春有百花，秋望月；夏有凉风，冬听雪.PMC部20##年历经组织架构重组完善、作业流程固化、缺失诊断和硬性矫正、新型制度推行、生产计划转型、重点管理强化过程.20##年度则应在此之基础上稳健踏实而行，因应当前经济形势，遵循“慎审预算、裁撤冗员、优化物流、降低成本、增加竞争力”二十一字之指针，推动PMC部前行，打造一个理性敏捷、判断准确、计划合理、指令果敢的企业生产指挥中心.

回望2008，PMC部风雨中走过的路：

20##年6月份的PMC部，有人谓之为垃圾部门，没有人员真正理解PMC的含义，也没有人意识到这个部门应该担当的责任和内容.部门组织架构混乱，配置的人员坐在阴影中，茫然失措.甚至其余部门谓为无用的人员，均弃置到PMC.整厂物流、数据流和信息流，均倾于失控.生产线永无超领，忙乱而无视成本.检视其时配置的工作人员和相关工作点，令人哑然摇首，继而心灵隐隐发痛.

20##年7月1日，PMC部试运行流程图和PMC部组织架构图及PMC部工作职责开始试运行.部门开始痛苦而必需的整合过程.部门分设物控主管和计划主管，抽调人手并外聘人力充实计划组和物控组，同期展开仓储梳理整改作业.其间具有部门里程碑意义的事件有：

20##年6月25日，PMC部出具《PMC部仓储整理方案》，开始着手对仓储进行规划和整理；

20##年7月3日，PMC部发行《20##年7至9月PMC试运行流程图》，同期欠料提报制度开始运作；

20##年7月5日，PMC部经理发行《如何做好民营企业的PMC工作》论题，明定部门发展目标；

20##年7月12日，PMC部发行《永康普能电器PMC部组织架构和运作流程图》；

20##年7月25日，ERP数据单据处理小组正式成立，ERP系统开始着手数据控制和梳理；

20##年7月27日，PMC部主导公司物料大盘点，物料控制开始纳入正轨；

20##年7月31日，总经理签发致各供应商之关于加强物料标识之规定，仓库自兹步入全新里程；

20##年8月19日，PMC部发行《PMC部工作职责》；

20##年8月21日，公司人力资源部发行定编性质的《PMC部组织架构》，正式确立部门组织架构和运作方式，宣告PMC部转入良性运作，确立PMC部沟通协调控制机能；

20##年9月，PMC部开始强化培训，贯彻推行“务实、严谨，关注重点和细节.专业创造价值，细节决定成败！”理念.确定PMC部日常作业铁则：每日例行早会、每日

定时巡查：每日AM10:00,PM14:00 巡查IQC、仓库、备料区、生产线，要求部门所有人员必须从巡查点带回异常点；宣导全局观；

20##年9月，PMC部初阶人力调整完成，人员趋于稳定.

20##年9月15日，PMC部工作重点开始移向计划控制；

20##年9月22日，PMC部《成品装柜监控管理程序》正式发行；

20##年10月，PMC部计划运作流程正式确立，FORE_cast制度开始推行：

l 每月6日、16日、26日发行生产主计划（MPS）；

l 每周周五发行含样机在内的周主排程（WPS）;

l 生产任务单下达后三天内，下达物料需求计划（MRP）;

l 生产任务单下达后两天内，生产工单（MO）下达；

l 每月8日、18日、28日仓库定时盘点；

l 每月9日、19日、29日PMC部发行在手订单需求预测（FORE_cast）;

l 每月9日、19日、29日PMC部发行在手订单外协件需求预测（SMO FORE_cast）;

l 每周周六，物控组发行外购件物料周交货排程（PMS）；

l 每周周二，计划组提交上周《计划达成率报表》；

l 每周周二，物控组提交上周《物料异常统计分析报表》；

l 每周周六，计划组提交下周《走柜计划》；

l 产能需求计划（CRP）制作，待定；

l 设备利用率报表制作，待定；

l 生产人力控制报表制作，待定；

l 重点物料控制报表制作，待定；

   20##年10月，PMC部抽调人员，对重点和难点物料进行专门监控，确保微波炉产能达成；同月，PMC部绩效考核制度（KPI）正式推行；仓库3D5S制度开始建立；计划物流人员从共同协作进入专业分工时代；

   20##年11月份，PMC部开始对钣金产能和装配产能进行统计；这一段时期，计划调整力度明显加强；模具仓库管理开始纳入重点，车间物流开始初阶调控；

   20##年12月份，交期趋于平稳.同期库存开始清理控数，呆滞料依技术部意见开始处理和清退；每周周三，订单评审例会如期召开.更为重要的是，自本月开始， PMC部对ERP资料进行逐一谨慎清理，为20##年度正式启用批次需求计划夯实基础.

