20xx-01-25 09:33:16

标签： 彼得·德鲁克

企业管理

营销目标

创新目标

人力资源目标

杂谈 分类： 德鲁克管理

每到岁末年初，大大小小的企业都会做上一年的总结和下一年的计划，多数企业家的报告是报喜不报忧，计划是“宏伟壮观”，能不能实现是另外一回事，这恐怕是多数企业年会的真情实感。企业到底该如何做总结，我想起在《德鲁克谈企业管理》这本书里谈到的企业管理的八个目标，我认为企业的年终总结应该围绕这八个目标展开。

对一个企业来说，如果没有目标，哪里来的管理？没有正确的目标，又如何有效管理？企业的目标不是唯一的。有的企业经营者认为，利润是企业管理唯一的目标。德鲁克认为，这种看法是错误的，企业管理不能只有一个目标。那企业管理需要有哪些目标呢？德鲁克说，企业管理有八个目标。

（1）营销目标

企业管理的第一个目标是营销目标。在营销领域，企业究竟应该怎样定位？公司的业务在市场上怎么定位？打算怎样跟同行竞争？企业的目标顾客是谁？这些都是营销目标需要考虑的问题。德鲁克认为，营销目标中有两个方面是最重要的。 营销目标中第一个重要的方面是，企业先要自问：“到底打算在哪一个战区里打仗？”意思就是说，企业打算进入哪一个行业发展。是卖衣服，还是卖家具？是卖家电，还是卖其他的东西？一定要先定位清楚，不要所有的东西都卖，还以为这样做就是好的。其实在顾客的心目中，这样的企业定位是模糊的。

营销目标的第二个重要的方面是，企业应该对自己有一个清晰的定位。一个企业确定了打算进入哪一个行业发展以后，这个企业是不是一定要致力于成为该行业的领导者呢？德鲁克说，不对，不应该这样想，没有一家企业可以在一个领域里面成为真正的领导者。纵然有，也都是短暂的。企业应该对自己有一个清晰的定

位。企业想在这个战区里面形成什么样的风格呢？企业面对的是什么样的市场呢？企业想提供什么样的产品或服务呢？企业要达到什么样的行业地位呢？也就是说，企业对自己在行业中的定位要有清晰的认识。

企业的定位必须要比较容易聚焦。企业想在某个行业成为各个方面的佼佼者，这是不现实的，关键是企业要想到，自己打算在行业的哪个方面成为领导者。以海尔集团为例，海尔集团将自己定位为成为白色家电领域里的领导者，或者换一种说法，海尔要在洗衣机市场上，或者要在电冰箱市场上，成为全球领先的企业。这样做就对了，这就是正确的定位。

对于一个企业来说，这两个方面一定要先想清楚。如果还没有想清楚，就糊里糊涂地作战，不知道自己为何而战，也不知道为谁而战。最终，就会是一场乱战，会变成一场无法收拾的战争。

确定了企业打算进入的行业和企业对自己在未来发展中的定位之后，无论是企业的管理者，还是企业的员工，都需要清楚地了解这两个方面的内容，并达成共识。否则的话，就会产生矛盾，并由此衍生出很多的问题。

（2）创新目标

企业管理的第二个目标是创新目标。德鲁克认为，创新有三种模式。第一种模式是产品和技术的创新。第二种模式是流程的创新，也可以称为“管理的创新”。意思是说，把整个企业的产品、技术和服务都跟终端的顾客建立联系，从而能够缩短企业与顾客的距离。像“传销”这种方式，就是将产品（服务）和市场直接连接起来了，从而缩短了企业跟终端顾客之间的距离，建立了彼此信任的关系。第三种模式是社会创新。

什么叫社会创新？管理是20世纪最伟大的创新，也是最伟大的社会创新。德鲁克发明了管理学，这就是一个最典型的社会创新。对企业来说，社会创新意味着什么呢？企业进行社会创新的出发点是有利于顾客，为顾客提供更好的产品或服务，为顾客提供更好的消费体验。如果提供给顾客的产品或服务让顾客非常满意，他们自然就会很乐意接纳。亚马逊网站就是社会创新的典型的例子。

