房地产公司工程技术部年终工作总结

20xx年上半年度工程部工作总结

时光荏苒，20xx年已经过半，我们对过往的半年做深刻的总结。20xx年对于鲁新佳苑二期项目是非常重要的一年，工程技术部在公司领导的关怀指导下，在公司各级业务部门的密切配合下，全力以赴地投入到鲁新佳苑二期的开发工作中。作为公司工程建设专业的核心职能部门，我们严记公司领导的教诲和嘱托，从部门职能出发，从项目的技术特点和开发要求着手，突出自身的技术优势和专业特长，充分发挥部门在工程技术管理上的核心作用，严格控制工程质量及工程进度，较好地完成了公司领导安排的各项任务。工程技术部形成一个岗位职责分明的团结奋进、有很强战斗力的集体。

在部门同事的共同努力下，截至今年6月底，我们已先后完成了鲁新佳苑2.1期工程的装饰装修工作及2.2期工程的开工建设。本着回顾过去，总结经验，找出不足，进而丰富和改善自己的原则，为此，我们就工程技术部20xx年半年工作情况在以下几个方面进行回顾和总结。

一、工程管理

工程管理工作是我部工作的核心和重点，延续11年的工程主体结构的工作，我部更加全力以赴地投入到项目的施工管理工作中。在部门同事的齐心协力，我部克服了不良天气、

施工单位投入不足、监理力度不够等种种困难，经过半年的辛勤工作，我们先后完成了2.1期外墙装饰装修、水电安装及2.2期工程招标等多个工程。我部严格遵守对工程进行“四控制、二管理、一协调”的管理方法。从对工期、质量、成本三个重要因素的控制，加强合同的管理与信息的管理，努力协调与设计、监理、总包、各分包的关系，以及协调他们之间的关系，加强了管理措施。

1.定目标，建章建制，抓好建设项目

总体计划的执行完成的节点控制达到了75%，对此，我们也深刻反省，总结了如下几点原因：(1)个别控制节点工期制定计划或调整计划考虑欠周，对计划运行中可能出现的问题欠敏感性和前瞻性。（2）恶劣的天气环境等客观因素的影响。 (3)一些施工单位组织不力，劳动力不足，纪律松解，现场管理不到位，计划得不到落实。(4)进场的材料、设备受多方面因素影响，其中也包括部分甲供设备不能及时供应。

2.20xx年已经过半，我部积极调整工作状态，做好2.1期的收尾验收工作及2.2期的主体结构工程。

我们要求总包单位根据实际情况对工程进行全面清理，尽快做出后续工程的施工计划。总包单位在6月份提交了下半年工作计划， 我部迅速召集相关技术人员一起对该计划安排问题进行专题讨论。通过会议的讨论，大家对计划中存在的

问题进行了全面的疏理，并提出了相应的调整方法和思路。

3.注重合同对工程管理的作用，分类归档各种工程技术资料，积极协调各方工作关系和处理现场问题。

建设工程合同在工程的具体实施过程中起着非常重要的作用，对工程中的勘察、设计、施工和监理各方当事人的权利义务和责任都作了比较全面的规定。在工程建设的具体实施过程中，我部严格遵守合同，对合同中规定质量责任，划分界限，材料设备的采购，图纸设计，工艺使用的认可和批准制度都有较好的贯彻执行。通过研究各方面提出来的与合同实施有关的问题，对涉及到工程进度的有关问题及时提出解决办法并通过监理工程师去实施，必要时对施工手段、施工资源、施工组织直至合同工期进行调整。

4. 抓好安全与文明现场管理工作

安全文明是施工项目中不可忽略的一项工作，我部根据本工程安全文明项目管理目标，督促施工单位在施工过程中贯彻执行国务院及各部门颁发的安全规程、生产条例和规定。在实施过程中主要做如下几点工作：