        “梅花香自苦寒来，宝剑锋从磨砺出”，一路行来，PMC与时俱进，与公司共同努力，达成如下绩效：

     统计标准：分四季度进行统计：Q1为第一季度（1-3月）；Q2为第二季度（4-6月）；Q3为第三季度（7-9月）；Q4为第四季度（10-12月）；每月天数均以上月26日至本月25日计数；

1.    交货达成率=（交货数量÷订单数量）×100%

l 交货达成率图表（附件一）；

l 说明:洗衣机交货达成率虽增幅不大,但走势平稳,交期已能提前;

l 豆浆机起伏较大,但从Q3季起,趋于平稳,Q4季受进口物料制约和订单单量影响,达成率滞缓;矫正措施为:加强进口物料控制,缩短豆浆机外购件采购周期,希望订单单量加大;

l 微波炉:Q1季/Q2季计划编排明显不合理,第三季比较接近现实,第四季产量大幅提升,微波炉订单交期走稳,基本能契合客户交期;

2.    计划达成率=(实产数量÷计划数量) ×100%

        计划达成率图表（附件二）；

3.    季度产量升幅=(后一季度产量-前一季度产量) ÷前一季度产量×100%

l 季度产量图表（附件三）

l 说明:洗衣机Q2/Q3/Q4季平稳,生产处于良性运转状态;

l 豆浆机Q4季波动较大,矫正措施同交货达成率之分析措施;

l 微波炉可圈可点,节节攀升!已完全进入良性运转状态;

4.    年度产量升幅=(20##年度同期产量-20##年度同期产量) ÷20##年度同期产量×100%

l 年度产量图表（附件四）

说明:洗衣机较去年产量略有下降,Q2季/Q3季产量落后于去年;

豆浆机升幅达79.2%,说明在订单量充足和进口物料充足的情况下,完全可转入良性运转状态;

微波炉升幅达174.23%,有了长足进步.生产转入良性;

5.    物料周转率和在制品周转率=消耗量÷平均存量×100%

l 材料周转率和在制品周转率图表（附件五）

说明:ERP系统20##年度6月份之前数据无可考性,此处不再列入;

自11月份起,物料纳入受控状态;

12月份与11月份比,材料周转率下降37.4%,原因在于盘点前车间呆滞料和退料比率加大,部分远程供应商提前放假,部分物料提前备入仓库;

12月份与11月份比,在制品周转率下降155%,原因在于微波炉商检出现问题,PAB订单调动,南非豆浆机订单玻璃错误,侧开门微波炉返工引发周转率下降;

控制材料周转率和在制品周转率仍是20##年的重中之重;

6.    生产工单结案率:4299PCS(已完成工单数)/4301PCS(已下达工单数量)*100%=99.7%;(系统数据来源于ERP系统)

7.    物料配送达成率=已配送套料数÷预计生产用料套数×100%

l 物料配送达成率图表（附件六）

 说明:此数据从ERP系统中生产进度表中导出,折算数据可考性不强,但相关比例可供参考;可以看出来,20##年度下半年基本处于可控状态,配送达成第一阶段目标85%已经达成,下一阶段将稳定在90%以上;

8.    订单评审准确率,等同交货达成率,如附表:

             年度订单评审准确率-(104.18%+93.81%+85.4%)/3=94.46%

9.    三账合一率:（财务抽盘资料和人事抽盘资料）

 

10. 异常处理力:

20##年度上半年重大异常描述:

1)                        停工待料;-------------------矫正措施：PMC部BPR重组，建立良性组织架构和运作模式；

2)                        士气低落;-------------------矫正措施：培训和绩效管理；

3)                        交期达成困难，客户天天催货;----------矫正措施：导入结合实际之计划调控，启迪PMC人思维，兼推行FORE_cast制度；

4)                        仓储物流停滞,断料、呆料、囤料现象比比皆是，尤其是包材仓库，汗牛充栋，难于驻足；--------仓储人力调整，大盘点，5S工作；