亚马逊是怎么做的呢？当读者在亚马逊网站购书的时候，该网站就会提醒读者，除了读者要买的书以外，亚马逊还可以提供另外几本书给读者做参考。结果，很多的读者在买书的时候，就会多买2本书、3本书。这样一来，就方便了读者购书，也使得亚马逊网站和图书出版公司都能够获得更大的利益，因为无论是送1本书，还是送3本书、7本书，都需要配送人员给顾客送一次货。这就是亚马逊的社会创新。

（3）人力资源目标

企业管理的第三个目标是人力资源目标。为什么要设定人力资源目标呢？因为人是最昂贵的资产。虽然企业的财务报表没有显示出企业中的某一个人具有什么价值，但是，任何企业的经营业绩都会反映出企业人力资源的运用情况。人力不是

成本，或者说，人力在企业中体现的不应该只是成本。人力是一项资源。将人力看成资源，懂得善用这种资源，发挥人的长处，让员工有高的生产力水平，让员工有好的绩效表现，就会降低成本，甚至于没有什么成本。人力资源是企业存在的机会，而开发人的长处，其实就是让机会发挥最大作用的体现。

（4）财务资源目标

企业管理的第四个目标是财务资源目标。对财务资源也要设定目标吗？当然。在设定财务资源目标的时候，短期、中期、长期的财务计划，现金流量的情况，投资的安排，资产负债水平，这些都要考虑到。企业的管理者必须重视企业的三大财务报表——资产负债表、利润表和现金流量表。如果没有仔细分析过这三大财务报表，不能透彻了解企业的财务状况，就没有办法合理安排企业的财务资源。 在企业里，有时甚至会出现这样的情况。经理问财务：“我们公司还剩下多少钱？”财务说：“我不知道，我看一下。”看完以后，财务还是不知道，因为他不了解公司的财务状况。因此，我们看到，没有设定企业的财务资源目标，企业的财务管理就是混乱的。对于设定财务资源目标来说，企业的财务人员具有重要的作用，可是很多企业根本就没有考虑过需要设定财务资源目标，所以，这些企业的财务人员只负责收款、催账、收账，其他的事情就不做了。对他们来说，财务的职责好像只是做这些工作而已，好像没有其他的工作了。其实不是。

有些企业的会计能够注意到财务资源目标，慢慢地，这样的会计就会变成财务总监。财务人员可以从工作中体验、积累、成长，同时，财务人员也要更新自己的知识。财务人员应该经常思考，对于相关的领域，例如税法、企业的成本结构，自己深入地了解过吗？或者，自己用心思考过吗？自己有没有再进修呢？在业务上，自己有没有再提升呢？

（5）实体设备目标

企业管理的第五个目标是实体设备目标。值得一提的是，很多企业不知道自己到底有多少实体设备，甚至有的人根本就不知道什么叫实体设备。那么，什么叫实体设备呢？举例子说明一下。例如，企业里的办公大楼是实体设备，另外，企业里的计算机也是实体设备，企业里面建设的学校和其他的服务设施，这些都是实体设备。像这些实体设备的建设（购置）或转让（出售）、使用和维护等方面，企业都需要对其设立目标。对于新建厂房来说，企业是打算建一个厂，还是要建十个厂？对于要生产的产品来说，企业是要控制产品的核心技术，还是都外包给其他厂商去做？这些都是需要企业管理者仔细思考的问题。

当一个企业越做越大以后，如果什么事情都由自己来做，这样的实体设备目标是正确的吗？这里举一个例子。麦当劳在全球有三万多家店，可是麦当劳有自己的面包加工厂吗？没有，因为麦当劳认为，面包不需要自己做，只要在当地取得就行了，只要能够把面包的品质控制好，只要供应商能够按时交货，就可以了，干吗要自己做？就好比说，一个人想喝牛奶，就一定要养一头乳牛吗？不需要。这个道理其实是很简单的，但是大多数人却愿意弄个牧场，找来几个工人，养一群奶牛。奶牛产奶，人喝奶。到最后才会发现，摊子越铺越大。

