工程项目管理的发展趋势与最新走向

随着经济全球化、项目管理国际化的发展，工程项目日益复杂，建设速度日益加快，我国工程建设项目管理已呈现出了既规范又多样化的发展态势。除CM、PM等通用的管理模式外，还有EPC(工程总承包)、BT(建设—移交)和BOT(建设—运营—移交)等方式，根据政府非营利性投资项目的运作，又出现了专业化公司代业主进行项目管理的“代建制”等新模式。

我国新时期工程建设项目管理的发展趋势，可简要地用“两个竞争”、“三个提升”、“四个走向”来描述。

1．两个竞争

（1）以降低消耗为主的费用竞争转向技术、管理为主的竞争

19xx年我国实行招投标管理体制以后，第一次把项目实施引入市场竞争机制，实施了“以定额为主线，设定标底，限制报价”的市场运作模式。这一模式由于受量价合一定额的制约，使得标底和报价均严重脱离市场，从而导致市场竞争的模糊和不彻底，企业真正的水平和实力无法在投标竞争中体现，基本建设项目造价控制也成为空中楼阁，单纯地拟合定额的竞争模式难以发挥优胜劣汰的作用。

20xx年原建设部发布了《建设工程工程量清单计价规范》，明确提出“无标底招标、清单计量、市场定价、企业竞耗”的市场模式。虽然以综合单价自主报价的方式触动了企业的深层次竞争意识，但由于片面强调低标价中标，而且清单完全建立在技术已经定格的施工图设计基础上，不能也不利于体现企业的核心竞争力。

20xx年，20xx年主管部门先后二次修订了《建设工程工程量清单计价规范》，价格竞争空间大幅减少，促使企业强化管理、优化技术方案、广泛使用新技术、新工艺来提升自身竞争实力。特别是随着政府大力引导企业推行工程总承包以来，把技术创新和管理创新纳入到竞争机制中，极大地调动了广大企业的生产力进步意识，尤其是政府主管部门对设计施工一体化的改革，施工图设计将逐步位移到施工企业，以初步设计(或方案设计)招标的总承包运作模式将是建设工程项目管理新阶段的典型体现。

（2）市场准入以企业资质为主的竞争逐渐趋向于企业自主品牌能力的竞争

随着社会主义市场体系的不断完善，业主对建筑服务水平的要求越来越高，愈来愈重视承建自己工程的项目经理的综合素质以及项目团队能否提供高水平管理服务的能力。更加重视企业品牌，强调信誉保障、诚信经营和服务质量，尤其是项目管理人员的职业水平，项目管理的创新运作，大众化的社会评价已逐渐淡化了对企业资质级别的重视。此外，我国建筑业要在国际国内融合一体的大市场中扩大份额，必须尽快培育和发展具有国际市场竞争力的跨国公司，加快培养一批具有高水平国际化的项目经理和职业经理人队伍。

新时期建筑市场竞争最终趋向于企业创建自主品牌能力的竞争。这一竞争过程主要表现为三个层次：从创建“名牌产品”的质量竞争，发展到质量加成本加人才的竞争，再到高层次的品牌竞争，就是质量、成本、人才再加资本运营的竞争。显然，建设单位一般都希望让有经

济实力和融资能力、具有高端管理人才的企业中标，甚至通过BT、BOT等模式，以定向议标的方式，把工程交给自己中意的承包人。国内外建筑市场的需求证明，我国建筑业多年来倡导的以项目管理为核心，提升企业总承包能力、资本运营能力、自主创新能力三位一体的“高品质管理，低成本竞争”理念，是完全正确的。

2．三个提升

（1）以项目经理责任制为核心，提升项目团队建设

项目生产力的组织形式是项目经理部。项目经理部在发展过程中逐步建立和完善了项目经理责任制、项目成本核算制。当前两制建设已成为广大企业经营决策和项目管理主线的内部结合点和普遍采用的基本生产管理形式。它为企业优化配置社会生产要素，发展项目生产力，扩大经营规模，提高企业综合效益拓宽了广阔的空间。