5)                        成品出货短少差错现象过多；---------------------发行成品监装制度，将导入成品扫描仪；

6)                        生产线效率低下，天天加班，产量无法提升；--------------物料顺，则生产顺.计划可控，则生产可控也；

7)                        ERP系统基本处于瘫痪状态，账物卡无法合一；-------------成立ERP小组，常规性盘点制度导入；

8)                        仓容混乱，空间堵塞；--------------KPI管理，3D5S制度导入；

9)                        生产处于无管制状态，极端随意；-----------------计划是治理乱象之本；

      11.  20##年度订单状况、产量状况、计划状况数据汇总(附件七)：

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20##年2月13日，美国抵押贷款风险开始浮出水面，至今为止，美国次贷危机已持续16个月，这场发端于华尔街的金融危机如“海啸”一般冲击着全世界的神经，其广度和深度前所未有。作为以外销为主导的企业，浙江普能公司不可避免的也要面临这个旷日持久的寒冬. 一道极端严峻的考题摆在了普能PMC部的面前：寒流来了，普能怎么样？普能怎么办？普能的PMC怎么做？

往者已以，来者可追，PMC部要重点规划未来。08年出现了许多新情况和新问题，PMC人从不同的视角感受到了伤感和痛楚。人才流失、返工、混战、会战、数量失控、信息失准滞后、流程不顺、冗员增加……等不一而论！PMC部需要改善的空间很大，PMC人肩上的担子很重，还要多多努力！

20##年我们从以下方面展开工作：

一、         确定PMC部的KPI值：

1.    预决算控制：

固定费率:下降3%---Q1:0   Q2:1%   Q3:2%    Q4:3%

  间接费率:20##年每月不超过年度平均预算之3%

                     Q1:3% Q2:2.7%     Q3:2.6%       Q4:2.4%

2.    交货达成率：

洗衣机： Q1：98.5% Q2:99% Q3:99.5% Q4:100%;

豆浆机： Q1：98.5% Q2:99% Q3:99.5% Q4:100%;

微波炉： Q1：98.5% Q2:99% Q3:99.5% Q4:100%;

烘干器：Q1：98.5% Q2:99% Q3:99.5% Q4:100%;

3.    计划达成率：

洗衣机： Q1：90% Q2:93% Q3:96% Q4:98%;

豆浆机： Q1：90% Q2:93% Q3:96% Q4:98%;

微波炉： Q1：88% Q2:90% Q3:92% Q4:95%;

烘干器：Q1：100% Q2:100% Q3:100% Q4:100%;

4.    材料周转率：Q1:70% Q2:75% Q3:80% Q4:85%

5.    在制品周转率：Q1:88% Q2:90% Q3:92% Q4:95%

6.    生产工单结案率：Q1:99% Q2:99.3% Q3:99.6% Q4:99.8%

7.    物料配送达成率：Q1:90% Q2:92% Q3:95% Q4:97%

8.    订单评审准确率：Q1:95% Q2:96% Q3:98% Q4:99.5%

9.    三账合一率：Q1:90% Q2:93 Q3:95% Q4:96.5%

10. 产能预算准确率：Q1:75% Q2:80% Q3:85% Q4:90%

说明：以上KPI值均基于20##年度KPI统计结果设定，直接体现慎审预算原则.20##年度PMC部所有作业绩效评估和费率控制均须纳入此KPI值控制范畴.未能达成KPI值之人员，必须填写《矫正和预防措施》，追溯未能达成KPI值之深层原因.凡与KPI值相关比率差额逾10%的，该人员将汰换出PMC部门.

二、裁撤冗员：

PMC部（含仓库）编制20##年度将由现行编制51人降至43人.裁撤计划如下：

1.    仓管人力控制在21人，裁减3人；20##年度元月20日前达成；

2.    搬运人力控制在6至7人，裁减2人，20##年度元月20日前达成；

3.    杂工控制在3人，裁减3人，20##年2月底达成；

4.    标贴打印1人拟与车间统计合并，此处可合并1人，20##年度3月份前达成；

5.    20##年4月开始仓储人力合并作业，考核选任有能力之仓管，提升其薪资，合并其工作量，裁撤冗余，精兵简政.