记得德鲁克讲过一个非常经典的故事。他说：“一家企业刚开始创立的时候，就好比一个人住在一栋房子里。后来这个人结婚了，生孩子了，他就开始把这个房子扩大。这边加一个房间，那边做一个正门。就这样，经过几十年以后，他会突然发现，很奇怪，这个房子怎么有了36间屋子了？结果，他要去上洗手间，就必须要有一个导盲犬把他带回到自己的房间。”

这个故事说明了什么？说明了一个企业逐渐发展起来的时候，或者逐渐成为一个庞大的机构的时候，运行的效率往往会大大下降，甚至，需要依赖一条狗、一只导盲犬，才能找回自己的位置。所以，企业做大并不一定代表企业变好，有些企业反而由于规模庞大而失去了独立运作的能力。

（6）生产力目标

企业管理的第六个目标是生产力目标。生产力目标是什么呢？是个人的生产力，还是总体的生产力？生产力的标准是什么？是遵循同行的标准，还是遵循全国的标准？甚至，是不是需要遵循全球的标准？因为遵循的标准不一样，产生的生产力当然也就不一样。三星集团在中国，平均一个人的生产力居然可以达到400万人民币。很多中国内地的企业，每个人的生产力只有200万人民币，甚至至多只有100万人民币而已。差距这么大，怎么能和三星竞争呢？生产力比别人低，怎么能够比别人做得好呢？如果每个人的生产力目标没有达到，总体的生产力目标就不可能实现。纵然有的企业一时实现了总体目标，也是短暂的，没有保障的。

（7）社会责任目标

企业管理的第七个目标是社会责任目标。企业对于想要承担的社会责任是要设定目标的。比如，企业要怎样做才能帮助失学儿童呢？企业怎样做才能够在社区里面做出贡献呢？这些都是企业需要考虑的问题，也是企业可以做的事情。这些就叫社会责任目标。

（8）利润需要目标

企业管理的第八个目标是利润需要目标。为什么叫“利润需要”目标，而不叫“利润”目标呢？因为企业的利润必须要保持在最低的限度，利润本身是企业的一个需要。什么需要呢？是企业为了能够活下去，为了能够正常经营，必须要获得的利润，所以，必须对这个“需要”获得的利润设定目标。

德鲁克说的企业管理的这八项目标，从营销目标、创新目标、人力资源目标、财务资源目标、实体设备目标、生产力目标、社会责任目标，一直到最后的利润需要目标，这八项目标必须要达到三个平衡。首先，这八项目标要与企业的实际能力之间取得平衡；而且，目标的当前需要与未来需要之间要取得平衡；还有，各个目标之间必须相互平衡，也就是说，每一项目标都要和其他七项目标取得平衡。如果能够达到这三个平衡，才是真正的管理，才是真正的合乎现代企业经营理念的管理。要做到这些，看起来不是那么容易的。

不瞒你们说，我接触过的这些企业，上市公司也好，没有上市的公司也好，大部分都没有考虑得这么周全。坦白地说，能够考虑到其中的两三项就已经很了不起了。要企业都考虑到这八项目标，谈何容易？据说，丰田公司在企业的经营中将这八项目标都考虑到了。由此可见，能够做到这一点的企业，就能够更上一层楼。如果企业能够遵循目标管理的这八个方面，就代表企业管理已经达到了国际化的水平，就代表企业已经具有了强劲的竞争力。这是企业需要做的，也是值得我们一起探讨的。

本文摘自詹文明著《德鲁克谈企业管理》（东方出版社）

东方出版社好书荟萃——德鲁克、稻盛和夫、畠山芳雄，一个都不能少 “东方德鲁克”畠山芳雄：这样的干部辞职吧！

彼得·德鲁克定义正确的事情，“东方德鲁克”畠山芳雄定义把事情做正确！ 读了德鲁克，再学畠山芳雄，一脉相承，保障管理落地！

畠山芳雄最新力作《培养部下的100条铁则》

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第二篇：企业年终总结要从八个目标入手

企业年终总结要从八个目标入手

每到岁末年初，大大小小的企业都会做上一年的总结和下一年的计划，多数企业家的报告是报喜不报忧，计划是“宏伟壮观”，能不能实现是另外一回事，这恐怕是多数企业年会的真情实感。企业到底该如何做总结，我想起在《德鲁克谈企业管理》这本书里谈到的企业管理的八个目标，我认为企业的年终总结应该围绕这八个目标展开。

