劳务分包管理工作总结

股份公司工程部：

根据股份公司《关于开展20xx年度公司〈劳务分包准入证〉年审工作的通知》精神，我公司现将20xx年劳务分包管理工作总结如下：

为确保建设工程合同工期、工程质量和安全生产，以响应股份公司管理年的号召，我公司加大力度规范劳务分包管理工作。公司特从以下几个方面切实加强劳务分包的管理和监控。

一、把好分包队伍准入关

我公司下属有4个项目部实施了劳务分包，共有7支劳务分包队伍，各分包队伍均具备劳务分包资格，有主管部门颁发的工商营业执照、建筑企业劳务分包资质；有相应的企业注册资本金和施工机械，队伍人员构成中有6%以上的技术管理人员，有50以上的技术工人。七支队伍中有六支已经办理完毕《劳务分包准入证》，另有一支正在办理当中。

二、把好合同签订关

对各分包队伍的合同均包括相应的工作范围、工期、质量、安全要求、双方工作内容、费用标准和支付方式、违约责任、争议解决以及合同变更和解除等内容，其中劳务分包的工程数量和单价，我方供应的工程物资数量和单价，我方

提供的机械设备和水电单价均逐一列出。

劳务用工和临时性用工按照当地劳动保障部门的规定，办理有关审批手续。公司与劳务分包单位签订劳动分包合同所使用的劳务用工，由公司向劳务分包单位结算劳务费用，劳务分包单位与劳务人员建立劳动关系，支付劳务人员工资，并按规定交纳各项社会保险费。公司从固定的劳务基地招用的劳务人员，公司向劳务输出单位结算劳务费用，劳务输出单位与劳务人员建立劳动关系，支付劳务人员工资，并按规定缴纳社会各项社会保险费。公司从社会零星招收使用的临时性用工，由公司与劳动者建立劳动关系，并按规定缴纳社会保险费。

三、把好过程管理关

项目部加强对劳务分包队伍现场和内业资料的管理。特别注意特殊过程、关键工序、重要质量控制点的管理。在多支队伍交叉施工时加强现场协调，及时解决存在的问题。布置、检查、考核各项工作。

四、把好验工计价关

把好验工计价关归口到公司经营部管理，严禁向劳务分包的单位转移工程费用及进行工程预验、超验和超拨工程款。

劳务分包工作不足之处：

公司在劳务分包准入方面仍然不够深入，还存在不完善的地方，需要进一步健全有关配套制度。

 

第二篇：加强劳务分包管理

如何加强劳务分包管理

中图分类号：tu74文献标识码：a 文章编号：

在当前建筑施工，较多的是工程总承包模式，工程承包是指从事

总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、

施工等实行全过程的承包，与总承包相对应的就是工程分包活动，

即承包商将其承担的部分工程承包任务通过分包由另外的承包商

进行实施的行为。本文着重探讨如何加强对劳务分包的管理。

一、当前项目劳务分包管理中存在的一些现象及原因：

1、分包商项目班子管理能力差，没有得力的领导

现场施工队伍很多都是因为个人承包，但是承包人并非该一个项

目，故经常不在项目甚至一个工程结束共计到现场几次。此问题出

现后使劳务队现场无真正管理人员，出现某些细微事情没人能做

主，导致了工期延误等问题。

在民工队伍中存在一种现象，谁给我发钱，我就听谁的。由于劳

务队伍无领导在现场，致使一些质量、安全等问题相继出现，项目

部下达的命令无人落实。总包单位及甲方、监理等督促也落实不了，

最终只能等劳务队伍领导来解决，往往因为某个分包队伍而影响整

个工期，进而影响到总包的形象。

2、人员素质差，野蛮施工，不听指挥

一些分包商从现场管理人员到具体操作的工人都是临时拼凑的，

农民意识较强，对一些施工规范要求总觉得无所谓，认为总包单位

是小题大做，现场出现了问题或者项目对质量、安全等要求，总是

落实不了，更甚的是有些分包商有时候也指挥不动民工队伍。

3、其他现象

一些项目分包队伍随意浪费材料，更甚的一些民工偷盗现场材料。

分包队伍直接与监理接触，将总包现场管理架空。

4、以上各种现象就其原因，主要是管理问题，选择好的分包队伍，

以及加强总包现场的管理是关键。

二、怡购清华园在对分包队伍的管理方面着重做了以下几点，并

取得了良好的效果。

精选队伍

在公司总部有工程部、技术质量部、安全部、合约部等部门统一

考核分包商，编制“合格劳务分包商名册”

