——参加第二十二期国有企业总会计师岗位培训班学习体会

5月x日至6月x日按照中储粮总公司的安排，我有幸参加了国资委培训中心与上海国家会计学院联合主办的“第二十二期国有企业总会计师岗位培训班”的学习，期间聆听了多位知名专家学者的精彩讲座，他们的讲座，为我们带来了前沿知识，带来了新的经济管理理念和新的管理工具，同时开拓了思路和眼界，升华了朱总理对会计学院所提教训和诚信缺失的严重危害性的再认识，增强了国有资产守护神职责，使我深受启发。

随着我国社会主义市场经济的不断发展和我国加入WTO后企业面临的挑战，构建一套科学、适用、有效的企业内部控制体系已成为当前经济工作的重要任务，它对提高企业经营效益，防范经营风险，增强企业竞争力都具有十分重要的作用。通过学习和思索我认为：全面预算管理是构建企业内部控制体系的核心。

一、全面预算管理是一种科学有效的管理控制体系

全面预算管理实质是预算控制，预算控制是以企业经营目标为起点，以投入产出为目的，以价值为主要计量单位，以货币计价的一切资源为对象。预算控制的战略定位，就是企业资源的最佳配臵，实现资源所有者的利益最大化，它是实现企业资源最佳配套的手段，企业预算的编制过程就是资源的配臵过程。

全面预算管理是一种科学有效的管理控制体系，它是集战略规划控制、战略实施控制、绩效考评和激励约束功能于一体的管理控制体系，它与企业内部控制体系要求一致，目标相同。从战略规划上看，通过编制企业中长期战略预算及年度经营预算，能够将企业整个业务活动和责任目标体系及各种资源支持

有机结合起来，实现企业从高层管理者到一般员工，从长期到近期，从业务到财务的全方位战略规划。从战略实施控制上看，通过预算执行信息的及时反馈和预算编制的及时纠正，有助于实现企业对经营活动的适时了解，调整和控制，确保企业经营活动按预先设定的目标和发展轨道进行，从而推动企业预算目标的实现。从业绩考评上看，通过对事前预算编制、事中预算执行与控制和事后预算目标完成情况的全程跟踪考核，实现业绩考核过程与结果的结合。从激励约束机制上看，通过设定各责任主体预算目标，并把预算目标完成情况与员工薪酬挂钩，有利于调动员工积极性和创造性。

二、预算管理也是企业实现财务控制的重要手段

全面预算管理作为衔接企业战略与日常经营活动，沟通外部市场竞争和内部资源配臵的桥梁，是实现企业财务控制的重要手段。以货币计价的一切企业资源均作为预算控制的对象，只有纳入企业预算的资源才可能进入运作，进入运作的资源需接受事先的审核（控制），并跟踪重要投入资源的过程和产出，因此预算控制也是经营过程的价值链控制，它背靠企业内部管理体系，着眼于企业预算目标，落实在经营业务活动中的价值控制。

预算控制的设计是以授权制度为基础，实行权力分割与牵制，即掌握资源的没有批准权，有批准权的不掌握资源。预算是企业最高管理层的总要求，企业财务部门是预算执行的专职机构，各业务经营部门是预算执行的责任人，CFO则是预算执行的最终控制者。

全面预算管理坚持预算资源≠必须投入资源，部门效率必须服从企业整体效率的原则。因此，当预算资源在投入前，各预算执行部门还需预算申请并附相关支持文件（即可行性论证报告），经过批准后才能投入企业资源进入运作，预算通过对企业个别资源投入的控制实现企业总体资源的控制，达到既定的投

入产出目标，实现企业全面预算管理。

三、完善的企业内部控制体系是确保预算目标实现的前提和基础

企业内部控制制度是为保护企业资产的安全和会计资料正确、可靠、提高业务效率，促进经营方针，组织计划的贯彻执行而在企业内部采取的各种稽查措施。它由内部管理控制制度和内部会计控制制度组成。内部管理控制制度主要是指组织机构的设计、管理权限（授权）批准与记录；内部会计控制制度包括组织机构设计和资产保护，会计记录可信性直接相关的各种措施。内部控制是一个与目标共存的动态形为，是规范行为方式的程序和标准，是全体人员的作用行为，它为组织目标实现提供合理保证，其目的就是实现组织目标。企业内部控制制度体现了企业管理层的管理理念，反映了企业文化。

