的使用量-超过最低库存的数量=60听-8听=52听

28.制定质量标准的作用：P167

（1）使用质量标准，可以把好采购关，避免因采购的原料质量不稳定而引起产品质量不稳定。

（2）把采购质量标准分发给供货单位，使供货单位掌握该餐饮企业的质量要求，避免发生分

歧和矛盾。

（3）便于采购的顺利进行。

（4）将质量标准分发给若干个供货单位，以便招标选择最低价格。

（5）有利于原料的验收。

（6）可以防止原料采购部门与原料使用部门之间可能产生的矛盾。

29.验收内容包括：参照订购单盘点数量、检查质量、核实价格三项。P169

30.验收控制包括：

（1）专人负责验收，不能谁有空，谁验收 （2）验收员与采购员分属不同部门领导

（3）验收要在指定的验收处进行

（4）货品一经验收，应立即入库，以防被偷窃和发生意外损失

（5）尽量减少验收处出入人员，保证验收工作顺利进行

31.领料单的三大作用：P183

（1）控制仓库的库存 （2）核算各厨房的食品成本 （3）控制领料量

32.期末库存原料的计价计算187

例如：国际大厦2月份购进豌豆罐头，每次进货的单价、数量和价值如下：

2月x日月初结存 110听*2.2元/听=242元

2月x日购进 180听*2.3元/听=414元

2月x日购进 180听*2.5元/听=450元

2月x日购进 100听*2.6元/听=260元

合计 1366元

若2月末结存120听，根据标签，8日购进的还剩20听，15日购进的还剩30听，25日购进的还剩70听，计算库存原料价值

（1）实际进价法 20*2.3+30*2.5+70*2.6=303元

（2）先进先出法 100*2.6+20*2.5=310元

（3）后进先出法 110*2.2+10*2.3=265元

（4）最后进价法 120*2.6=260元

（5）平均价格法 120*2.525=303元

33.仓库库存短缺率的控制P188

期末账面存额=期初库存额+本期采购额—本期仓库发料总额

库存短缺额=账面库存额—实际库存额

库存短缺率=（库存短缺额/发料总额）*100%

34.库存周转率计算P190

库存周转率=每月食品成本额/平均库存额

=（期初存额+期内进货-期末库存）/（（期初库存额+期末库存额）/2）

35.质量控制的基本要求：P206

（1）制定菜点生产的操作规程和质量标准 （2）提高厨房人员的技术水平

（3）建立餐饮产品质量检查制度 （4）加强生产设备管理

36.在生产过程中控制折损率具有以下作用：P215

（1）便于对原料的采购和验收进行控制 （2）控制加工切配技术和方法

（3）控制原料的综合利用效果 （4）计算原料的确切标准成本便于确定菜肴的价格

（5）利于菜品创新

 

第二篇：绩效管理期末复习总结

1绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的，能够被组织评价的工作行为及其结果。

2绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。

3绩效管理的三个目的：1战略目的2管理目的3开发目的

四个环节1计划绩效2监控绩效3评价绩效4反馈绩效

五项关键决策 1评价内容 2评价主体 3评价周期 4评价方法 5结果应用

五个评价标准 1战略一致2明确性3可接受性4信度5效度

4目标管理：一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标；同每个人的应有成果相联系，规定他的职责范围；并用这些措施作为经营一个单位和评价其每个成员的贡献的指导 具体实施1计划2实施3评价4反馈

评价： 1优点A目标管理重视人的因素，强调‘目标管理和自我控制’，可以提高个人的能力B通过专门的过程，是组织各级成员及主管都明确了组织的目标，组织的结构体系，组织的分工与合作及各自的任务C目标管理能改进管理方式和改善组织氛围。

2缺点A忽视了组织中的本为主义及员工的惰性，对人性的假设过于乐观，使目标管理的效果在实施的过程中大打折扣。B需要耗费大量的时间和成本C目标管理会使得员工在制定目标时倾向于选择短期目标。

5标杆管理的优势

A激发潜能，提高绩效。B指标体系的建立能更好的满足客户的需要C有利于促进企业经营者激励机制的完善

6关键绩效指标，指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目的通过层层分解产生的具有可操作性的指标体系。

提炼方法A头脑风暴法B策略目标分解法C标杆基准法D成功关键分析法

7平衡计分卡的构成要素： A使命和核心价值观B愿景和战略C平衡计分卡的四个层面，财务看，客户，内部业务流程，管理风险层面D目标，指标，目标值和行动方案 运用条件 A战略目标合理分解B配套设施健全C员工胜任

