推行精益TPM感悟

精益TPM很多企业都在推行，寄希望通过精益TPM的推行来提升公司的管理水平，所以很多企业聘请顾问，成立项目组，开始轰烈烈的变革。然而随着项目的推进，发现越来越难，慢慢的走入瓶颈期，甚至难以推行下去。这时候很多管理者就会怀疑，推行精益TPM到底有什么用，除了公司花了不少钱，投入大量的人力物力，现场搞了一下装修，变漂亮了，其他没有什么变化，实质的管理问题并没有得到多大的解决，人搞得一个比一个累，总之一句话，劳民伤财。究其原因？本人谈一下这几年推行精益TPM的感悟。

精益TPM是一种理念，是追求精益（精：是研究用最少的投入和获得最大的产出；益：所有的活动能产生经济效益，体现价值），持续改善的理念，更是一种做事的态度和文化。很多人简单的理解精益TPM是一种工具，是解决我们管理问题的一种方法，只要方法掌握了，问题就迎刃而解，所以我们聘请顾问、学习精益TPM知识，但发现推行下来怎么还是那么困难，甚至很多工作很难融入到我们日常工作，尤其是顾问（外来的和尚好念经）一走，我们更加慌恐。回过头来我们细想，发现是全员参与出了问题，大家积极性不高，氛围不好。什么是氛围，个人理解他是一个无形的东西，是一种势，让所有人不得不做，不得不做好。我们要营造氛围，那到底我们需要一种什么样的氛围？所以我们提出“比、学、赶、帮、超”的工作氛围，通过这种氛围的营造让员工收获尊重、成长、荣誉感、成就感、自豪感、归属感并最终实现自我的价值和理想，同时让公司的每个组织和团体能形成积极进取的氛围，让那些无所作为、不进取的人在整个团队中形成异类，与整个组织格格不入，从而迫使他们也不断进步。要实现这个目的，就要有相应的载体，如：项目启动大会（宣誓、签名等）、树标兵造明星（改善之星、智慧之星、创意之王、价值之星等评比）、给员工展示的舞台和擂台（改善之旅、提案发表、技能比武、知识竟赛等）、媒体（OA、周报、看板等）宣传先进、举行各种趣味性活动（员工来找茬、红牌作战、找问题PK等）、组织参观交流活动（优秀的企业参观、相互之间班组交流活动等）等。通过这些不同的载体举行，让员工找到自我，体现价值，才能激发他们参与和贡献自己的智慧，达到全员参与的目的。另外改善过程中难免会走一些弯路，会失败，作为管理者要有宽容的心态，允许员工失败，鼓励其不断改进和创新挑战。春天为什么所有种子都会发芽，正是因为空气、阳光、水分、温度恰到好处。推行精益TPM也一样我们也需要一个春天的氛围。

精益TPM是一项管理变革，他需要从上到下全员参与，参与的过程中必须要掌握相应的技能，这些技能需要我们通过项目推行过程中进行培训和训练，与其说我们做精益TPM，

不如说我们在培养一群人、训练一群人，让他们掌握相应的工具去领导一群人去做改善或自己去做改善。所以在推行精益TPM过程中一定要逐级进行培训，让所有的人掌握相应的知识，同时在这一过程中培养一批讲师。另外我们要引导员工现场去做改善，让他们在改善中学习在改善中成长，这就是训练。这样我们员工既有知识又会实践，改善的时候我们才会事半功培，亮点不断涌现，成果不断固化，项目不断深入推进。很多做精益TPM不成功的原因，就是在人才培养方面没有足够的重视，依赖于顾问师，没有未雨绸缪培养出自己的顾问。顾问师是拐杖，拐杖没了，我们就走不了了。

管理提升是个漫长的过程，不可能一剑封喉。个人认为企业要想把精益TPM持久做下去，关键在于氛围的营造和人才的培养，让员工能在好的氛围施展自己，愿意贡献自己的智慧。

 

第二篇：学习TPM有感

俗话说“工欲善其事，必先利其器”，在企业中设备是制造产品，创造附加价值的利器，是企业生产运营的重要资源，然而大部分企业被以下问题所困扰： 设备性能问题达不到预计的产能，耗费大量时间，影响交付期；设备更换频繁导致生产成本居高不下，严重影响企业效益；大量机器故障频发、维修不及时而停止运作，资源利用不充分；设备维修人员经常加班急救故障设备，但问题总是周而复始；机器设备的不稳定导致严重的产品质量问题，物料耗损严重；生产操作人员对设备问题没有主动防范意识，坐以待毙等。

为了更好地解决以上问题，院领导在原来6S管理的基础上引进了TPM管理模式，并将TPM作为今后一段时期的一项管理要求。其目标是用TPM的方法把我们的设备管理好，使每台设备处于规范的受控状态，实现设备生命周期内的效率最大化。

TPM是一项全员参与、规范细化、持之以恒的全员生产性保全活动，以最有效的设备利用为目标，以维修预防、预防维修、改善维修和事后维修综合构成生产维修为总运行体制，由设备的全程管理部门、使用、维修等所有相关人员，从最高经营管理者到第一线作业人员全体参与，以自主的小组活动来推行生产维修，使损失最小化，效益最大化的活动。