今后相当一段时间我国工程项目管理深化升级的重点仍然是要把健全完善以项目经理为责任主体的企业质量安全保证体系，作为项目管理、团队建设的第一要务。坚持用“以人为本、安全为先、质量为基、绩效为佳、创新为魂”的项目核心价值观来凝聚团队、激励人心，不断拓展服务内容，打造团队品牌效益。

同时还要重视外围团队建设。用团队管理的原则和方法处理外围关系的协调工作，要与相关合作单位、竞争对手、行政部门、社会监督以及普通大众建立融洽、和谐的工作关系。以诚实信用的市场运作原则相互理解，以公开、公平、公正的规则处理各类矛盾，以实现项目效益最大化为目的规避项目风险，确保建设工程项目目标安全、优

质、低耗、高效地完成，充分体现总部服务控制、项目授权管理、专业施工保障、社会力量协调、新型和谐共赢的运行体制。

（2）加强节能减排与环保，着力提升项目综合效率

全面实现企业可持续发展，充分实现经济效益和社会效益的最大化。企业首先要在投标方案和实施措施中广泛推广建筑节能技术，充分体现节水、节地、节材、节能和环境保护的基本要求，降低设备功耗，提高能源效益。同时必须高度重视项目建设过程的高效运营，创新经营管理模式。如通过运用BT、BOT方式提高项目的资本运营效益；通过高端管理、人才教育、制度建设、资源配置等提高项目管理的综合实施效率；通过有效沟通、信息手段、诚信评价来提升企业的品牌效应和社会效益。

项目的高效益主要体现在三个方面，第一是“过程精品、动态管理、节点考核、严格奖惩”的质量线；第二是“标价分离、逐层负责、精耕细作、集约增效”的成本线；第三是“项目文化、安全生产、绿色施工、CI标化”的形象线。严抓质量、成本和形象三条线是实现项目高效益的前提和基础。

（3）构建和谐，以人为本，加强和提升劳务层管理

落实科学发展观，建设和谐企业，以人为本，全面实现和谐共赢的多方合作的目标，构建和实现管理层与劳务层之间以及专业分包之间的和谐管理创新机制已成为深化项目管理的关键。但是当前这种机制并不健全，特别是劳务输出管理与岗位技能水平和素质教育相对滞后，某种程度上已成为项目管理深化升级的瓶颈，更是总包单位强化

项目管理的重点。因此，加强劳务层管理，提升劳动者技能水平和业务素质，关注劳动者健康和安全，注重现场和谐与两层建设至关重要。

3．四个走向

（1）由传统项目管理转向运用信息技术优化升级的管理新走向

20世纪80年代，我国工程项目管理主要是运用传统项目管理方式进行施工生产组织。进入20世纪90年代以后开始向现代项目管理转变，比较重视横向广度方面的发展。比如：在进度控制方面出现多平面(又称多阶)网络理论和方法；合同管理和索赔方面的研究也开始日益深入等。进入21世纪以后，工程项目管理学重在纵向深度方面的发展。项目管理趋向大业主、多投资、高科技，在项目控制方面的分析已形成系统的理论和方法，质量控制全面向IS09000和IS0 14000系列发展，工程风险管理研究也越来越受到重视。特别是信息管理、网络技术的推广应用，有力地促进了现代项目管理的创新发展，为管理层次的升级提供了有力保障。

一是互联网为工程项目实现计算机辅助管理提供了先进科学的工具。工程项目管理信息系统(MP—IS)软件的开发和互联网的应用使得工程项目费用控制、进度控制、质量控制、合同履约和人力资源管理等子系统，均可实现工程项目零距离管理，为工程项目实现集成高效的管理提供了快捷方便、准确的技术支持。可以说已成为项目管理的先进生产力。