(1) 为了提升工地形象和安全文明施工，科学安排、合理调配使用施工场地，并使之与各种环境保持协调关系，要求施工单位按安全文明标化工地标准进行施工。

(2) 督促监理工程师做好安全控制，目的是保证项目施工中没有危险、不出事故、不造成人身伤亡和财产损失。

(3) 督促监理工程师和施工单位按照有关法规要求，使施工现场和临时用地范围内秩序井然，文明安全，环境得到保护，交通畅达，防火设施完备，居民不受干扰，场容和环境卫生均符合要求。

(4) 协调现场各承包商、监理、设计内部各有关部门、周边工程和社区之间的关系，为工程建设创造良好的内外环境。

三、工作中存在的不足和需要改进的地方

在总结经验迎接挑战的过程中，我们发现了几个值得我们改进和正视的问题，还需要认真克服和改正，以求完善，使管理水平再上一个新台阶，主要表现在以下几个方面：

1、进一步完善、细化工程管理体制，理清管理程序，使工程管理更加顺畅，更加高效。明确了内部分工和职责 ，建立了上传下达、团结协作、规范有序的工作秩序，有力地推动了各项工作顺利开展。

2、加强业务培训，利用业余的时间自我学习。

3、还需要加强部门之间的协调、沟通，“早谋划、早安排”，做好一切施工前后准备工作。

4、有部分施工单位人员的业务素质较差，不能满足施工管理的实际需要，比如：对施工图纸不熟悉，造成工程质量不能保证；自检体系不健全；舍得投入资金和材料，以次充好，质量意识不高，使得工程质量很难控制。

总结是一面镜子，通过总结可以全面地对过去的成绩与教

训、长处与不足、困难与机遇的进行客观评判，为下一步工作理清思路，明确目标，制订措施，提供参考和保障。从而对困难有清醒的认识和深刻的分析，找到解决困难的方法，对机遇要有较强的洞察力，及早做好抢抓机遇的各项准备。

四、确保项目开发进度，20xx年下半年工作重点

战略决定命运，思路决定出路，在新的一年中，工程技术部更要明确工作的主要思路。为了确保项目开发进度，达到公司领导的预期目标，工程技术部将重点做好以下几项工作：

1. 2.1期工程交工验收工作 2. 2.1期室外配套工程施工

3. 2.2期工程的基础验收及主体验收工作

下半年已经到来，让我们振奋精神，坚定信心，以奋发有为的良好精神状态和扎扎实实的工作作风，正视、克服、解决项目所面临的诸多困难和问题，理清工作思路，再接再厉，努力推进项目建设，为全面出色完成20xx年既定的工作目标而努力奋斗。

工程技术部 20xx年6月24日

 

第二篇：房地产公司经理20xx年年终工作总结

开发二公司20xx年述职报告

20xx年是北京房地产政策变化较大的一年，在集团公司领导的全面支持和关心下，认真分析当前形势，在开发二公司全体同事的共同努力下，克服各种不利因素，齐心协力、扎实工作，基本实施了20xx年年初的制定的各项目标计划， 各项主要工作正在逐步完成。 现将本年工作完成情况总结如下：

第一部分 2013工作的回顾

一、主要经营指标

大兴项目可售房屋总套数1910套，总可售面积为165216.82平方米，已经签订《商品房买卖合同》1646套，合同销售额128,643万元。

具体情况如下：

表一：

20xx年正华永旭公司关键业绩指标（KPI)管理责任状完成情

况表

单位：万元

表二：大兴瀛海项目资金收支对比表

大兴瀛海项目资金收支对比表

至20xx年1月项目总支出（不含土地款）：8663万元

其中建安支出 7350万元，前期支出683万元，管理费用支出550万元，销售费用80万元。

截止20xx年1月22日银行存款36246万元，其中资金监管户35908万元，可以提取21200万元，其他可用资金账户338万元。

二、公司建设情况

建立健全了组织构架，全面提升了工作效率

在集团公司的大力支持和协调下，开发二公司组织结构健全，建立了开发部、营销部、设计部、招标合约成本部、财务部、人力行政办公室、施工总承包部、市政总承包部等部门，各部门负责人基本已组成了开发二公司的领导核心，对上接受集团公司职能部门的专业指导，在本公司对所属部门全面负责，所有人员均能履行职责，有效开展相关的工作，部门与部门之间、人员与部门之间的配合已日趋默契，日常工作开展顺利，工作效率全面提升。已基本具备了较强的经营能力。