6.    20##年第一季和第二季PMC部人力储训作业开始，始于自身，合并部门业务量，期望通过务实有效之培训工作，提升在职人员工作能力和作业素质，提高其工作适应度，计划人员力争在7月初裁撤2人；

 三、强化成品控制，强化成品监装制度，杜绝成品发货错误；

20##年度PMC部将强化成品入库和出货控制：

1.确立成品无小事之理念，提出“成品安，则PMC安！成品不安，则工厂不安”之口号，深入PMC部人人内心，强化成品危机意识；

2.针对20##年度易生投诉之客户：新西兰、PAB、澳大利亚、南非、俄罗期客户除正常监柜外，每板入柜前均存照备查；

3.裁撤不合格人员，配置确有严谨管理和统筹能力之人员，实现成品仓的真正统筹.成品入库人员调换强势原则性和具清晰数据理念之仓管；

4.严格管控成品入库单据，达成先有入库单再行入库之目标，将ERP处理小组调出1人移至成品仓入库办公室，随入随开单，避免阻滞入库流水作业。

5.配备专门性配件包装人力，建立出柜前品管再稽核制度；

6.对成品仓和监柜人员开展订单培训作业，使其每人都能成为成品QA,杜绝差错发生；

7.全力导入成品出库扫描作业,留足出入库证据,以利成品异常追溯；

四、结合公司战略目标和销售目标,PMC部工作细目标分解:

20##年企业发展目标;

                    -降低成本,                    -提升品质控制系统

20##年企业发展战略:,稳定扩展市场求生存!

20##年度的销售目标为: 5亿人民币(不含税)

               产能预算(附件八:《20##年度产能需求估算表》)

1)    生产主计划:参照产能预算中1至12月份装配产量;

2)    物料需求计划:严格依据源头订单制作批次需求计划,实现物控和采购人员均在ERP系统中对请购量和采购量和对应交期进行维护目标;

3)    外协计划制作:源头来自ERP系统,但采用合并落单的方式购料,原则上一月只允许下单一次,每周给付外协厂商每周之交货排程,以明确外协单号,统筹所有外协物料之进出.

4)    日排程制作与调整:建立常规性生产调整通知和生产监控系统,控制每日达成;

5)    出货计划控制;

有效沟通、优化物流、降低成本

1.开展主题培训，强化成本意识，确立培训主题：《ERP系统中的成本》，.培训时间定为每月两次，逢双周星期五展开；

2.深化FORE_cast制度，把ERP系统作为工具，并加入人工因素，对库存和在手订单进行细致清理，求取净需求，不让采购多订一粒料.每月8日、18日、28日FORE_cast

随生产主计划发行至采购部，由采购部传送供应商参考和备料.

3.针对工厂包装材料之特殊性，20##年将以PMC部为主导，实行倒推法，率先建立清晰封样完全的客户档案，防止包装材料呆滞和错漏；

4.针对MC控制节点进行岗位职责重新分配，以期完善如下节点之控制：物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制.

5..建立制定完善的生产与物控运作体系
     6.提升准时交货和降低库存成本
     7.会同外贸部门预测及制定合理的短、中、长期销售计划.达成公司策略管理目标.
     8.对自身的生产能力负荷预先进行详细分析并建立完善产品数据机制
     9.协助公司建立产品工程数据
     10.生产前期做好完整的生产排程和周生产计划
     11.提高备料准确率,保持生产顺畅
     12.配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料
     13.完善降低物料成本机制和停工待料工时
     14.对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调
     15.缩短生产周期,提高企业竞争力

五、基本制度建设：

20##年PMC部将建立如下制度并有计划实施之:-
  1. 准时生产控制制度；
  2.月度滚动产能负荷分析/连续滚动周计划负荷分析/锁定三天生产计划不能变控制程序；

  3.插单、急单、补单/加单紧急计划控制程序；

4.计划流程设定：销售预测流程／生产计划流程/采购计划流程/备货计划流程／库存计划流程   
    5.多批少量生产计划与备货计划管理流程设定；

6.试产/量产控制程序；

六、导入新型计划和物料控制手段：

1.全力于ERP系统中推进所有作业，确保数据系统性和完整性.