二是奥运工程建设以创造项目价值为目标，多方共赢的集成化管理，为项目管理创新发展提供了新鲜的经验。奥运工程建设规模大、

技术含量高、管理跨度宽，创造出了具有深刻内涵的项目管理思想，广泛融合、集成了现代管理技术和方法，提供了企业经营全过程、全方位系统管理的新经验。这些经验，包括多资源消耗的定量化管理经验、多要素配置的数字化管理经验、多主体共享奥运“三大理念”的项目文化建设经验、多群体和谐的人性化管理经验等，突显出了项目管理多方共赢的集成化管理之精髓。鸟巢工程应用BOT模式，运用项目管理的系统方法、模型、工具，在工程项目全过程中把共享资源和利益群体进行整合，实现了工程项目具体目标和投资效益最大化，充分体现工程项目管理过程系统集成和内在规律的本质要求。

三是虚拟建设概念的提出为项目管理创新发展提供了驱动力。虚拟建设的概念是从虚拟企业引申而来，虚拟建设针对的是工程项目。19xx年美国发明者协会第一个提出了虚拟建设概念。主要体现在三个部分：设计和施工相结合；通过电子技术进行沟通；业主方、工程管理方、设计方、供货方横向联系的管理技巧。

总之，如何有效地、充分地利用信息技术和网络这类跨时空、可无限增值的资源，实现生产要素在项目上的优化配置和合理流动，不仅是提高项目管理效率和效益的关键，而且是促进人类社会活动集约化、节约化的重要内容。智力资源和信息资源的共享是时代的需要，是现代项目集成管理优化升级和创新发展的契机。

（2）从相对单一的施工现场管理转向项目全寿命管理的新走向

所谓全寿命管理即从工程项目前期策划，直至工程使用期终结拆迁的全寿命、全过程进行策划、协调和控制，使该项目在预定的建设期限

和计划投资范围内顺利完成建设任务，达到工程质量标准，满足投资商、项目经营者以及最终用户的需求。

长期以来，我国工程建设管理体制专业分散、职能分割，工程建设全过程的管理和咨询服务被分割在不同的职能机构，造成各职能机构缺乏整体观念，前后信息链断裂，浪费人力资源，影响了决策的正确性、设计的合理性、监理的有效性、施工的科学性和建设单位管理的完整性。

原建设部出台了《建设工程项目管理办法》，允许具有设计、监理、造价、招投标代理的企业在自己资质允许的范围内进行建设工程项目管理，一大批综合性、多职能的工程项目管理企业应运而生，标志着我国工程项目管理进入一个全新的历史发展阶段。

一是倡导支持政府投资项目实施代建项目管理。提倡由建设单位委托专业机构(咨询公司或项目管理企业)代表建设单位进行项目管理，即“代建制”。项目“代建制”最早起源于美国的建设经理制。我国目前实施的“代建制”是指项目建设单位(使用单位)通过招标的方式，选择社会专业化的项目管理单位(代建单位)，负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付使用的制度。

二是培育发展工程项目管理公司。工程项目管理由建设单位自行管理逐步过渡到委托咨询机构管理，也是项目管理方法在建设工程项目上广泛运用和深化发展的必然趋势。

（3）项目管理模式由不同主体的施工总承包转向以工程总承包管理为主的新走向

随着项目管理日趋完善，作为买方的建设单位对建筑业的要求和期望越来越高，以往对工程某个环节的单一承包方式被越来越多的综合承包所取代。建设单位更多地希望设计、施工和物资采购乃至项目试运行一体化。

基于国际承发包模式的演变和发展势态，原建设部颁发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市

[2003]30号）和《建设工程总承包管理规范》，阐述了推行工程总承包的重要性和必要性，并参照国际惯例新版FIDIC合同文本，明确了工程总承包管理的具体意见。这对深化和调整我国勘察、设计、施工、监理企业的经营结构，加快中国建设工程项目管理与国际接轨产生了重要而深远的意义。

（4）项目管理从“三位一体”的文明工地管理上升到以创新项目文化建设实现绿色施工的新走向

项目文化是企业文化建设在项目上的具体落实，是对项目主体和客体的全面要求。项目文化建设是由“过程精品、标价分离、CI形象”的三位一体管理模式为内容，由创建“文明工地”活动，提升到项目文化建设这一更高的层次。

项目文化有三个特征：露天文化，具有形象宣传力；显形文化，不同行为主体的统一性；劳动文化，重在加强劳务管理和作业队伍建设。项目文化建设充分体现了“以人为本”和弘扬中华民族传统道德的管理思想。