就我们单位现状而言，推行TPM活动已成了势在必行的一种趋势。以前在日常工作中我们对一些影响设备综合效率的行为已经形成一种固有思维，总是认为这些行为是必然的，是不可避免的，其实，这真的是一种极其错误的思维。通过对TPM的学习我才认识到很多我们认为必然的、不可避免的其实是有办法避免或者可以改善的。企业在生产活动中存在的大量的影响设备综合效率的行为是完全能够得到改观的，所以，我们存在极大的提升的空间，完全有必要大力的推行TPM活动，让我们的设备综合效率得到最大幅度的提升。企业要取得竞争优势，就必须降低成本，而TPM是能够让我们成本下降的最好的工具。

我们推进剂分厂在推行TPM管理以来，我对生产部门、维修部门和保障部门等职能部门的职责和相互协作的关系有了更深的认识，对TPM的内涵 、实现TPM对企业的收益有了一定的了解。但在实际推行TPM的过程中也遇到了一定的困难，现将我的一些心得体会汇报如下：

TPM是一个全员参与的、以6S为基础的活动体系，所以6S是一个基础中的基础，要想TPM活动得到有效的开展，必须将6S做好。而分厂在TPM活动的开展中，没有将6S和TPM有效地结合起来，未能最大程度的发挥出TPM管理的作用。如果我们能把以前做的6S工作中取得的成绩保持并养成习惯，那么我们的TPM基础才有牢靠的保证。可以想象，一个基础不牢的建筑会有多少问题存在，即使在短期内会取得一些成绩也是不牢固的，会直接导致往后的工作无法开展。所以，我认为在TPM推行过程中，更要紧抓6S工作不放松从而实现6S与TPM的有机结合。

TPM推行的重要前提是自主，所谓自主，就是很多必要的工作应该自发的去完成，这就要求单位员工的素质很高，或者说要让员工认识到推行这个东西对员工本身究竟有什么好处。而企业目前的现状是大部分员工对TPM的认识仅仅停留在“全员参与生产维护”的表面意思，当然就更不知道为什么要推行TPM了。他们只是认为单位推行的这个东西只是增加了他们的工作，让他们的工作更回繁杂而已。而我们的TPM是一个漫长的过程，在前期收效不明显，于是就让员工们更

加不理解了，花了这么大力气却见不到什么效果于是前期的热情逐渐冷却，渐行渐远。

由于受供求关系的影响，我们分厂的一些生产线不能进行长期连续性的生产，有的设备长期处于停车状态，往往是不生产不维护，一开车就容易出问题，设备缺少有效地维护，加快了设备的劳损，也影响了车间的正常生产。所以我们应当形成一定的规章制度，无论设备是否正在使用都应对设备进行定期的维护保养，以保证设备处于最佳的工作状态。

另外，有的车间人员不稳定，流动性大，培训缺乏连续性，也是我们在推行TPM中会面对的困难。

TPM的推行是一个漫长的过程，期间还会遇到很多问题，要么停止不前，要么反反复复，久而久之，员工就会对推行活动产生厌倦，最终使这项管理活动不得继续下去！我觉得在以后的推行过程中应从以下几点进行考虑： TPM是以生产设施为关注对象的管理活动，但企业是以利润实现和持续发展而存在的，企业改善以生产流、供应链、商业模式为改善对象，因此TPM的自主保全活动应是动态的过程。企业运营就好比在担水，水桶里承载的是产品，水桶和扁担就好比我们的企业的设备等硬件设施，而担水的人就是企业运营者和员工。如何将水运到目的地——市场，不仅仅是对保证水桶的完好——TPM活动，更重要的是在担水的过程中要保持平稳和效率，以及是否能持续担水。所以对木桶理论应理解为动态的木桶理论，不仅仅要关注短板效应，更要关注在担水的过程中企业的承载力和担水在行进过程中的应变处理能力。

TPM活动是对现状的保持和维护，以保证在现有的状况下实现最大的效益。即便是生产现场的TPM做的再好，当目标达成后，依然会发现生产过程中的缺料，订单的不稳定，生产计划不准确等现象存在严重，TPM推进就会出现停滞现象，而使经营者和员工对TPM活动产生抵制情绪。我认为应该从两方面解决这些因素：其一，企业应通过对物料、订单、存货进行控制，通过全面改善活动，以实现对原材料库存金额的降低，原材料库周转增加，实现原材料仓库的零不必要库存，生产过程的零库存，以及零无订单生产，确保企业的采购、销售、生产各部门，乃至整个供应链避免不必要的浪费。其二，在实现TPM的生产保全后，要逐步对企业各部门，供应链推行TPM活动，从对有形的产品到无形的服务全面展开。

通过这段时间的学习，我对TPM有了更深层次的认识，虽然目前在推行TPM的过程中遇到了一些问题，但这恰恰说明了我们有很大的提升空间。我相信在各位领导的英明指挥之下，在各位员工的共同努力之下，TPM管理模式最终会被大家广泛接受并能发挥其重大作用，实现企业利润的巨大增幅。