因此，构建企业内控体系应以全面预算管理为核心。首先要构建良好的企业内部控制环境。内部控制环境对于企业内部控制具有决定性作用，企业不但要完善公司治理结构、组织结构、经营风格、还应注意企业文化培养，强化员工的价值观念，道德规范和行为标准，保持一种有利于实现企业预算目标的文化氛围。内部控制制度一旦确立并实施，任何人都不得凌驾于内部控制制度之上，都应严格遵守和执行，树立内部控制制度的权威性和执行的严肃性。同时注重发挥内部审计和外部审计的作用，强化企业内外部的监督机制。二是内部控制体系构建要抓住内部会计控制这一重点。从内部会计控制出发，兼顾内部管理控制，在确保资产安全和会计信息真实的基础上，注意企业的经营效率和效果，做到目标明确，重点突出，实现企业既定预算目标和管理的科学化。三是内部控制体系构建也需坚持内部牵制这一基本理论。内部牵制是企业内部控制的关键点，设臵科学的业务流程，进行合理岗位设臵和职责分工，严格做到不相容职务的分离，同时建立健全授权批准、限制接近等相互制衡机制，从而

做到在横向关系上，一项业务至少经过彼此独立的两个或两个以上部门或人员的检查和制约，在纵向关系上，一项业务至少经过互不隶属的两个或两个以上的岗位和环节监督，达到与企业预算控制的完美结合。四是内部控制体系构建要有风险管理的理念，尽可能减少或消除企业在业务经营和发展过程中的风险。企业应结合所处社会环境、市场环境、自身条件，合理配臵企业资源，扬长避短，建立统一的控制程序，设臵风险指标予警系统以便及时发现风险，并制定有效的风险控制机制和处理方法，以最小的控制成本取得最大的控制效果。五是内部控制体系构建应具有交流信息和自我评估功能。由于社会、市场的复杂多变，制定内部控制制度的局限性等，必须树立持续改进的思维方式。企业应利用先进的科技手段建立完善的信息管理系统，及时、正确地为企业管理层提供相关和可靠的信息，并保持通畅的对内、对外、纵向、横向的沟通网络，，保证信息在企业内部自上而下，自下而上，横向以及与外界进行有效的传递，并及时根据发展变化了的新情况，修订和完善内部控制制度，要在综合内部控制成本与效益的基础上，建立能够为达到企业预算目标提供合理保证的内部控制体系，，实现企业资源的最佳配臵和资源所有者的利益最大化，从而实现企业全面预算管理目标。

二ＯＯ五年x月二十九日

 

第二篇：全面预算管理在房地产企业中的应用

浅谈全面预算管理在房地产企业中的应用

摘 要：全面预算管理是企业实行战略管理的重要内容，对于房地产企业目标管理、绩效考核、风险控制、资金管理等方面都有十分重要的作用。本文通过分析目前房地产企业预算管理现状，分析问题存在的成因，进而提出在房地产企业实施全面预算管理的思路。 关键词：全面预算管理；房地产；战略；管理

全面预算管理作为将企业成本、资金、销售等所有关键问题融合到一个体系内的管理方法，正成为企业实行战略管理的一个重点领域。近年来，国内一些大型房地产企业集团在全面预算管理的应用上进行了积极探索，并取得了一定的成效。但是，从总体上来看，房地产企业对全面预算管理的认识上，还有着诸多误区，理解较为片面，实践上由于缺乏可供参考的经验，存在着许多实务操作方面的问题，全面预算管理的作用并未得到有效发挥。有鉴于此，笔者谨就房地产企业集团实施全面预算管理有关问题，谈一些个人的认识和思考。

一、 房地产企业实施全面预算管理的必要性和重要性

（一）有助于把握战略目标管理，实现长期规划和短期计划有机统一。

全面预算管理是从全局高度来贯彻和执行战略目标与经营计划，通过实施全面预算管理，房地产企业的战略规划与年度预算指标建立了有效的联系，实现了企业长远发展规划与短期计划的有机统一。

（二）有助于推进企业绩效考核的科学化和制度化。

全面预算管理指标是考核评价企业及其职能部门、员工工作绩效的最佳标准。通过预算的考评奖惩体系，评价部门及员工的绩效，有利于提高绩效考核的客观性公正性，使企业绩效考核依据科学化、规范化、制度化。

