一、进度控制

1、进度控制的概念：

   进度控制就是在项目实施过程中监测和测量项目的实际进展，当实际进度和计划进度之间出现偏差时，找出原因，根据差异做出相应的调整，使项目朝着有利于目标达成的方向发展。

2、进度控制互相影响的三个环节：

      1）进度计划是进度控制的基础；

      2）进度控制是通过项目的动态监控实现的；

      3）对比分析并通过必要的措施是进度控制的关键。

   3、进度控制的基本原则：

      1）动态控制原则：项目的进度控制是随着项目的进展不断进行的，是一个动态的过程，也是一个循环进行的过程；

      2）系统原则：控制主体、控制对象、控制活动、进度计划都是一个完整的系统，进度控制就是用系统的理论和方法解决系统问题；

      3）封闭循环原则：进度控制活动包括：编制计划、执行计划、检查、比较与分析、找出原因、制定调整措施、修改计划等，是一个封闭的循环系统；

      4）信息原则：项目进度控制过程是一个项目进度计划信息从上到下进行传递和项目实际进度信息自下而上进行反馈的过程；

      5）弹性原则：考虑到项目工期长、影响因素多等特点，项目的进度计划在制定时要留有余地，使得进度计划有一定的弹性；项目的进度控制可以利用这些弹性，缩短工作的持续时间、或改变工作之间的搭接关系，是项目最终能实现其工期目标；

      6）网络计划技术原则：网络计划技术不仅可以用于进行进度计划的编制，而且可以用于进度计划的优化、管理与控制。

   4、进度控制的过程：

5、进度控制的方法：

   1）规划：确定项目总进度目标和分进度目标，并编制其进度计划；

   2）控制：在项目实施全过程，进行的检查、比较及调整；

   3）协调：协调参与项目的各有关单位、部门、人员之间的关系，使之有利于项目的进展。

6、进度控制的措施：

         1）组织措施：落实各层次进度控制人员及其具体任务和责任，建立进度控制的组织系统和目标体系；

         2）技术措施：采取加快项目进度的技术方法；

         3）合同措施：通过签订项目建设合同、分包合同明确项目的工期目标，对项目完成时间进行制约；

         4）经济措施：实现进度计划的资金保证措施；

         5）管理措施：在项目实施过程中不断执行PDCA循环，加强信息管理。

      7、缩短项目进度的技术：

         1）缩小项目范围；

         2）赶工：是一种通过分配更多的资源，达到以增加最低的成本实现最大限度的进度压缩的目的，该技术不改变活动之间的顺序；

         3）快速追踪：也较快速跟进，是指并行或重叠执行原来计划串行执行的活动；该技术会改变工程进度网络图原来的顺序。

二、进度控制的目标和范围

          三、影响进度的主要因素

              1、五大因素：

                 1）人：项目经理、项目团队、项目干系人等；

                 2）技：所采用的方法、工艺、技术等；

                 3）材：停工待料、移植返工、效率低下等；

                 4）钱：资金不足或不到位等；

                 5）环：政治、经济、文化、社会、自然、法律法规等。

              2、进一步的“总结性”因素：

                 1）错误估计了项目实现的特点及实现的条件；

                 2）盲目确定工期目标（在不考虑项目特点的情况下，采用不科学的方法，盲目确定项目工期，使得制定出来的工期要么太短、无法实现，要么太长、效率低下）；

                 3）工期计划方面的不足（进度计划出现了缺乏资源支持以至于难以实现、编制粗糙或不科学以至于指导性差、执行者贯彻不力以至于流于形式等问题）；

                 4）项目参加者的工作失误（项目参加者工作进度拖延、突发事件处理不当、对项目参加各方的关系协调不顺等）；

                 5）不可预见事件的发生。

          四、进度控制在各阶段的主要任务：

              1、概念阶段：

                 1）里程碑控制；

                 2）项目周期初步估计。

              2、开发阶段（规划阶段）：

                 1）规划过程本身的进度控制；

                 2）规划结果的审查（主要包括对项目计划书、项目计划的辅助资料的审查）。

              3、实施阶段：

                 1）工程施工进度的检查；

                 2）工程施工进度的调整，主要有两种方法：

                   （1）压缩关键工作的持续时间：不改变工作之间的顺序关系，而是通过缩短关键路径上的持续时间来缩短已被拖长的工期，具体采取的措施有：

                        A、投入更多的资源以加速活动进程；

                        B、指派经验更丰富的人完成或帮助完成项目工作；

                        C、减少活动范围或降低活动要求；

                        D、通过改进技术或者方法来提高生产效率。

                   （2）不压缩活动持续时间，改变工作完成顺序。

                    即不改变工作的持续时间，而只改变工作的开始时间和完成时间：

                        A、对于大型项目，宜采用平行作业的方法来调整进度计划；

                        B、对于单位工程项目，宜采用搭接作业的方法来调整进度计划。

                 3）工期延期的控制：可通过向建设单位、监理单位申请获得批准而增加工期。

                 注：工程施工进度的检查方法主要有：横道图比较法、S型曲线比较法、香蕉型曲线比较法、前锋线比较法、列表比较法等。

              4、结束阶段：

                 1）监督检查验收前各项准备工作的进行情况，保证这些工作的进度，以确保项目按期验收；

                 2）项目后经验交流，对影响项目进度的因素进行分析，将控制项目进度的经验进行总结，以便后续项目中使用；

                 3）验收后的工作安排，主要是对项目验收后的持续支持事宜的安排。

          五、进度控制的方法和技术

              1、衡量项目规模（一般以代码行为单位）一般用：LOC（Line of Code）：即所有可执行的源代码行数，要会简单的计算。掌握下面两个公式（主要从单位上加以推断）：