对一个企业来说，如果没有目标，哪里来的管理？没有正确的目标，又如何有效管理？企业的目标不是唯一的。有的企业经营者认为，利润是企业管理唯一的目标。德鲁克认为，这种看法是错误的，企业管理不能只有一个目标。那企业管理需要有哪些目标呢？德鲁克说，企业管理有八个目标。

（1）营销目标

企业管理的第一个目标是营销目标。在营销领域，企业究竟应该怎样定位？公司的业务在市场上怎么定位？打算怎样跟同行竞争？企业的目标顾客是谁？这些都是营销目标需要考虑的问题。德鲁克认为，营销目标中有两个方面是最重要的。

营销目标中第一个重要的方面是，企业先要自问：“到底打算在哪一个战区里打仗？”意思就是说，企业打算进入哪一个行业发展。是卖衣服，还是卖家具？是卖家电，还是卖其他的东西？一定要先定位清楚，不要所有的东西都卖，还以为这样做就是好的。其实在顾客的心目中，这样的企业定位是模糊的。

营销目标的第二个重要的方面是，企业应该对自己有一个清晰的定位。一个企业确定了打算进入哪一个行业发展以后，这个企业是不是一定要致力于成为该行业的领导者呢？德鲁克说，不对，不应该这样想，没有一家企业可以在一个领域里面成为真正的领导者。纵然有，也都是短暂的。企业应该对自己有一个清晰的定位。企业想在这个战区里面形成什么样的风格呢？企业面对的是什么样的市场呢？企业想提供什么样的产品或服务呢？企业要达到什么样的行业地位呢？也就是说，企业对自己在行业中的定位要有清晰的认识。 企业的定位必须要比较容易聚焦。企业想在某个行业成为各个方面的佼佼者，这是不现实的，关键是企业要想到，自己打算在行业的哪个方面成为领导者。以海尔集团为例，海尔集团将自己定位为成为白色家电领域里的领导者，或者换一种说法，海尔要在洗衣机市场上，或者要在电冰箱市场上，成为全球领先的企业。这样做就对了，这就是正确的定位。 对于一个企业来说，这两个方面一定要先想清楚。如果还没有想清楚，就糊里糊涂地作战，不知道自己为何而战，也不知道为谁而战。最终，就会是一场乱战，会变成一场无法收拾的战争。

确定了企业打算进入的行业和企业对自己在未来发展中的定位之后，无论是企业的管理者，还是企业的员工，都需要清楚地了解这两个方面的内容，并达成共识。否则的话，就会产生矛盾，并由此衍生出很多的问题。

（2）创新目标

企业管理的第二个目标是创新目标。德鲁克认为，创新有三种模式。第一种模式是产品和技术的创新。第二种模式是流程的创新，也可以称为“管理的创新”。意思是说，把整个企业的产品、技术和服务都跟终端的顾客建立联系，从而能够缩短企业与顾客的距离。像“传销”这种方式，就是将产品（服务）和市场直接连接起来了，从而缩短了企业跟终端顾客之间的距离，建立了彼此信任的关系。第三种模式是社会创新。

什么叫社会创新？管理是20世纪最伟大的创新，也是最伟大的社会创新。德鲁克发明了管理学，这就是一个最典型的社会创新。对企业来说，社会创新意味着什么呢？企业进行社会创新的出发点是有利于顾客，为顾客提供更好的产品或服务，为顾客提供更好的消费体验。如果提供给顾客的产品或服务让顾客非常满意，他们自然就会很乐意接纳。亚马逊网站就是社会创新的典型的例子。

