一、精益生产的定义

精益生产（lean production,简称LP）是由美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织的专家对日本“丰田JIT（just in time）生产方式”的研究之后给予的赞誉之称。来用，即少而精，不投入多余的生产要素，在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有活动都要有益有效，具有经济性。20xx年由《改变世界的机器》作者之一的J.P沃麦克为首的“精益企业协会”编撰的《精益词典》是这样定义的：“精益生产是一种用来组织和管理产品开发，作业，供应商和客户关系的业务系统。与过去的大量生产方式相比，这种系统 只要求较少的人力投入，较少的占用空间，较少的资金投入和较少的生产产品的时间，和较少的质量缺陷而能够精确的满足客户的需求。精益生产是由丰田汽车公司在二战以后首创的，根据19xx年的资料，与相同生产能力的大量生产系统相比，尽管它（指丰田）的产品品种多，批量小，质量缺陷少，而它只需要一半的劳动力，一半的制造空间和一半的资本投入，一小部分的开发时间和产品制造周期，简言之，精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零次废品，零库存进军。

二、精益生产主要内容体系

精益生产方式的内容实质是管理过程，包括对人事管理组织结构的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推进行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零缺陷；减少和降低任何环节上的浪费（一般研究认为现场的七种浪费根源有：1.过量生产；2.库存；3.搬运；4.返工；5.过程不当；6.多余动作；7.等待；实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式，研究认为，精益生产的主要内容包括以下几方面：

1） 通过全员5S（整理、整顿、清理、清扫、素质修养）和TPM活动（全员生产设

备预防性维护）来提升现场管理水平，为实施精益生产打好基础。

2） 采用JIT生产系统（准时化生产）：也就是在客户需要的时候，按客户需要的量，

提供需要的产品，采用一系列工具来使企业实现准时化生产，主要有以下几种

工具：

◆ 平衡生产周期：对生产中的每个环节进行时间研究，统筹平衡。

◆ 对生产现场进行持续改进：全员发现和提出生产中的各种问题，专业人员

组成专门团队进行研究和改善，制定切实可行的方案并组织实施。

◆ 一个流生产：产品的流动就像顺着漂流一样流动，每个产品都标有生产日

期和生产班级，出现问题时一直可以追溯到原材料及当时工艺状况。

◆ 单元生产U型布置Long便于各工序及时联络和遏制出现的各种问题，生产

车间现场采用U型布置。

◆ 价值流分析VA/VE：去除生产工序中不增值又不必要的部分。

◆ 方法研究IE：对每个操作工序和方法仔细研究，编制详细可行的标准作业

指导书（ODS）。

◆ 拉动生产与看板（PULL）：库存实行看板拉动管理。

◆ 可视化管理：每个工序和库存都一目了然。

◆ 减少生产周期——LEADTIME减少：减少产品出厂前 的库存。

◆ 全员生产设备预防性维护（TPM）：对设备实行预防性维护，而不是故障后

紧急抢修。

◆ 快速换模（SMED）：不同产品之间的模具切换实行快速切换，减少停线等待

时间。

3） 发挥劳动力气能动性强调“发挥团队的能动性是精益企业的基本运行方式“鼓

励团队精神，推进工厂大小团队之间的能力协作。

4） 目视管理： 不仅是管理者，而且要让所有员工对公司的善一目了然。信息充分

沟通，最好的办法是把所有的过程都摆在桌面上，可视化而不是暗箱操作。

5） 不断追求完美，企业管理理念和员工的思想非常关键，纵然永远达不到的完美，

也要不断改善，即使浪费是微不足道的，进步是点点滴滴的。

6） 将6西格玛质量管理原则贯彻于产品生产全过程，主要包括以下内容“

● 操作者的质量责任：每一个操作员工都对自己的产品质量负责，不接受，不

制造，不传递不良品。

● 操作者主动停线的工作概念：发现必须停机的质量问题，操作者主动停线，

及时汇报。

● 防错系统技术：对易于出错的工序和部位采取适当的防错措施。

● 标准作业(ODS)：每个操作工序都有详细可行的标准作业指导书。

● 先进先出控制（FIFO）物料和产品都本着先进先出的原则有序流动。

根本原因的找出（5W 1H）；遇到问题不轻易放过，一定要找到根本原因，并

制定相应切实可行的整改措施。

三、精益生产的特点

1）、优化范围不同

大批量生产方式源于美国，基于美国的企业之间的关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理，而相关，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。

2）对待库存的态度不同

大批量生产方式的库存管理强调一种风险管理，即面对生产中不确定因素（主要凶手设备与供应的不确定因素，因此，适当的库存是用以缓冲各个生产环节之间的矛盾，避免风险和保证生产连续进行的必要条件，这种传统生产方式的库存管理与优化是基于外界风险而固有的（从统计资料获得），它追求物流子系统的最优化。