8绩效计划：在组织的战略部署和团队目标的确认下，管理者和员工对员工在绩效工作内的工作目标，评价标准和工作环境进行沟通形成绩效契约的过程。

特征： A绩效计划是管理者和员工双向沟通的过程 B关于工作目标和工作标准的契约C绩效计划是全员参与的过程

制定程序 准备（信息收集和沟通方式） 沟通阶段 制定计划阶段

9绩效指标体系的基本要求

A内涵明确，清晰B具有独立性C具有针对性D易于衡量

选择原则

A目标一致性原则 B独立性与差异性原则 C少而精D可比性E以定量为主，定性为辅 选择方法A工作分析法B个案研究C问卷调查D专题访谈法E经验总结法

绩效指标体系的设计原则

A定量指标为主，定性指标为辅原则 B少而精原则

建立评价指标体系的步骤 A指标库B评价目的 评价对象 C权重 10权重：评价指标在评价指标体系中的重要性

确定方法 A定性法 B定量法

确定原则 A以战略目标和经营重点为导向B权重比例呈现差异 C体现评价者的主观意图与客观情况相结合

决定各个指标权重的因素A评价的目的B评价对象的特征C企业文化的要求

11确定评价周期方法 A职位层次B奖金发发周期C业绩反映期

绩效评价周期影响因素

A职位（类型，高低）B指标特征C业绩反映期D奖金发放周期E实施时间

12绩效目标：绩效主体在一定时期内期望达到的目的或效果，内容和标准。

制定绩效目标的SMART原则 A绩效目标应该是明确具体的 B可衡量的 C具有行为导向 D切实可行 E绩效目标应该是受时间和资源限制的

制定绩效目标的来源

A战略目标，部门目标 B工作分析 C解决问题的要求 D客户需求

员工个人绩效计划的制定

A岗位职责的界定 B关键绩效指标 C工作目标D权重E标准F个人能力发展计划 12领导情景理论 两个维度 A任务行为B关系行为

四种领导风格 1指示 高任务—低关系领导风格 员工无能力不愿意 2推销高任务—高关系 无能力但愿意 3参与低任务——高关系 有能力但不愿意 4授权 低任务——低关系 有能力并愿意 13绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位。

绩效沟通的内容 1阶段工作目标的完成情况 2优良表现 3待改进的地方 4描述领导或同事对于员工的看法 5协助下属制定改进计划 6下个工作目标的确定和绩效计划的制定 绩效沟通的方式 A正式的绩效沟通 1正式的书面报告 2定期会面

B非正式的绩效沟通 1走动式管理 2开放式办公 3电子化沟通

建设性绩效沟通中的积极的倾听技巧

1解释2向对方表示认同3简要概括对方表达的内容4综合对方表达的内容，得出一个结论 5站在对方角度进行大胆的设想

14选择绩效主体的一般原则 A绩效评价者所掌握的内容必须基于他可以掌握的情况 B绩效评价主体应对所评价职位的 工作内容有一定的了解。 C有助于实现一定的管理目的 5大评价主体 上级，同级，本人，下级，客户和供应商评价 的比较

评价者误区的类型 1晕轮效应2逻辑误差3宽大化倾向4严格化倾向5中心化倾向 6首因效应7近因效应8评价者个人偏见9溢出效应

评价者培训的目的

A使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效评价过程中的作用 B统一各个评价者对于评价指标和评价标准的理解

C是评价者理解具体的评价方法，熟悉绩效评价中使用的各种表格，并了解具体的评价程序 D避免评价者误区的发生，使评价者了解如何尽可能的消除误差与偏见

E帮助管理者学习如何进行绩效反馈与指导

评价者培训的主要内容

A评价者误区培训B关于绩效信息收集方法的培训C绩效评价指标培训D关于如何确定绩效标准的培训E评价方法培训F绩效反馈培训

15薪酬包括三大部分 A 直接以货币形式支付的直接薪酬B以间接货币形式支付的间接薪酬C不以货币形式体现的非经济报酬

一次性奖金 1全勤奖2建议奖3发明创造奖4科技进步奖5质量奖6超产奖

薪酬：指员工因被雇佣而获得的各种以物质形态存在的经济收入，有形服务和福利等。 薪酬加薪’：根据绩效评价结果对基本工资的加薪

一次性奖金:：根据评价结果所支付的一次性奖金

16绩效评价：特指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织，群体和个人绩效做出判断的过程。

17绩效面谈：是管理者就上一绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式面谈的过程。

18薪酬管理的公平性：外部，内部，结构，程序公平

薪酬管理的目标：1吸收和留住组织需要的优秀员工2鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力3鼓励员工高效率的工资4创造组织所希望的文化氛围5控制运营成本