亚马逊是怎么做的呢？当读者在亚马逊网站购书的时候，该网站就会提醒读者，除了读者要买的书以外，亚马逊还可以提供另外几本书给读者做参考。结果，很多的读者在买书的时候，就会多买2本书、3本书。这样一来，就方便了读者购书，也使得亚马逊网站和图书出版公司都能够获得更大的利益，因为无论是送1本书，还是送3本书、7本书，都需要配送人员给顾客送一次货。这就是亚马逊的社会创新。

（3）人力资源目标

企业管理的第三个目标是人力资源目标。为什么要设定人力资源目标呢？因为人是最昂贵的资产。虽然企业的财务报表没有显示出企业中的某一个人具有什么价值，但是，任何企业的经营业绩都会反映出企业人力资源的运用情况。人力不是成本，或者说，人力在企业中体现的不应该只是成本。人力是一项资源。将人力看成资源，懂得善用这种资源，发挥人的长处，让员工有高的生产力水平，让员工有好的绩效表现，就会降低成本，甚至于没有什么成本。人力资源是企业存在的机会，而开发人的长处，其实就是让机会发挥最大作用的体现。

（4）财务资源目标

企业管理的第四个目标是财务资源目标。对财务资源也要设定目标吗？当然。在设定财务资源目标的时候，短期、中期、长期的财务计划，现金流量的情况，投资的安排，资产负债水平，这些都要考虑到。企业的管理者必须重视企业的三大财务报表——资产负债表、利润表和现金流量表。如果没有仔细分析过这三大财务报表，不能透彻了解企业的财务状况，就没有办法合理安排企业的财务资源。

在企业里，有时甚至会出现这样的情况。经理问财务：“我们公司还剩下多少钱？”财务说：“我不知道，我看一下。”看完以后，财务还是不知道，因为他不了解公司的财务状况。因此，我们看到，没有设定企业的财务资源目标，企业的财务管理就是混乱的。对于设定财务资源目标来说，企业的财务人员具有重要的作用，可是很多企业根本就没有考虑过需要设定财务资源目标，所以，这些企业的财务人员只负责收款、催账、收账，其他的事情

就不做了。对他们来说，财务的职责好像只是做这些工作而已，好像没有其他的工作了。其实不是。

有些企业的会计能够注意到财务资源目标，慢慢地，这样的会计就会变成财务总监。财务人员可以从工作中体验、积累、成长，同时，财务人员也要更新自己的知识。财务人员应该经常思考，对于相关的领域，例如税法、企业的成本结构，自己深入地了解过吗？或者，自己用心思考过吗？自己有没有再进修呢？在业务上，自己有没有再提升呢？

（5）实体设备目标

企业管理的第五个目标是实体设备目标。值得一提的是，很多企业不知道自己到底有多少实体设备，甚至有的人根本就不知道什么叫实体设备。那么，什么叫实体设备呢？举例子说明一下。例如，企业里的办公大楼是实体设备，另外，企业里的计算机也是实体设备，企业里面建设的学校和其他的服务设施，这些都是实体设备。像这些实体设备的建设（购置）或转让（出售）、使用和维护等方面，企业都需要对其设立目标。对于新建厂房来说，企业是打算建一个厂，还是要建十个厂？对于要生产的产品来说，企业是要控制产品的核心技术，还是都外包给其他厂商去做？这些都是需要企业管理者仔细思考的问题。

当一个企业越做越大以后，如果什么事情都由自己来做，这样的实体设备目标是正确的吗？这里举一个例子。麦当劳在全球有三万多家店，可是麦当劳有自己的面包加工厂吗？没有，因为麦当劳认为，面包不需要自己做，只要在当地取得就行了，只要能够把面包的品质控制好，只要供应商能够按时交货，就可以了，干吗要自己做？就好比说，一个人想喝牛奶，就一定要养一头乳牛吗？不需要。这个道理其实是很简单的，但是大多数人却愿意弄个牧场，找来几个工人，养一群奶牛。奶牛产奶，人喝奶。到最后才会发现，摊子越铺越大。