精益生产方式则将生产中的一切库存视为浪费，出发点是整个生产系统，而不是简单地将风险看作外界的必然条件，并认为库存掩盖了生产系统中的缺陷，它一方面强调你就对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求。从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的浪费，基于此，精益生产提出了消灭一切浪费的口号。

3）业务控制观不同

传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的雇用关系，业务管理中强调达到个从工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止俱工作工作对企业产生负效应。

精益生产源于日本，深受东方文件影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简(包括不必要的核实工作)消灭业务中的浪费。

4）质量观的不同

传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果，这是因为，通常，在保证生产连续的基础上，通过对检验成本与质量奖品所造成的浪费之间的权衡，来优化质量检测控制点。

精益生产基于的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性，其核心的思想是，导致这种概率性的质量问题产生

的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来消除一切次品所带来的浪费。

5）对人的态度不同

大批量生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现，这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，耍非机器。

四、精益生产管理方法自身的特点

在管理方法上，精益生产有如下几方面的特点：

1） 拉动式准时化生产

以最终用户的需求为生产起点。

强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道

工序。

组织生产线依靠一种称为看板的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息（看

板的形式不限，关键在于能够传递信息）。

生产中的节拍可由人工干预，控制，但重在保证生产中的物流平衡

由于采用拉动式生产，生产中的计划与高度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。

２）全面质量管理

强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。 生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行，重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。

如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。

对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。

３） 团队工作法

每位员工在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。

组织团队的原则并不完全控告政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。 团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。

团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。

团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。

团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。

４） 并行工程

在产品的设计开发期间，将概念设计，结构设计，工艺设计，最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。

各项工作由与此相关的项目小组完成，进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。

依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代ＣＩＭ技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。

 

第二篇：精益生产管理

由于改革开放的时间比较短，中国企业在发展时间和能力积累上都要落后于西方和日本的企业。但从另一个角度看，中国企业同时也得益于西方和日本企业先进的管理方法和技术，从而避免了走过多的弯路。

一、当前国内制造型企业生产中存在的问题

截止到目前，通过企业改制、战略规划、CIS系统、组织结构梳理与营销体系设计等管理提升工作，很多中国企业基本解决了发展定位、组织运行机制、市场开拓及企业理念定位等企业发展与组织运营性的问题。但随着中国绿色经济的发展定位、WTO的进一步对接以及政策边缘的逐步消失，中国企业面对着竞争日益激烈的市场。对于很多制造型企业来讲，交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、生产系统效率低等等不良现象，已成为阻碍其生存和发展的致命因素。因此，从精益化管理的角度出发，很多中国制造型企业决定通过引入5S、精益生产管理与生产流程再造加强生产管理的过程控制、提高制造系统的灵活性、合理布局生产系统运行过程，提升企业市场反应速度，以整体提高企业的竞争力和盈利水平。

通过我们的研究，中国制造型企业的生产系统存一般在以下方面存在着或轻或重的问题：

◆ 基础“5S”管理方面

? 整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。

? 几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。 ? 标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。

? 设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。

◆ 生产运营与生产现场

? 部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。

? 生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。

? 生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。

? 色浆配置和样品试制操作不规范，导致浪费了大量生产时间。

? 对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。

? 现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。

? 现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。

◆ 品质管理方面

? 品质保证体系不够健全，部品检查、制造检查、QC检查、自主检查等检查体系要加强。

? 质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失。

? 品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后品质对策改善做得不够。

? 质量数据分析不彻底，无法进行作业行为改善。

◆ 管理气氛及人员能力方面：

? 基层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理能力。同时需要先进管理理念的培训。

? 需要进一步营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如：员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平提升。

二、实施5S与精益生产能够带来的收益

5S与精益生产管理技术作为现代企业生产管理方法的代表，在有效实施和合理运用的前提下，能够给国内制造型企业带来巨大的效益和生产改善。根据我们的经验，如果方法得当、贯彻到位的话，通过5S与精益生产的实施与开展，至少可以给中国制造型企业在以下三个方面达到预期的收益和获利目标：

1、 组织文化收益

我们认为通过5S与精益生产推进工作的开展，至少应当在企业内部将以下三个方面的文化理念予以强

化和深化：

△ 强化精益求精的过程质量意识，而不是检查质量意识。很多企业以自己的质量好为自豪，但其背后的酸楚就是这种质量是靠大量的废品作为代价的。并不是制造过程的有效控制，实现质量提高和废品下降双重目标。

△ 精、细、严，无论5S还是精益生产，都讲求的是细节出效益，这对于中国传统文化中不求甚解的习惯是一个很好的的改善。

△ 真正实现以顾客为关注焦点，很多企业认为交货延期是一种可以接受的行为，特别是当通过与客户沟通而让客户不因延期交货发怒时，企业的生产人员更把延期交货当成心安理得的事情了。