19绩效评价结果可运用与A员工薪酬发放B招聘录用决策C人员调配D培训开发E员工个人发展或工作分析

20比较法，优点：方便，开发容易，成本较低

缺点：无法对员工的行为起直接的引导作用；不能为具体的易于接受的绩效反馈提供足够的信息

21非定义式：图尺度量表，等级择一

22行为导向型量表法：1行为锚定量表法（图尺度与关键事件法的结合）

优点：评价指标之间的独立性较高；评价尺度更加精确；具有良好的反馈功能；适合用来为分配奖金提供依据

问题，评价者在尝试从量表中选择一种代表某员工绩效水平的行为时，往往会有困难，因为有时一个员工的行为可能出现在量表的两端

2混合标准量表法：打散了各级指标的各级标度；采用了特殊的评分方式；量表在中间的位置将评价对象的排列顺序进行了变更。在一定程度上避免评价者受惯性思维影响。 23结果导向与行为导向的结合：综合尺度量表法

既能够有效地引导员工的行为，又能够对结果进行直接的控制。最大的困难在于设计与职位相关的指标尺度，设计成本高

24目标管理法

六个步骤：确定组织目标；确定部门目标；在部门范围内讨论部门目标；确定个人目标；进行绩效评价；提供绩效反馈

25行为观察量表法是图尺度与行为导向的结合

能够向员工提供有效的信息反馈，指导员工如何得到较高的绩效评分。管理人员也可以利用量表中的信息有效的监控员工行为，并使用具体的行为描述提供绩效反馈

缺，适用于行为比较稳定不太复杂的工作；不同的评价者对几乎没有，几乎总是，的理解有差异，导致绩效评价的稳定性下降

26行为对照表法，

优点，

1评价方法简单，执行成本较低，只需对项目和事实进行一一核实，并且可以回避评价者不清楚的情况，不容易发生云轮效应等评价者误差2评价标准与工作内容高度相关，有利于进行行为导向3可以进行员工之间的横向比较，较好的为发放奖金提供依据

1.绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？

A 绩效管理是一个完整的过程，绩效评价只是管理过程中的一个环节。

B 绩效管理注重信息的沟通与绩效目标的达成，绩效评价注重的是考核和评估。

C 绩效管理贯穿于管理活动的全过程，绩效评价只出现在特定的时期。

D 绩效管理具有战略性与前瞻性，绩效评价具有滞后性。

2.请简述制定绩效目标的原则。

制定绩效目标应遵循以下五条原则，及SMART原则：

A 绩效目标应该是明确具体的 B绩效目标应该是可衡量的

C绩效目标应该具有行为向导 D绩效目标应该是切实可行的

E绩效目标应该是受时间和资源限制的

3.请简述绩效沟通的方式。

绩效沟通的方法可分为正式沟通与非正式沟通两类：

正式绩效沟通是企业管理制度规定的各种定期进行的沟通，它有正式的书面报告和管理者与员工之间的定期会面两种方式。非正式绩效沟通是管理者与员工在工作过程中或各种之余的各种非正式会面的沟通

4.请简述绩效评价方法的种类。

绩效评价方法分为绝对评价、相对评价和描述法。绝对评价包含量表法和目标管理法。相对评价即比较法，包含排序法、配对比较法、人物比较法和强制分配法。

5.请简述绩效管理的发展趋势。

结合绩效管理的过去和管理的未来，我们对绩效管理的发展趋势做出一下预测：

A 绩效管理发展演变的总体趋势是战略性绩效管理 绩效管理只是组织达成战略目标的一种手段或方式，必须与战略高度匹配并对战略形成有效支撑才具有实际意义。

B 平衡计分卡将成为主导性的绩效管理工具 他它紧紧把握住了时代发展的脉搏，把无形资产的重要性提升到决定组织未来命运的战略高度，完全契合知识经济和信息社会的特点。

C 绩效管理体系将贯通战略管理和运营管理 未来的绩效管理必将有效贯通战略管理和运营管理，形成一个层次分明但高度整合的管理体系，既能对战略绩效和运营绩效分别进行

计划、监控、评价和反馈，又能确保战略运营高度整合，协调一致。

D 无形资产将成为绩效管理的对象 未来的绩效管理将更加注重理顺价值创造的结果和驱动关系，更加注重平衡组织的长短期利益，在绩效衡量上也会兼顾财务指标和非财务指标，以实现组织的可持续发展。

E 人的能动性将在未来的绩效管理中得到加强 未来的绩效管理体系，使组织的每一个人，包括体系的设计者、管理者、组织者和执行者，都有机会发挥自己的能动性和创造力。