记得德鲁克讲过一个非常经典的故事。他说：“一家企业刚开始创立的时候，就好比一个人住在一栋房子里。后来这个人结婚了，生孩子了，他就开始把这个房子扩大。这边加一个房间，那边做一个正门。就这样，经过几十年以后，他会突然发现，很奇怪，这个房子怎么有了36间屋子了？结果，他要去上洗手间，就必须要有一个导盲犬把他带回到自己的房间。”

这个故事说明了什么？说明了一个企业逐渐发展起来的时候，或者逐渐成为一个庞大的机构的时候，运行的效率往往会大大下降，甚至，需要依赖一条狗、一只导盲犬，才能找回自己的位置。所以，企业做大并不一定代表企业变好，有些企业反而由于规模庞大而失去了独立运作的能力。

（6）生产力目标

企业管理的第六个目标是生产力目标。生产力目标是什么呢？是个人的生产力，还是总体的生产力？生产力的标准是什么？是遵循同行的标准，还是遵循全国的标准？甚至，是不是需要遵循全球的标准？因为遵循的标准不一样，产生的生产力当然也就不一样。三星集团在中国，平均一个人的生产力居然可以达到400万人民币。很多中国内地的企业，每个人的生产力只有200万人民币，甚至至多只有100万人民币而已。差距这么大，怎么能和三星

竞争呢？生产力比别人低，怎么能够比别人做得好呢？如果每个人的生产力目标没有达到，总体的生产力目标就不可能实现。纵然有的企业一时实现了总体目标，也是短暂的，没有保障的。

（7）社会责任目标

企业管理的第七个目标是社会责任目标。企业对于想要承担的社会责任是要设定目标的。比如，企业要怎样做才能帮助失学儿童呢？企业怎样做才能够在社区里面做出贡献呢？这些都是企业需要考虑的问题，也是企业可以做的事情。这些就叫社会责任目标。

（8）利润需要目标

企业管理的第八个目标是利润需要目标。为什么叫“利润需要”目标，而不叫“利润”目标呢？因为企业的利润必须要保持在最低的限度，利润本身是企业的一个需要。什么需要呢？是企业为了能够活下去，为了能够正常经营，必须要获得的利润，所以，必须对这个“需要”获得的利润设定目标。

德鲁克说的企业管理的这八项目标，从营销目标、创新目标、人力资源目标、财务资源目标、实体设备目标、生产力目标、社会责任目标，一直到最后的利润需要目标，这八项目标必须要达到三个平衡。首先，这八项目标要与企业的实际能力之间取得平衡；而且，目标的当前需要与未来需要之间要取得平衡；还有，各个目标之间必须相互平衡，也就是说，每一项目标都要和其他七项目标取得平衡。如果能够达到这三个平衡，才是真正的管理，才是真正的合乎现代企业经营理念的管理。要做到这些，看起来不是那么容易的。

不瞒你们说，我接触过的这些企业，上市公司也好，没有上市的公司也好，大部分都没有考虑得这么周全。坦白地说，能够考虑到其中的两三项就已经很了不起了。要企业都考虑到这八项目标，谈何容易？据说，丰田公司在企业的经营中将这八项目标都考虑到了。由此可见，能够做到这一点的企业，就能够更上一层楼。如果企业能够遵循目标管理的这八个方面，就代表企业管理已经达到了国际化的水平，就代表企业已经具有了强劲的竞争力。这是企业需要做的，也是值得我们一起探讨的。

 

第三篇：保险公司企业年终总结范文

20xx年是人保财险股份制改革上市后的第一个年度。这一年，是我司面临压力攻艰克难的一年，是面对新变化、落实新机制、执行新规定的第一年。我司在市分公司党委、总经理室的正确领导下，在全体员工的奋力拼搏下，取得了一定的经营业绩。

20xx年，我司实收毛保费****万元，同比增长*%，已赚净保费***万元，净利润***万元，赔付率为**%。较好地完成了上级公司下达的任务指标。

一、围绕目标，落实计划，紧抓业务工作

1、计划落实早、措施实

20xx年初，我司经理室就针对**地区保险市场变化及20xx年全年保费收入情况进行综合分析，将上级公司下达我司的各项指标进行层层分解，把计划分解成月计划，月月盘点、月月落实，有效的保证了对计划落实情况及时的进行监控和调整。