2.每天滚动计划表
    3.物控开始进行在线半成品计算

4.欠料分析跟进

5.备料功能

6.呆料预防--处理；

七、在生产线上同时建立PMC部的控制节点：

1.物控开始监控在线补充物料计算
    2.物料补充时间间隔计算
    3.在线物料标识及卡设计和推行应用;
    4.三天均衡化请购物料计划板
    5.退料/换料监控

 八、生产计划进度控制
     1、缩短产品周期流程（PMC部想法设法拼命减少所有环节的前置期）；
     2、月/周生产计划产能连续滚动负荷分析;
     3、插单产能规划;     
     4、产能负荷分析
     5、每周周五进行周生产计划要点、内容及编制分析；-
     6、每周周五进行周生产计划排程表制定与执行重点分析-
     7、生产进度监控三个管理阶段--事前/事中/事后

 
   
    

  九、进行存量管制
     1.需求预测变化和库存相应调整控制;
     2.远期采购批量与预测库存、需求预测制度
     3.制订远期采购库存制度：采购安全存量、最高存量、最低存量
     4. 库存周转率与销售计划、库存计划的定量计算
          
     行动源于思想，20##年度的PMC部将锻造成一个勇于担责、团队合作、能力提升、健康创新、追求卓越的部门，以发展和承载XXXPMC部20##年使命。

‘昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路’,人生第一境界也

‘衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴’,人生第二境界也;

‘众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处’,人生第三境界也。”

一代哲圣王国维的“三境界”说，脍炙人口。娓娓道来，优美灵动.其实于我，于XXXPMC部，很明白，走过这三个阶段，又何尝不是一个炼狱式的磨练和追求呢？！

工欲善其事，必先利其器，XXX公司欲取得优异发展，必须将PMC部锻造成其成本控制利器！

祝愿我灌溉心血的PMC部在20##年里历练前行、健康创新、茁壮成长，终酿得XXX企业百花成蜜！.

附件目录：

附件一：交货达成率图表.

附件二：计划达成率图表

附件三：季度产量图表

附件四：年度产量图表

附件五：材料周转率和在制品周转率图表

附件六：物料配送达成率图表

附件七：20##年度订单状况、产量状况、计划状况数据汇总；

附件八：20##年度产能需求估算表；

 时光飞逝，如白驹过隙，转眼间20##年就在我们的忙碌而充实的工作中留在了背后。回顾这一年来的工作，我江西高飞数码科技有限公司PMC部门全体职员在佛山公司各位领导及各部门同事的支持与帮助下，严格要求自己，按照公司的要求，较好地完成了自己的本职工作。通过这一年来的努力学习及辛苦工作，工作模式上有了新的突破，工作方式有了较大的改变，现将一年来的工作情况总结如下：

一、PMC部达成的目标

PMC部门的管理对公司来说起着至关重要的作用，尤其是江西分厂PMC部门的作用更为明显。公司的生产能否正常，销售计划能否按时、货仓是否会造成囤料、积料、物料运输是否正常畅通等等，可以说几乎掌握在PMC手中，因此，PMC部门所达成的目标在一定程度上也显示了公司订单及各种任务的完成情况及各部门之间相互配合的情况。作为公司的领头羊、生产的服务及控制部门，PMC部的每一位职员都清醒地认识到，PMC部是承上启下、沟通内外、协调左右、联系四面八方的枢纽，推动各项工作朝着既定目标前进的中心。PMC部的工作可以说是千头万绪，在生产订单的安排、物料控制、呆料的消化、外协管理、跟进物料运输等等都需要极细心地处理，面对繁杂琐碎的大量重复性工人，自我强化工作意识，注意加快工作节奏，提高工作效率，冷静办理各项事务，力求周全、准确、适度，避免疏漏和差错，至今基本上做到了事事有着落。

1、理顺关系，重新构建组织架构，使每一位职员更加明确自己的职责。随着公司的发展，原有机型、订单的增多及新厂房的投入生产，拉别的增多，PMC原有的组织架构已不能适用这种持续发展的形势，在这种形势下，本人受命于佛山PMC部来到江西，重新组起了江西PMC部门，并且本部门在最短的时间内步入了正常运转的轨道，保证了江西分厂生产状况的良好。

2、及时了解生产状况，为物料的返厂时间作出控制。作为生产计划及物料控制部门，物料控制是当前PMC部的工作重心。为了更好地控制物料及时返厂，又不造成货仓呆滞料，我部加强了与生产部门的沟通，每日跟据排期做出了一份江西高飞整体物料状况表并每日更新（详见\\Cobycmc05\Coby\Pmc\江西整体物料状况表），生产部门可以跟据此物料掌控表中所回复的物料状况进行统筹安排生产及作一些相应的调度。这样做，即满足了生产物料需求，又不会造成货仓物料积压。