                 1）工作量=项目规模/人员生产率；

                 2）活动历时AD=工作量/人力资源数量。

              2、工作量（规模）和工期的估算方法：

                 1）Delphi法：最流行的专家评估技术，该方法可以在没有历史数据的情况下评估项目工作量（一般以人月为单位）或工期，鼓励参与者就问题互相讨论，可以减轻参与者之间的认识差异。

                 2）类比法：适合评估与历史项目在应用领域、环境和复杂度等方面相似的项目，通过新项目与旧项目的比较得到规模估计。新项目的规模估算公式如下：

                 新系统等价代码行数=[(重新设计%+重新编码%+重新测试%)/3]*旧项目代码行数

                 3）功能点估计法：需求分析阶段基于系统功能的一种规模估计方法，该方法对于项目早期的规模估计很有帮助。

              3、项目计划编排方法和技术：

                 1）甘特图法：也称线条图或横道图，以横线来表示每个活动的起止时间，形象反映了项目日程表。

                    （1）优点：简单、明了、直观、易于编制；

                    （2）缺点：虽然考虑了各活动之间的先后顺序，但它们之间的依赖关系却没有表示出来，也没有指出影响项目生命周期的关键所在。

                 2）双代号网络图法：双代号网络图又称箭线图，用箭头表示活动，并在节点处将其连接起来，以表示其依赖关系，从而构成项目进度网络图。

                 3）单代号网络图法：又叫关键路径（CPM，Critical Path Method）法。单代号网络图又称前导图，用方框或矩形（也叫节点）表示活动，并用表示依赖关系的箭线连接节点构成项目进度网络图。

                    注：项目活动间的四种依赖关系：

（1） 结束对开始（FS）：前一活动必须在后一活动开始前结束；

（2） 结束对结束（FF）：前一活动必须在后一活动结束前结束；

（3） 开始对开始（SS）：前一活动必须在后一活动开始前开始；

（4） 开始对结束（SF）：前一活动必须在后一活动结束前开始。

       4）计划评审技术（PERT：Program Evaluation and Review Technique）：其理论基础是假设项目持续时间、以及整个项目的完成时间是随机的，且服从某种概率分布；该技术为项目实施过程引入了活动持续期的变化；适用于不可预知因素较多、过去未曾做过的新项目或复杂项目。

       5）挣值法：一种进度测量技术，可以用来估计和确定变更的程度和范围，又常被称为偏差分析法。

六、进度的比较与分析：将项目的实际进度与计划进度相比较，以判断其对项目工期的影响，确定实际进度与计划不相符的原因，进而做出决策，这是进度控制的重要环节之一。进度比较分析的方法主要有：

    1、横道图比较法：即将项目进展中观测到的进度信息，经整理后直接用横道线并列标于原进度计划的横道线附近，进行直观比较的方法；这是进度对比分析中最简单的方法；但该方法仅仅适用于项目中各项工作都是按均匀速度进行的情况下。

    2、S型曲线比较法：见下图。

3、“香蕉型曲线”比较法：见下图。

注：本章计算部分请见《计算专题之“项目进度及成本管理”》。

 

第二篇：项目进度管理的内容

项目进度管理的内容

什么是项目进度管理

项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。是在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。其目的是保旺项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。

项目进度管理是根据工程项目的进度目标，编制经济合理的进度计划，并据以检查工程项目进度计划的执行情况，若发现实际执行情况与计划进度不一致，就及时分析原因，并采取必要的措施对原工程进度计划进行调整或修正的过程。工程项目进度管理的目的就是为了实现最优工期，多快好省地完成任务。

项目进度管理是项目管理的一个重要方面，它与项目投资管理、项目质量管理等同为项目管理的重要组成部分。它是保证项目如期完成或合理安排资源供应，节约工程成本的重要措施之 。

项目进度管理的内容

项目进度管理包括两大部分的内容，即项目进度计划的制定和项目进度计划的控制。

一、项目进度计划的制定

在项目实施之前，必须先制定出一个切实可行的、科学的进度计划，然后再按计划逐步实施。其制定步骤一股包括收集信息资料、进行项目结构分解、项目活动时间估算、项目进度计划编制等几个步骤。

为保证项目进度计划的科学性和合理性，在编制进度计划前，必须收集真实、可信的信息资料，以作为编制进度计划的依据。这 信息资料包括项目背景、项目实施条件、项目实施单位，及人员数量和技术水平、项目实施各个阶段的定额规定等等。

二、项目进度计划的控制

在项目进度管理中，制定出一个科学、合理的项目进度计划，只是为项目进度的科学管理提供了可靠的前提和依据，但并不等于项目进度的管理就不再存在问题。在项目实施过程中， 由于外部环境和条件的变化，往往会造成实际进度与计划进度发生偏差，如不能及时发现这些偏差并加以纠正，项目进度管理目标的实现就一定会受到影响。所以，必须实行项目进度计划控制。

项目进度计划控制的方法是以项目进度计划为依据，在实施过程中对实施情况不断进行跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和分析实际进度与计划进度的偏差，找出偏差产生的原因和解决办法，确定调整措施，对原进度计划进行修改后再予以实施。随后继续检查、分析、修正；再检查、分析、修正……直至项目最终完成。

项目进度管理的要点

1.建立项目管理的模式与组织架构。一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度，一流的管理目标和企业文化。

2.建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。

3.制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。

4.设计单位的确定及设计合同的签订，以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。

5.施工单位的招标、评标及施工合同的签订，包含总包、分包单位的选择，材料、设备的供货合同的签订。

6.工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。与政府机关的充分沟通与良好关系，是项目成功的保证。