2、 经济效益收益

另外，根据我们的研究，对于国内的很多制造型企业，通过5S与精益生产推进工作的开展，至少应当在以下几个方面得到经济性的收益或改善：

△ 质量损失降低30%。

△ 库存降低30%（不包括合理原材料和成品）。

△ 生产周期缩短25%。

△ 设备故障停机率降低30%。

3、 员工素质收益

我们认为通过5S与精益生产推进工作的开展，第三个方面的收益是应当在以下几个方面实现员工素质的提高：

◆ 选拔出更能推动企业发展与进步的人才。

△ 提高整体员工精益求精的意识。

△ 提高员工发现问题，解决问题的能力。

△ 提高员工对现代管理技术的掌握与运用能力。

△ 养成员工规范做事和良好习惯

当然，这一工作的开展必然会遇到很大的阻力，关键是要通过培训改变员工观念、用细致和明确的标准确定对工作的要求、用最合适的人才来担当工作主力、用有效的激励形成强大的推动力、最后一点是公司各级领导的重视，缺乏以上任何一点，都将使工作的执行和收益大打折扣。

三、实施5S与精益生产的一些关键

国内制造型企业要想很好的推行精益生产管理，我们认为有四个关键：

1、 目标明确，既要对最终达成的目标明确，也要对中间的过程目标明确，所以要明确制定各种标准，包括效率改进标准、作业标准、状态标准、考核标准等；

2、 改变观念，只有每个员工改变原有看待问题、开展工作的方法才能把工作落实到实处；

3、 人员到位，对于此项工作，要保证“谁能做事谁来做”；

4、 衔接得当，对于各部分内容要合理的衔接，避免造成基础不牢而下一步工作难以开展，但同时也要避免浪费过多的时间而使结果最终不了了之。

针对以上的认识，为了保证中国制造型企业精益生产项目中扎实的基础和工作推进进度的同时实现，我们认为5S、精益生产管理和流程再造三部分可以采取交叉独立式的项目运作方式，既把前一部分工作作为后一部分工作的基础，同时后一部分工作的开展也是前一部分的巩固过程。

在开展每一部分工作时，首先要确立明确的目标，包括效率目标、质量目标和成本目标。并对影响目标达成的各种行为性因素进行系统的分析，并且以优化生产作业系统、提升公司整体运作能力为根本出发点，而不是简单的定位于现场管理与改善。

在此定位前提之下，首先是进行系统的员工培训、建立完善的作业标准，使各个岗位在改进工作时能够有章可寻。在实现标准作业同时在生产系统实现信息传送的看板方式。看板是精益生产方式的可视部分。一方面需要有一套切合企业自己实际情况的现场管理办法；另一方面它需要被现场的全体作业人员掌握与实

施。依据中国制造型企业的具体情况，根据目标建立相应辅助系统，完善现场品质管理和TPM设备维护，导入生产改善并细化各项管理工作。因此整个项目的运作必须以最终目标作为拉动。在项目最终目标拉动运作项目的方式下，要按以下工作内容结构完成项目。如下图：

四、企业开展5S与精益生产的主要工作内容

5S与精益生产体系的建立与深化是一项实践性极强的工作,方案中每个部分的分析、设计、实施、检验\调整\深化必然同时进行，另外必然是企业全体员工共同努力的结果，咨询公司不可能代办包办，咨询公司的作用在于利用自己的经验、专业知识和特定的工作技术为企业提供经验辅导、知识服务和意见咨询：

1、调研与分析诊断

掌握企业生产运作系统现状，从企业价值流程为出发点，发现须改进的工作方法和工作思路，发掘造成生产运作体系问题点的内在原因；形成《企业评估、诊断报告》，客观描述企业实现看板管理过程中涉及的现场基础管理、设备管理、质量管理、成本控制、物料管理的数据资料和主要改进点，完成产能效率分析、质量因素分析和成本因素分析，为以后的有效推动做好充分的准备。