第二部分 20xx年工作安排

一、寻取合适的土地：

大兴项目开发的主要工作已经基本完成，接下来寻取合适的土地就成了我们开发二公司的工作重点，没有土地进行持续开发，公司就会停滞不前，哪会有发展壮大。积极寻取合适的土地，充分利用各种资源，有计划、有准备的进行土地的寻取，有组织的进行开发是我们开发二公司20xx年的核心任务。

二、完成20xx年全面预算的各项指标：

按后附表保质保量完成20xx年全面预算的各项指标。

三、继续加强开发二公司团队建设

团队建设从来都是说起来容易做起来难，现实生活中的很多团队都是“雇佣军”式的团队，完全从利益中来、到利益中去。我们要的是一只稳定性高，善于经营，分工明确，协作良好，专业性强的团队。个人的成功不算成功，团队的成功才是真正的成功。20xx年团队建设我们主要从以下几点入手：

1. 从组织结构角度来讲，我公司中高层兼职过多，管理职责不清晰，管理与协调，主办与协办职责不清的现象存在，针对这些问题集团公司早就给我们明确的指示：开发与总包分开，

分别管理；部门专业要强，要为项目服务的原则与方针。组织模式与管理模式明确了，在保证各种资源的有效分配与共享的同时，梳理好各项目、各部门的职责、各部门间的配合事项，明确各负责人的职责，把管理责任制和各项指标（一、

二、三级里程碑计划）逐级落实，分层管理，并有针对性的进行人员的培养和招聘，让有责任心、有事业心、有专业能力的人进入关键管理岗位，力争做到专业化、精细化、规范化的管理。

2. 灌输团队观念，转变员工单打独斗的思维和工作方式，强化员工的合作和经营意识，加强沟通，保证信息通畅。任务明确，责任到人，提高整体执行力和责任感。工作中出现问题要及时反馈，集合大家智慧寻求解决之道。

3. 执行动态绩效薪酬管理模式

公司就好比一个大家庭，每名员工都是这个家庭的一份子，怎样让每名员工来积极的为公司作出贡献呢？只有好的组织建设，明确的管理模式是不够的，动态绩效薪酬管理机制是必不可少的。 目前公司核心管理人员准备推行年薪制，薪酬与销售业绩挂钩、与实现项目净利润挂钩、与节约额挂钩。让每个人都明白自己的责任与利益，公司的销售业绩上去了，项目净利润高了，各项指标都完成了，大家的收入也高了，相反公司的销售业绩没上去，项目净利润低，各项指标没完成，大家的收入也就低了，甚至没有收入。这样能让大家明白干好干

坏是绝对不一样的，再辅之以建立员工“能上能下、能进能出、能多能少”的晋升与退出机制，强调对事发钱、对结果负责的动态绩效薪酬管理模式，从而改变散、懒、乱的工作态度，改变要我干，而是我要干的工作作风。

虽然本年度工作未能圆满完成，但在改进工作的过程中，我们一直在找差距、补不足，努力实现责任指标。我们感谢集团领导对我们的鞭策和指导，以及集团各部门的支持和帮助，在此代表开发二公司向领导、各部门表示感谢！

在新的一年里，责任与压力同在，挑战与机遇并存，开发二公司将团结起来，振奋精神，寻求突破。吸取20xx年的经验和教训，20xx年我们将做好各种计划，做好组织建设、团队建设、作风建设，完成各项指标，要珍惜来之不易的机会，为公司的发展壮大而努力奋斗。