创新项目文化主要体现在场容整洁、行为规范、群体高效和环境

优美等方面，更加重视以人为本，着力营造和谐融洽的项目环境，强调安全、舒适和绿色施工，一方面重视项目运营效率，另一方面强化环境保护和资源节约，将绿色理念渗透到管理、设计和施工工艺中，充分体现建筑业低碳运营的社会责任。

 

第二篇：工程项目管理小结

1.工程项目的特性：特定性（一次性）、明确目标和约

束条件、整体性、具有特定的生命

周期，不可逆性.

2.项目分类：科研项目、工程项目、开发项目、航天项

目等。

3.项目的三重约束：时间、质量、费用

4.建设项目特征：

1. 总体设计范围内，由单项工程组成，实行统一核

算，统一管理。

2.一定的约束条件下，以形成固定资产为特定目标

3.有建设程序和特定的建设过程

4.按照特定的要求，进行一次性组织

5.有投资限额标准。

5.PIP的应用实施是一个系统工程，不仅应重视其技术

问题，更应重视其组织和管理问题

6.项目总控在项目结构分解、过程分解的基础上，进行目标分解、策划分解、控制分解。

7.建设工程项目管理的类型

（1）业主方的项目管理(核心）

（2）设计方的项目管理

（3）施工方的项目管理

（4）供货方的项目管理

（5）建设项目总承包方的项目管理（设计和施工或

设计，施工，采购综合承包）

8.项目管理的核心任务：项目的目标控制

9.设计方项目管理的任务包括：

①与设计工作有关的安全管理

②设计成本控制和与设计工作有关的工程造价

控制③设计进度控制，④设计质量控制，⑤设

计合同管理⑥设计信息管理

⑦与设计工作有关的组织和协调

10.施工方项目管理的目标：包括施工的成本目标、施

工的进度目标和施工的质量目标。

11.施工方项目管理的任务包括：

（1）施工安全管理

（2）施工成本控制

（3）施工进度控制

（4）施工质量控制

（5）施工合同管理

（6）施工信息管理

（7）与施工有关的组织与协调

12.项目管理的核心任务是什么？

答：项目管理的核心任务是项目的目标控制。

13.请解释建设工程项目管理的概念？

答：建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。

14.项目决策期和项目实施期管理工作的主要任务分别

是什么？

答：项目决策期工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。

15.为什么说业主方的项目管理是管理的核心？

答：由于业主方是建设工程项目生产过程的总集成者—人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，对于一个建设工程项目而言，业主的项目管理是管理的核心。

16.按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征

划分，项目管理有哪几种类型？

答：按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下几种类型：（1）业主方的项目管理；（2）设计方的项目管理：（3）施工方的项目管理；（5）供货方的项目管理；（5）建设项目总承包的项目管理等。

17.业主方的项目管理目标是什么？

答：业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资。进度目标指的是项目动用的时间目标，也是项目交付使用的时间目标。项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。

18.建设工程项目的全寿命周期包括哪些阶段？项目的实施阶段包括哪些阶段？

答：建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修阶段。

19.请阐述业主方项目管理的任务？

答：业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前的准备阶段和保修期分别进行如下工作：

（1）安全管理；（2）投资控制；（3）进度控制；（4）质量控制；（5）合同管理；（6）信息管理；（7）组织和协调。

20.请阐述设计方项目管理的任务？

答：设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。其项目管理的目标包括设计的成本控制、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的总投资。

21.设计方项目管理工作主要在哪个阶段进行？

答：设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前的准备阶段和保修期。

22.设计方项目管理的主要任务有哪些？

答：设计方项目管理的主要任务包括：（1）与设计工作有关的安全管理；（2）设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；（3）设计进度控制；（4）设计质量控制；（5）设计合同管理；（6）设计信息管理；（7）与设计有关的组织和协调。

23.建设项目总承包方项目管理的目标是什么？

答：建设项目总承包方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的利益和建设项目总承包方本身的利益。其项目管理的目标包括项目的总投资和总承包的承包目标、项目的进度目标和项目的质量目标。