（三）有助于提高企业应对风险的能力

房地产行业外部竞争的激烈性和调控政策的不确定性，需要通过全面预算管理提前做好风险评估及准备。通过全面预算管理，设定风险预警点，特别是资金预警点，做好风险防范管理，建立风险应对机制，从而提高企业应对风险的能力。

（四）有助于强化事前事中控制与成本监控。

房地产项目开发周期长，成本、销售等指标的事前事中控制尤为重要。全面预算管理是一个以预算为标准的管理控制系统，并涵盖了经营活动的方方面面，在执行过程中，通过分析和反馈，可以实时掌握预算执行的进度和结果，及时调整和应对，以保证企业经营目标的如期实现。

（五）有助于加强公司内部信息沟通，使全体成员目标与活动一致。

全面预算管理将企业各方面和各部门的工作纳入一个统一、有序的预算体系中，使得企业内部目标统一、步调一致，有利于企业整体长期目标的最终实现。房地产企业需要通过全面预算管理把握全局，及时了解信息，为项目决策提供真实、全面、科学的依据。

（六）有助于提升公司整体绩效和管理水平。

对于集团性房地产企业而言，全面预算管理贯穿于集团及下属子公司经营管理活动的各个环节，是提升公司整体绩效和管理水平的重要方法。通过全面预算管理，实现股东对经营者的有效制约，实现集团公司对下属公司经营活动的有效计划、控制、管理。

二、 房地产企业预算管理现状及其存在的问题

（一）概念混淆，预算管理混同于年度经营计划

一些房地产企业名义上实行全面预算管理，实质上更多的是编制年度计划，做为当年度企业安排年度、季度、月度生产经营活动的依据，用年度经营计划替代全面预算管理，从而

造成企业缺乏长远规划，预算与企业战略规划脱节。

（二） 缺乏配合，预算管理成为财务部门的独舞

一些房地产企业一提到预算，就认为是财务部门的事，在实际工作中，经常会出现财务部门唱独角戏，缺乏一个强力部门进行协调，其他部门能推则推，不予配合，导致预算编制质量达不到要求，起不到效果。同时，由于财务部门专业的限制，对于成本、工程、销售等数据很难准确审核，预算浮于表面，编制进度缓慢，数据粗糙。

（三） 生搬硬套，预算管理浮于表面，无法与行业特点有机结合

由于房地产特有的业务属性和行业特征，通用型预算管理系统往往很难有效和房地产行业深度结合，更无法触及房企动态成本、销售总额以及各项费用的针对性管控，由于预算没有对业务的关联和融合，从而预算管理被员工在实际执行中舍弃一边，预算管理无法落地。

（四） 主观臆断，预算目标严重脱离实际

全面预算是在企业战略的指引下，企业年度预算目标是依据企业战略而制订的。有的房地产企业盲目追求“高、快、强”，制订的预算目标过高，制定缺乏科学性，多以领导的意图为指引，造成指标过高或过低，脱离实际。从而造成预算目标无法实现，无法达到编制全面预算的真正目的。

（五） 联动不足，过分强调个别指标

有的房地产企业在设置预算指标时侧重于销售指标和现金流量、费用指标，不重视成本、产值等指标，盲目追求销售量，造成销售定价与成本脱节。由于房地产行业政策变化快，销售形势变化造成销售指标与年初计划有较大差异时，却没有及时调整其他指标，从而给经营带来较大风险或失去发展机会。

（六） 忽视分析，预算指标调整随意

当内外部环境向着劣势方向变化、影响预算的执行时，很多房地产企业在年中会调整预算指标，很多公司调整的思路是确保调整后本年度指标能完成，却忽视了对未完成预算原因的分析。在预算调整时采取一刀切，没有深入分析是否在执行预算中存在问题。调整后，从表面上来看，年度预算目标都完成了，但是却失去了实施预算管理的真正目的。

（七） 奖惩乏力，考核与预算管理脱节。

考核是实现预算指标的激励方法，有的房地产企业设置考核目标不合理，有的企业仅以销售指标作为考核目标，造成经营者盲目追求销售量，甚至亏本也卖；有的企业设置的考核目标与预算管理脱节，造成考核与预算两张皮，各做各的，预算管理难以深入开展。

