20xx年盘点总结

根据盘点表中数据所反应出来的情况，以及平常工作中发现的问题，结合实际情况做如下总结。

一、存在的问题：

1 盘点本身存在问题：记数人员配备不全，有漏记、错记情况；清点不认真，有漏点、错点情况；复核不仔细，点来点去没多大意义；整理不彻底，有未整理的、情况描述不明的。

2 库存存在的问题：有多的，有少的，有混的。但总体来说，没有大的偏差。究其原因，备货时不认真，未确认型号、数量；复核时不仔细，未逐项全面检查。

3 存储存在的问题：搬库时有些需要整理的货物，一直未整理，有个别货物要用时甚至找不到；货位管理未贯彻到底，存在不少不匹配的情况；附件存放不规范整齐，有点乱。

二、拟采取的措施&建议：

1盘点既是对上一年度的总结，更是为下一年度奠定基础。我们应该重视盘点工作，事前做好准备，事中认真对待，事后及时整理总结。

（1）记数应ERP数据、WMS数据分组记，且每组数据有两人记录。

（2）盘点过程中，点数人员一定要认真仔细，对于不是整托、整箱的货物一定要逐盒、逐包、逐卷清点；看不清唛头的，要让熟悉

花色的同事一起辨认花色确定。

（3）盘点数据量很大，一遍下来难免会出现一些粗心错误，复核就是为了解决这些错误并形成最终的结论，所以复核应该更加认真而不是走马观花、敷衍了事。

（4）盘点既是点数的过程，更是整理的过程。对于平时工作中未及时整理的货物等问题，应在盘点的过程中整理好。

2 对于造成库存偏差的情况，我们既要从技术方面采取措施，也要从制度环节补充完善，更要从素质层面努力提高。

（1）解决仓库内部的无线网络信号问题（4#目前就这样了，但要提前考虑3#库），为PDA的正常使用创造硬件环境；

（2）解决PAR-KY唛头及条形码不清楚、KARELIA的拼花系列条码无法扫描等问题。

（3）进一步提高完善PDA及WMS系统的可操作性、稳定性。

（4）改进甚至改变目前仅依靠经验分托统计的模式，进一步减少出错的可能。

（5）时刻强调备货过程中保管员要自己核对货物、型号、数量，不能有漏项，同时要不定时的监督抽查。

（6）复核工作要有适合的专人负责，签字确认方可发货；同时也要不定时监督抽查。

（7）制定奖惩制度：发错货，备货人要有处罚，复核人也要有同等处罚；年度盘点无任何差错，可给予奖励。

（8）多强调我们的要求和目标，不断学习，提高自身的素养，

养成认真负责的态度。

3 存储管理要继续贯彻5S管理，要深入人心，形成习惯。

（1）进一步提高货位安排的合理性，安全、便于存取、空间利用率高、整洁美观。

（2）严格管控货位信息匹配准确性。今后每周抽出至少半天时间，按区域进行盘点，发现问题及时纠正。

（3）建议3#库添置货架时，为附件采购“悬臂式货架”，适合附件的存取，存储效率高，也整洁美观。

由于时间仓促，有些地方可能考虑不全面、不深入，在后续的工作中还要群策群力，不断完善、提高，争取使我们的错误减少为零！

仓储物流部

20xx/3/16

 

第二篇：仓储物流部经理工作总结

仓储物流部经理工作总结

20**年x月以后，主要是根据上级部门或主管的指令对物流组装进行组织、安排、管理，以达到按时、按点的完成相关的工作任务，为了弥补计划的不足和生产的盲目性，我不得不在各部门和各车间尽最大的努力去挽回不必要的损失，如新式对接箱后板的生产和模具的挽回，270板材侧板的生产计划的变更等与高压组装的相关问题和发货组装的协调。但在此期间由于所辖的工作区域广阔且不具备独立性导致‘5S’管理困难。总体来说主要有以下几点：

1、非本岗位职责的问题比较头疼：SMC各种板材的生产供应问题、SMC模具保管生产问题、仓库物资供应问题、SMC框架设计问题等等搞得我管也不是，说也不是，真是左右为难。

2、效率与效果，现在做事不要只讲效率了，效率已经不是很重要了，而要重视效果。每个部门都说自己做了多少多少，结果出货时一件货物都没有发出去。一个别挂式的工卡就要到两个部门去领：人事部发卡片，行政部领卡皮。要270mm的侧板，结果生产270mm的门板，要打磨开孔6块组合SMC门板，结果说没有人手不接单。现在是要一样东西都得求爹爹告奶奶，原来三到四天的生产周期现在就要七天到十四天，到底是厂房比较集中犯了错，还是管理出了问题。到底是公司人员变了，还是制度改革错了。

3、由于上半年的各种失误的不利影响和惯性，在不断提高管理业务水平的同时戒急戒燥，坚决要求自己学会忍耐，不要得罪他人，做好自己的分内之事，学会眼不见心不烦，嘴不多，脚不闲，保持跟同事和睦相处，尽最大的努力协调高压开关与箱体、底座之间的成套性和组合的技术性来挽救定单的发货问题，将自己管辖的工作损失降到最低。

4、整个生产流程缺少信息整合和统筹安排，导致生产协调和生产环节严重脱离定单型的管理目标，成套性控制荡然无存，求数量而没有真正的控制生产环节的控制点，生产物流的控制也仅仅是盲目的流入最后的组装工序——问题的沉积、返工、推迟发货等。现场管理也仅仅体现于电话，组织的分工脱离于减少运输的总次数和总距离以及工序的时间间隔性。（前期SMC箱体的生产和摆放一条龙就是见证）

5、在公司的改革声中，使我学会了等待，时间不是我一个人的，是整个生产流程中各管理人员的客户服务意识决定的。生产制造企业的生产产品的多样性和单一性，分散性等决定现场管理计划的变动的灵活性。管理人员的决断性和果断性，做人就不要做事，做事就不要做人。老板花钱请你来不是让你来制造问题的而是来解决问题的。也不是整天将老板作为自己的当箭牌：“有什么意见就去找老总，这是老总下的指令。”结果上道工序的生产问题都没有解决，而要下道工序完成生产任务，而且用“老总”来实现自己的“雄心”。

6、在这种如何去适应公司的管理模式的思索中，我的工作也一波三折，沉浮不定，更加促使我去加强自身修养、提高适应工作压力的能力，端正自己的心态。学会放下解脱自己。为自己的工作和学习寻找一个是支点，将自己的想法变成一个行动。让自己的能力尽可能的发挥。争取资源的发挥和同事的并进。也使我更加清楚计划的实施控制必须加强，生产产品与所需物料必须核实。生产管理和协调者必须加强对定单所需物料的正确认识，提高协调的

针对性和可靠性。注意减少不必要的加班和组织浪费。生产协调不是看生产者表面的现象而是看生产工作的实际内容和效果，分清重要紧急，重要不紧急，次要紧急，不重要紧急、不重要不紧急的生产先后顺序。熟悉工序管理的基本原则：生产的配套性和时间性，物资供应配送的时间性。人员的定员和效率的提高，成本意识的加强，都是建立在完善的物流保障机制和生产计划的细化之上。生产信息的综合利用和共享，以求达到生产能力的优化状态。