24.建设项目总承包方项目管理的任务有哪些？

答：建设项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前的准备阶段和保修期。建设项目总承包方项目管理的主要任务包括：（1）安全管理；

（2）投资控制；（3）进度控制；（4）质量控制；（5）合同管理；（6）信息管理；（7）组织和协调。

25.施工方项目管理的目标是什么？

答：施工方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。其项目管理的目标包括施工成本目标，施工的进度目标和施工的质量目标。

26.施工方的项目管理涉及哪些阶段？

答：施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前的准备阶段和保修期。在工程实践中，设计阶段和施工阶段往往是交叉的，因此施工方的项目管理也涉及设计阶段。

27.施工方项目管理的任务有哪些？

答：业主方项目管理的任务包括：（1）施工安全管理；（2）施工成本控制；（3）施工进度控制；（4）施工质量控制；（5）施工合同管理；（6）施工信息管理；（7）与施工有关的组织和协调。

28.施工方是承担施工任务的单位总称谓，它可能包哪

些参与方？

答：施工方是承担施工任务的单位的总称谓，它可能是施工总承包方、施工总承包管理方、分包施工方、或建设项目总承包的施工任务执行方、或仅仅提供施工的劳务方。

29.施工总承包方的管理任务是什么？

答：施工总承包方对所承包的建设工程承担施工任务的执行和组织的总的责任，它的主要管理任务如下：（1）负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。（2）控制施工的成本。（3）施工总承包方是工程施工的总执行者和总指挥者，它除了完成自己承担的施工任务以外，还负责组织和指挥它的自行分包和分包施工单位和业主指定的分包施工单位的施工，并为分包施工单位提供和创造下列必要的施工条件。（4）负责施工资源的供应组织。（5）代表施工方与业主方、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调

30.建设项目工程总承包的基本出发点是什么？ 答：建设项目总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。

31.采用建设项目工程总承包的意义是什么？

答：建设工程项目总承包的主要意义不在于总价包干，也不是“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定的总价包干，而多数采用变动总价合同。

32.项目管理职能分工表中，业主方的只要职能是（C）。

A.决策与执行 B. 筹划与决策

C.决策与检查 D.执行与检查

33.线性结构组织形式的优点是（ A）。

A. 有利于专业化分工 B. 更有利于发挥参谋的作用

C.容易执行 D.适宜大的组织系统

34.职能式结构组织形式的优点是（ C）。

A. 有利于专业化分工 B. 更有利于发挥参谋的作用

C.容易执行 D.适宜大的组织系统

35.组织理论的基本手段是（ B）。

A.组织目标 B.组织工具 C.组织分工 D.组织协调

36.签订工程承发包合同时，监理方的职能式（D ）。

A. 筹划 B. 决策 C. 执行 D.检查

37.设计变更的费用与工期由 （ D ）评估。

A.施工方 B. 设计方 C. 监理方 D.业主方

38.组织论的主要研究系统对象包括：( )