3、清查库存，消化呆仓存呆滞好料。由于工程变更频繁，客户取消订单也时有发生，造成了货仓存有许多呆滞物料，这些物料经品质部门检验均为好料，可以投入生产使用。为消化佛山仓存呆滞好料，经上级领导讨论决定之后，制定了江西向佛山购买物料流程，在采购、市场部及佛山各部门的配合下，不仅缩短了江西仓埋拉物料的返料时间，还消化了佛山仓存呆滞料，为公司节约了不少成本。

4、有效沟通，控制外协厂商。目前我司共有六家外协加工厂商，这些加工厂商分别分布在佛山、深圳等地，虽说目前可以满足佛山工厂的生产要求，但是随着江西分厂的投入生产，这些加工厂商将会出现订单饱和、不能按时交货等情况，对此，我部人员同佛山PMC部经过协商之后，制定了外协厂商的控制办法，加强了对外协厂商的控制，并及时与他们进行沟通，对他们的生产能力有了掌握，作出了生产计划及返货计划，外协厂商跟据我部所开出的返货计划进行返料，满足了我江西生产线的需求。同时，由于江西生产所需物料要从佛山装车过江西，这就需要外协厂商提前返料，为此，我部人员与外协厂商进行了良好的沟通，保证了SMT的及时返厂。

5、上下同心，加强执行力。良好的团队必须要有着良好的执行力。再好的决策如果不执行，也等于废纸一张。为配合公司各项决策的执行，我部职员上下一心，认真贯彻落实厂领导及佛山总部下发的各项指令，落实好各项会议精神，做好了公司所要求的各项工作。

二、自身能力有了显著的提高

进入了高飞大家庭已一年的时间，在这一年里，为了使我部的工作能够顺畅地执行、流通，本人特注意加强自身学习，提高业务水平。由于感到自己身上的担子很重，而自己的学识、能力和阅历与其任职都有一定的距离，所以总不敢掉以轻心，总在学习，向书本学习、向周围的领导学习，向同事学习，这样下来感觉自己一年来还是有了一定的进步。经过不断学习、不断积累，已具备了良好的管理能力及作为一个部门主管所具备的条件，能够比较从容地处理日常工作中出现的各类问题，在组织管理能力、综合分析能力、协调办事能力和文字言语表达能力等方面，经过一年的锻炼都有了很大的提高，保证了本岗位各项工作的正常运行，能够以正确的态度对待各项工作任务，热爱本职工作，认真努力贯彻到实际工作中去。积极提高自身各项业务素质，争取工作的主动性，具备较强的专业心，责任心，努力提高工作效率和工作质量。

三、没有达成的目标及今后一年需要加强的地方

PMC部门在全体同事的配合下，取得了一定的成绩，但是，也有部分目标没有达成，需要各部门的相关人员继续配合跟进完成，以便保证PMC部门的更好的开展工作，主要表现在以下：

1、PMC部门目前的职能仅限于物料跟踪及掌控，生产计划及控制我部将逐渐担负起这种职能，到时还需请各相关部门的配合及支持；

2、对于当前所操作的物料系统，我部由于刚组建不久，操作人员对于系统运作原理还不懂，需要进行进一步的培训，许多工作我们都是边干边摸索，以致工作起来不能游刃有余，工作效率有待进一步提高；

3、有些工作还不够过细，一些工作协调的不是十分到位；主要体现在物流运输这一块；

4、自己于港资企业所接受的管理理念还不太适应公司工作的要求。  

在新的一年里，自己决心认真提高业务、工作水平，为公司经济跨越式发展，贡献自己应该贡献的力量。

四、以后的工作中我应努力做到

1、加强学习，拓宽知识面。努力学习PMC专业知识和相关产品常识。加强对物料控制、物计划、采购流程、生产计划及控制能力的提高；加强仓储、运输、产品质量、生产能力的了解，向同行业学习、向总部同事学习，做到对公司的统筹规划、当前情况心中有数。

2、本着实事求是的原则，做到上情下达、下情上报；真正做好领导的助手；

3、注重本部门的工作作风建设，加强管理，团结一致，勤奋工作，形成良好的部门工作氛围，为使本部门达到公司所要求的一级部门起积极推动作用。不断改进PMC部对其他部门的支持能力、服务水平。遵守公司内部规章制度，维护公司利益，积极为公司创造更高价值，力争取得更大的工作成绩。