三、 在房地产企业中实施全面预算管理的思路

（一） 以企业发展战略为导向

战略目标是全面预算管理的终极目标，全面预算管理必须围绕着战略规划，在战略规划的指引下，建立全面预算管理的指标体系。房地产企业实施全面预算管理，首先要明确本企业的发展定位，树立战略目标与战略规划，并以此为导向制定全面预算管理的方案，建立全面预算管理指标体系，并采取措施落实具体的工作目标。

（二） 以健全的全面预算管理组织体系为保障

全面预算管理组织体系是实现全面预算管理的保障，建议设置专门机构，如运营中心，负责全面预算管理的组织实施。运营中心作为企业运营的心脏，负责组织各业务部门制订预算目标。运营中心日常对预算的执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告，并以预算为标准，对其执行结果进行考评、奖惩。运营中心经理由集团副总裁担任，接受集团总经理的直接领导，以保证运营中心的权威性。运营中心须配备财务、工程、市场等专业人才，对各部门提供的预算执行数据进行分析汇总，将准确的预算执行信息及时传递给管理层。运营中心作为全面预算管理的中心，对于预算执行中存在的问题有权进行检查纠正，关注各指标变化的联动影响，根据需要提出调整预算指标的意见。

（三） 以符合房地产企业业务特点的编制方法为手段

房地产企业要进行高效预算管理，就要高度聚焦房地产具体业务，要建立起符合房地产行业特点的预算指标，如销售额、房款回收率、利润额、工程节点、工程产值、目标成本、销售费用率、管理费用率、经营活动现金净流量、筹资活动现金净流量、投资活动现金净流量等。同时，还要建立起符合房地产企业业务特点的编制方法，特别要关注以下几点：（1）必须以现金预算为中心。只有保持资金流动的均衡性，并通过资金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，才能防止企业发生资金支付危机，从而保证企业获取最大利益。房地产企业的全面预算管理必须采取以现金预算为中心的预算管理模式。（2）以经济增加值最大化为目标。房地产行业是资金密集的行业，资金成本高，在计算利润时一定要考虑资金的时间价值。在设置预算目标时，不能仅设置利润指标，还需重视经济增加值指标，以反映为股东所创造的超出资金成本的价值。（3）以目标成本为基础。成本控制对于房地产行业全面预算的实现至关重要。房地产行业的项目开发期一般为2-3年，在拿地阶段就应该设置初步的目标成本指标，在设计扩初阶段调整为可作为控制目标的项目目标成本。全面预算管理中的成本指标应在项目目标成本的基础上，分解至各年，以确定当年度的成本控制目标，同时，其他指标如销售单价等都应以目标成本为基础，当目标成本指标发生变化时，如材料人工上涨、设计变更等，需及时分析对其他指标的影响，确定是否需对其他指标进行调整，从而确定目标利润的实现。（4）以营销措施为手段。销售政策的制定须考虑成本的影响，资金的情况，为确定全面预算的实现，营销措施可作为调节手段，在市场形势较好，资金宽裕时，可考虑采取高定价慢销的政策，反之，可考虑采取低价快销的政策。（5）以滚动预算为主要编制方法。房地产项目开发周期一般需2-3年，各年度指标关联性较大。故应考虑以滚动预算为主要编制方法，以三年为一个编制周期，每年末根据当年度预算完成情况，对以后三年的预算进行调整。同时，确定未来三年的发展项目，以保持企业的长期稳定发展。

（四） 以规范化的预算调整为补充

房地产行业受政策、市场的影响较大，特别是近年来，一次又一次的宏观调控对房地产企业经营产生了越来越大的影响。在形势好时，如不及时调整预算指标，会错失发展良机。而在形势不好时，如不及时调整预算目标，则可能会使企业陷入困境。所以说，全面预算管理目标要根据形势的变迁而发生变更。但是，这种预算调整必须纳入到规范化的轨道。什么情况下调整？如何调整？谁来调整？这些问题，在制定全面预算管理目标时，都要进行事先设定。比如要设置预算调整的条件，根据外部环境对指标的影响程度，设置风险控制点，当某一预算指标发生变化超出风险标准，预算就要做出调整。这样既避免了调整的随意性，也克服了预算一成不变的呆板性。

（五） 以考核奖惩为激励

考核奖惩措施是实现全面预算目标的保证。由于房地产行业开发周期长，可考虑采取年度预考核，项目开发结束后再进行调整的考核体系。在设置考核目标时，考核指标要能促进企业长远发展，避免短期行为。可考虑以项目经济增加值为主要考核目标，再辅以发展指标。