A.组织行为 B. 组织结构模式 C.组织机构模式

D.工作流程组织 E.组织分工

39.下列组织结构中，每个工作部门可能有多个矛盾的指令源有（ ）

A.矩阵 B.直线式 C.职能式 D.直线职能 E.集团是式

40.可以避免由于矛盾的指令而影响组织系统的运行的组织结构是（ ）

A.矩阵 B. 线性 C.职能D.直线职能 E.分公司

41.某大型建设项目管理采用矩阵式组织结构，施工项目管理人员的指令源来自（ ）。

A.项目经理 B. 公司合同管理部门经理

C.公司总经理 D.建设单位E.公司质量控制部门经理

42.组织系统中反映相对静态的组织关系的包括（ ）。

A.管理层次 B. 组织结构模式 C.管理跨度

D.工作流程组织 E.组织分工

43.下列属于工程流程组织的有（ ）。

A.设计方案竞赛的组织流程 B.招投标的组织流程

C.采购的流程组织D.设计的流程 E.施工的流程组织

44.基本的组织工具（ ）。

A.组织结构图B. 任务分工表 C.管理职能分工表

D.工作流程图 E.组织机构图

45.组织构成的基本因素有（ ）。

A.管理层系B. 管理跨度 C.工程流程D.管理职能 E.管理部门

46.管理的职能包括 （ ）。

A.提出问题 B. 筹划C.决策D.任务分工E.检查

47.矩阵组织结构形式的优点（ ）。

A.有利于专业化分工 B. 更有利于发挥参谋的作用

C.容易执行 D. 适宜大的组织系统

E. 有矛盾的指令源

48.(B)组织机构每一个部门只有一个指令源。

A．职能 B．线性 C．矩阵 D．事业部

49.建设工程施工管理中的组织结构图反映的是（ ）。

A．一个项目管理班子中各组成部门之间的组织关系

B．一个项目中所有的组成部分

C．一个项目管理班子中各组成部门之间的合同关系

D．一个项目中各组成部分之间的逻辑关系

50.建设工程项目施工过程中，投资的计划值和实际值的比较包括（ ）的比较。

A、工程概算与投资规划 (设计）

B、工程预算与工程概算 （设计）

C、工程合同价与工程概算

D、工程款支付与工程概算 （工程款支付与合同价） E、工程决算与工程概算

51.最重要的投资控制阶段发生在（ ）。

（1）设计（2）招投标（3）施工（4）竣工结算

52.项目进度控制的组织措施包括，

（1）明确进度人员及其职责（2）建立进度控制的工作流程（3）及时办理工程进度款支付手续（4）明确进度控制部门 的职能 （5）严格控制工程变更和设计变更

53.项目进度控制的技术措施包括，（1）改进施工方法

（2）改进施工机具 （3）制定进度控制的网络计划

（4）加强合同管理（５）制定节约投资的奖励措施

54.项目的投资控制的技术措施包括，（１）优化设计（２）调整设计（３）采用限额设计（４）优化施工方案（５） 采用价值工程

55.项目的投资控制的管理措施包括，（１）优化设计（２）确定投资控制部门的人员（３）采用限额设计 （４）制定节约投资的奖励措施（５）采用价值工程

56.工程项目监理的主要内容：

1.投资控制2.进度控制3.质量控制

4.合同与信息管理5.组织协调

57. 施工项目管理组织机构的设置原则

1.目的性原则（要依据项目组织结构类型设置）

2.精干高效原则

3.管理跨度和分层统一原则

4.业务系统化原则

5.弹性制和流动制原则

6.项目组织和企业组织一体化原则

58.施工项目组织结构类型

1.工作队式（线性组织结构）2.部门控制式（职能结构）

3.矩阵式 4.事业部式 5.直线职能式

59.项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面，主要任务是：

（1）施工安全管理（2）施工成本控制

（3）施工进度控制（4）施工质量控制

（5）工程合同管理（6）工程信息管理

(7）工程组织与协调等

60.风险管理的工作流程如下：

辨识、评估、响应、控制

61.施工组织设计的基本内容

（1）工程概况（2）施工方案（3）施工进度计划

（4）施工平面图（5）主要技术经济指标

62.施工组织设计的分类及其内容

(1）施工组织总设计（2）单位工程施工组织设计

（3）分部（分项）工程施工组织设计

63.施工方项目经理的责任

1.项目经理应承担施工安全和质量的责任。

2.项目经理对施工承担全面管理的责任。

3.项目经理由于主观原因，或由于失误有可能承担法

4.律责任和经济责任。政府主管部门将追究的主要是 其法律责任，企业将追究的主要是其经济责任

64. 施工方项目经理的职责

1.项目管理目标责任书规定的职责；

2.主持编制项目管理实施规划；

3.对资源进行动态管理； 4. 建立各种专业管理体系；

5.进行授权范围内的利益分配；6.参与工程竣工验收；

7.接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；

8.协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。

65.流水施工的技术经济效果

1）施工工期较短，可以尽早发挥效益。

2）可以实现均衡、有节奏地施工。

3）连续施工，可以充分发挥施工机械和劳动力的 生产效率。

4）降低工程成本，可以提高承包商的经济效益 66.