针对具体项目特点，有合约部牵头，负责劳务分包的招投标及合

同的签订及管理

对拟选用的分包商，应从以下方面对其进行评价：

是否符合地方政府主管部门的有关规定、满足顾客和法律法规对

分包工程的资质要求；

资源配备情况能否满足要求，包括各专业施工人员的数量和能力，

必要的硬件、软件等；

有无类似项目施工经验，以往施工的类似项目情况；

是否具备环境和职业安全健康保证能力；

满足具备顾客提出的特殊要求的能力；

其他需要评价的情况。

劳务分包商的选择引入竞争机制，杜绝人情关，严格按照招标流

程选择队伍，劳务分包商确定后，由合约部门起草合同，合同必须

由工程部、安全部及具体项目部进行评审，要做到与具体项目结合，

条款明确，防止合同实施过程中的扯皮推诿。

在公司上述正确机制的引导下，清华园项目精选了2家土建分包

商和一家水电分包商。

公司各职能部门的管理

公司各部门并没有在选定了分包商后就万事大吉，在工程施工中

定期组织对分包商的考核，从资金、质量、进度、材料、人员机械

的配备等方面进行考核打分，对存在的问题要求立即整改，年度考

核结果，作为下一年度制定“合格劳务分包商名册”的依据，对分

包商产生很大威慑力。

现场项目部对分包商的管理

（1）、以人为本，做到人文管理，树立起民工也是我们兄弟的观

念，对分包队伍的住宿生活条件严格按照合同要求提供，不含糊凑

合，做到对工人的关心照顾，项目部经常检查督促分包商改进这方

面的工作，夏天做好防暑降温，冬天检查民工的取暖，让工人们切

切实实的感受到温暖。

（2）、加强对分包队伍的资质管理，不允许存在挂靠、转包现象。

项目部经常检查，分包单位进场时就及时提供分包单位资质、分包

单位项目经理及管理人员资质及联系方式、特殊工种上岗证等，有

项目部向监理报验。我们要求分包单位项目负责人必须常驻现场，

杜绝了民工队群龙无首、一盘散沙，有项目部直接来领导民工作业

的现象。

（3）、严格管理流程，所有的工程设计变更、联系单、中间报验

等均须有劳务分包向项目部提出，再由项目部向监理、业主提出，

在施工中项目部及时检查跟踪，保证工期、质量，分包商、项目部

各自做好自己的技术资料，做到分工明确。

（4）、在质量管理上面，首先是要树立全员、全过程质量意识，

开工前我们对民工进行保证质量，严格按照图纸、规范施工的教育

培训。同时要求分包商加强现场的技术力量，带班工长必须有3年

以上的相关经验。

（5）、在安全管理上面，首先加强宣传教育，每一个新进场的工

人都经过了安全教育，每道工序都做到安全交底，培训交底我们做

到通俗易懂，使工人明明白白。其次要求分包商提供切实可靠的安

全设备，安全三宝必须配齐，分包队伍自带的设备必须提供安全证

明，特种作业人员必须人证相符。

（6）、在进度管理上面，开工前由项目部将计划分段，制定节点

计划，每一周对计划执行情况进行考核，对分包商在人员材料设备

的配备情况进行检查。

（7）、加强对现场各个分包队伍之间的协调工作，对并行的分包

队伍引导进行帮扶对比，在竞争学习中提高，对不同工种、不同工

序的分包队伍加强成品保护教育，并制定周密的工期工序计划，防

止误工。

（8）、在材料管理上面，对分包单位自行采购的材料，要求提前

提供合格证书、检测报告、材料样品等，对不符合设计、合同要求

的一律不准进场。分包商须提前向项目部提供所需材料的计划，项

目部专业负责人对材料计划进行审核，确定用量及提供日期，以防

止超量及耽误工期。制定严格的奖惩细则，由项目部预算人员及项

目所有人员参与制定材料用量标准，给出合理的损耗量，具体现场

有施工员、材料员共同对浪费材料现象进行管理，发现钢筋长料短

用，落地灰不再次利用，乱砍整砖等现象严格按照规章进行处罚。

对小型材料建立领用制度，并且现场临水、临电制度限额，分到各

个队伍头上，杜绝浪费。

（9）、对于工程款的拨付，严格按照分包合同执行，有项目部与

合约部共同核定分包队伍完成的工作量，杜绝超付。除了公司与分

包商签订的分包合同条款明确外，我们现场项目部也针对上述各条

制定了严格的奖惩细则，发现分包商违反规定的，通过口头、书面

等形式要求立即整改。

三、结语

在工程总承包模式下，工程分包活动肯定更为复杂、活跃，这是

市场竞争必然的发展趋势。劳务分包是其中的一种重要形式，加强

劳务分包管理也是工程成败的关键。管理工作是一项需要各种专业

技术、经济、法律综合管理等多学科知识和技能的智力密集型服务

工作。这就要求我们在工作中处处真心为分包队伍所想，同时将组

织措施、经济措施等有机的结合在一起，才能有效地施工全过程的

每一个环节把好关，创造出优质工程。