在制定全年任务时充分考虑险种结构优化和业务承保质量，进一步明确了考核办法，把综合赔付率作为年终测评的重要数据。

2、抢占车险市场，加大新工程、新项目的拓展力度，坚决的丢弃“垃圾保费”

今年来，我们把稳固车险和企业财产保险，拓展新车市场和新工程新项目作为业务工作的重中之重，在抓业务数量的基础上，坚决的丢弃屡保屡亏的“垃圾”业务

一是确保续保业务及时回笼，我们要求各业务部门按月上报续保业务台帐，由经理室督促考核，并要求提前介入公关。一旦出现脱报，马上在全司公布，其他人员可以参与竞争，从而巩固了原有业务，大大减少了业务的流失，保证了主要险种的市场份额占有率。二是与地方政府有关部门建立联系网络，提前获悉新上项目、新上工程名录，并和交警部门、汽车销售商建立友好合作关系，请他们帮助我们收集、提供新车信息，对潜在的新业务、新市场做到心中有数，充分把握市场主动，填补了因竞争等客观原因带来的业务不稳定因素。三是已失业务不放弃。我们不仅对20xx年业务台账做到笔笔清晰，并要求业务内勤把20xx年展业过程中流失的业务列出明细，并分解到相关部门，要求加大公关力度，睁脱保原因，确属停产企业、转卖报废车辆的，由经办人提供确切证明；属竞争流失的，我们决不消极退出，而是主动进攻，上门听取意见和建议，改善服务手段，逐个突破，全面争取回流。四是大小齐抓，能保则保。因为企业改制、转产、资金等因素对企业财产保险形成了较大的冲击，加之竞争等因素，使的展业难度和展业成本大大增加。针对这些情况，我们充分动员，统一思想，上下形成合力，迎难而上。做到责任到人，对保费在5万元以上的实行分管经理介入，共同公关。

3、在竞争中求生存，在竞争中促发展。

**地区现有10家（中国财保、中国人寿、太平洋产险、太平洋寿险、中华产险、平安产险、平安寿险、天安产险、华邦代理、汇丰代理）经营财产保险业务和短期健康险业务的保险公司、营销部、代理公司，另已发现1家公司（大地产险）在我县争夺业务，而**地区人口少，企业规模小，我司面对外部竞争所带来的业务压力，保持沉着冷静，客观面对现实情况寻求对策，与竞争对手们展开了一场品牌战、服务战：一是做好地方政府主要领导工作。公司经理室多次向县委、县政府主要领导汇报工作，突出汇报我司是如何加大对**地方经济建设支持力度，是如何围绕地方政府中心开展工作的，我司积极参与了全民创业调研活动，与县领导一道走访个体、私营经济企业，不仅使县委、县政府对我司热心参与地方政府工作表示满意，还对我司正确调整业务发展方向，向中小企业提供保险保障，主动服务于他们，给予肯定。真实的让县委、县政府感到人保财险公司是真心为地方政府服务的，是值得扶持、信赖和帮助的，从而对我司工作给予了很大地倾斜。二是深入老客户企业，在客户企业中聘请信息员、联络员，并从其他保险企业抢挖业务尖子加盟我司，赢得“回流”业务，使其他保险公司的工作处于被动状态。三是服务更加人性化、亲密化，公司经理噬员年初就对县属各大系统骨干企业实行划块包干，进行了多次回访，请他们对我司工作提出意见和建议，这一举措

得到了企业的充分肯定，他们认为公司领导主动登门是人保财险的优质服务的充分体现，使客户对我司更加信任。四是要求所有中层干部走出办公室，对所有中小企业必须亲自上门拜访，对所有新保客户必须当面解释条款并承诺服务项目，与企业进行不断的联络，实行零距离接触，只要客户需要必须随叫随到，提供各方面服务。五是按照向社会服务承诺和行业禁令，严格内部管控，以理赔和承保两大服务部门为切入口，全面提高公司整体服务水平。