2、培训工作的内容

生产管理改善目标的完成与实现很重要的一方面是企业领导人的决心与参与程度分不开；另一方面也与企业全体人员的参与行动分不开。前期企业理念、观念培训是非常必要的。

在实施的过程中，要改变人的一些习惯性思维方式和习惯性行为，为精益生产的顺利实施创造一个人文环境；另一方面，也是最重要的，为企业培养一批懂理念会运作的人。

根据改善的需要，应设定的培训课程有：

1）5S管理与目视化管理

? 5S基础知识和理念培训

? 5S推进要领

? 办公室5S

? 生产现场5S

? 5S标准设定及考核

2）精益生产——构筑快速柔性制造系统

? 精益生产理念及理论培训

? 价值流程分析

? 标准化作业

? JIT即时生产

? 快速切换

? 失误预防与问题解决

3）看板管理与精益物流管理

? 低效物流给企业带来的巨大损失、企业内部的物流改善、看板的基本概念、建立拉动的生产系统、减少在库的经典方法、搬运方法的设定和实施

? 即时采购与供方管理

4）TPM全面生产性维护

? 设备的六大损失、关于设备的稼动率解析、设备性能劣化解析、设备保全与品质、成本、TPM内涵与意义、故障分析方法、设备5S实施、TPM的推进方法、TPM实施技巧

5）精益质量管理实战

? 精益质量管理的理念及技术培训

? 质量管理统计技术的应用

? QC七工具

6）高效现场作业管理方法

? 工作设计基本原理综述、工作扩展的方法、工业工程的概念和原理、动作分析与消除动作浪费、标准作业定义、标准作业三要素：节拍时间、作业顺序、标准手持、标准作业对品质条件的要求、标准作业应用的三个工具、建立品质最高、工数最低有序安全的作业方法、先入先出与产品可追溯性、减少工数的生产布局、一人多机的作业方法。

7）工作教导方法

? 教导的重要性、不正确的教导方法、正确教导方法的四个阶段、正确教导方法的实施演练、作业分解的作用及方法、教导方法在实际工作中的应用

3、项目实施工作的内容

在实施中，为减少项目风险，减少对企业现行模式的冲击，一般采用以点带面的方法，每一个阶段都以试点区域开始，在试验区达到要求后，再大面积推广。

一般主要内容如下：

? 推行5S和目视化管理

创建透明的现场。确立现场管理的基本规则，发现现场的无效与浪费，尤其是通过物料的三定管理显现物流痕迹，更有效地暴露物流浪费，逐步培养员工遵守既定规则的习惯。

2 现场存放的物料区分，建立存放标准（位置、时间的标准和现场储备量）；

2 根据标准处理不用品；

2 物料存放区域的定置标识，工段标识，通道的区分标识；

2 脏污源的查找与治理，清扫责任区的确立，清扫规范的建立实施；

2 5S的点检标准及评价标准建立。

2 优化设备备件管理，包括必备品的储备管理，非必备品的采购渠道和易损周期的管理。

? 确立标准作业和建立完善作业标准

建立完善作业指导书，统一制造与检验标准，使现场的品质管理具有严肃性，加强品质的过程控制，消除浪费操作，提高生产能力。

2 建立作业标准并对员工进行作业训练，完成多能工培训；

2 重新进行作业优化，合理分配工作量；

2 优化作业标准，实现标准化作业

? 确立搬运路线及搬运标准作业

利用合理的搬运方式达到小批量多频次的混载运输，以减少中间在制，提高系统反映的灵敏度，实现柔性制造的目的。

2 使用定时不定量或定量不定时的搬运方法；

2 确定固定搬运人员和搬运频度；

2 定置合理的最小的中间在库；

? 实施看板系统

在生产系统中建立看板管理系统，利用看板拉动，以实现高效率物流，全线准时化生产，达到减少中间在制，缩短制造周期之目的。

2 调查物流现状；

2 绘制现状物流图；

2 分析物流路线，绘制看板流程图；

2 确立看板枚数。

? 建立设备预防维护体系

使设备的故障维修逐步转化为设备的预防维护，提高设备的加工精度与加工能力，逐步减少设备故障停机次数及停机维修时间。该部分工作由于现场的大量在制而被掩盖起来；但围绕看板管理的推行，设备的预防维护的重要性将被显现得非常突出。

2 设备评估，确定关键设备；（关键设备的设定依据一个综合参数）

2 设备现有故障的排除

2 实施设备的自主点检；

2 实施设备计划保养机制，包括周、月、点检及停机保养；

2 设备操作标准的确定

2 优化设备备件管理，包括必备品的储备管理，非必备品的采购渠道和易损周期的管理。

? 建立精益质量保证体系

品质观念转变，明确现场品质管理方法，使品质问题显现化，掌握品质管理的工具提高品质的可追溯性 2 品质问题分析方法；

2 现场品质可追溯性应用；

2 QC七工具的描述和解决；

2 现场品质管理方法及QCC品管圈活动。

? 创意提案制度及课题改善

通过生产现场品质生产课题改善，创立提案制度，以点带面，逐步细化优化改善效果，维持和提高改善能力 2 提案制度确立；

2 改善课题选择及完善

2 改善成果发布总结评价；

四、阶段性评价

实施过程中，对于每一阶段，企业内部人员要充分沟通，以保证工作的实效性。同时，根据工作进展，安排针对性方法培训，以加强员工改善技能和意识。每一子项目结束后，企业人员（或者咨询顾问）充分沟通后，分别针对实施前的生产状况和实施进程中的效果进行评价，并依据阶段评价对具体的实施方案进行相应调整，以保证项目实施的有效性。