《关于深圳20xx年厨房整体清洗市场的调查报告》（服务篇）

——即售后部门实习总结报告 谢彪 2012-03-07

前言：

20xx年2月23日——20xx年3月3日期间，本人跟随公司售后同事深入服务一线，分别在罗湖、福田、南山、龙岗、龙华、宝安六大服务中心展开了为期七天的部门实习工作。与此同时对目前深圳地区20xx年厨房整体清洗市场做了初步的调研工作。

此次实习和调研主要是针对服务中心主管、一线服务人员以及服务客户三大目标群体，通过口头问答及洽谈沟通的方式对目前公司售后部门组织结构、作业流程、团队建设、实际问题以及清洗业务现状、人员心态和目标客户概况、整体清洗市场预期等问题进行经验学习和基本情况调研。并有如下几点收获：

第一部分：公司售后服务部门基本状况：

一、经验学习：

1）组织架构：公司为更好服务客户快速反应，因地制宜设立了罗湖等6个服务中心。中心设立以主管为中心，服务人员基本聚居在周边地区。在人员配置上根据服务性质设置了专门的清洗人员、专门的安装维修人员以及两者兼顾的通用人员。根据所负责区域的大小及业务量大小配置了5~10多人不等。

在清洗项目事业部未来版图扩张上，预备借鉴服务中心的架构模式。一方面在区域交通便利地段设立办公地点、租住一体降低成本提高效率。另一方面服务人员就近聚居即能够迅速反应，更能够互相照应、调剂互助打造团队凝聚力。

2）作业流程：每日前一晚9点左右，公司信息中心会和主管确认第二天人员的工作安排，并将服务客户信息短信通知到服务人员。每日早8:30服务人员与客户联系当天服务时间并领取配件。服务人员每服务一家客户必须认真填写《服务行为报告》并提交主管系统录单、作为服务绩效考核的依据。

标准的作业流程有利于基础人员的管理和考核，每日可开展早例会或其他形式的分享活动。一方面传达公司精神、另一方面就日常工作中的问题展开自查自纠。

3）考核机制：对一线服务人员最重要的考核指标就是“感动率”，以及投诉和表扬数。方太公司售后系统“客户满意是考核服务的唯一标准”这一指导思想

同样适用于清洗项目事业部的考核机制。

现代管理手段的核心就是用数据说话，利用可衡量的“感动率”数据对服务质量进行考核能够真实客观地把握服务人员的工作能力和工作态度。切实帮助员工成长的同时稳步提高我们的服务水平、赢得客户的尊重和市场。

4）监督手段：通过系统化管理和条码管理确保了零配件的准确性、以及对每一个零配件的流动性完美监察。从而从源头上杜绝了私售零配件等舞弊行为，同时提高了零配件的利用率减少浪费。

宽松活泼自由的工作氛围同样更需要严格的监管。采用技术的手段一方面提高了监管的水平和效率、另一方面摈弃了严防死守的行为管理显得更加人性化、更能为员工所接受。

二、问题改进：

1）团队建设：一支队伍的作战风格取决于他的将领。在团队建设中我们是选择让“一只狮子领导一群羊”还是让“一只羊来领导一群狮子”？虽然每个人的领导风格本来就各有差异，但就我实习的6大区域来说在团队的建设和管理方面还是存在一定的差异和距离。部分区域的日常管理在制度化上还有很长的路要走、有的区域管理简单粗暴对员工缺乏必要的关心和爱护、缺乏有意识地打造团队凝聚力和战斗力。基层主管更需要“严爱结合”关心成员、帮助成长和收益。

2）细节管理：无论是在内部管理以及在一线服务客户过程中，我们在细节上还需要做更多的努力、避免错误的发生从而杜绝时间的浪费。例如，领取配件物料前主管应该和服务人员确认型号和物料信息，服务人员领取物料后应该再拆开包装检查实物是否与信息一致，避免去客户那后货不对版浪费客户和自己的时间。再有，与客户约好时间后，如果因为现场或路途的原因，不能及时赶到下一家目的地时，因提前告之客户情况、并另行告之时间。避免客户久等造成对服务的不满意和投诉。

3）6S管理：因为服务中心办公、租住一体的特殊性，在6S管理的执行上存在一定的客观困难。但是我们还是要保证基本的两大类（即物料配件和单据信息）的有理、有序、分类存放。一方面可以提高领取配件的效率，另一方面避免上述物件的遗失。

4）科学调配：经过调研发现我们售后工作多样性的一个显著特点就是业务的不平衡性。这种不平衡型一体现在工程安装、安装维修、清洗业务的不均衡、二体现在各业务在罗湖、福田6大区域间以及服务中心各责任片区间的不均衡、三体现在各业务在不同的季节、月份以及具体日期间的不均衡。这就造成了我们服务工作的一大困扰即“撑的撑死、饿的饿死；忙的忙死、闲的闲死”。如何即

保证一线员工的收入、又保证迅速反应客户按质按量按时完成服务任务是我们亟待解决的问题。

我个人觉得其中提前预知和科学调配是关键。提前预知即与对本区域历史数据的分析以及当期业务数据变化有关，更重要的是信息中心和服务中心的提前有效沟通，信息中心即要了解各服务中心的派单和退单情况从而实时进行调整，服务中心也应及时反馈和沟通结合信息中心派单以及周边服务中心派单情况，对本区域的服务工作进行合理规划。

科学调配则可从以下几方面入手：一是机动人员的配置，在人员的配置上通用的人员作为机动人员在完成本区域同事支援兄弟区域业务。二是区域的分配要根据时间、业务量、服务人员的服务水平和效率进行即时的调整，“一刀切和一成不变”都是不可取的。三是跨区域之间的协调和帮助要形成常态和制度，不仅仅是各中心主管之间的沟通和协调，在公司层面上我们也应该在政策上给予鼓励和支持。

三、基层反馈：

通过这段时间与一线人员的交流和沟通，员工们对公司也提出了一些自己的疑惑和困难，希望能够得到公司的支持和帮助。我在此罗列如下：

1）“感动率”考核规定中三次抽查电话不通或不接不配合调查感动率扣分。针对这一点由于深圳很多企业或岗位上班时间不方便接电话的概率比内地城市要大很多，因而对我们的师傅不公平。（就我实际跟访的20余家客户中，除一家由于水质问题造成热水器频繁死机意见较大，但沟通解释后还是接受的案子外。其他所有客户都对我们的技术和服务很满意）建议在考核扣分时本着“没有消息就是好消息”的原则免除扣分，或者三次电话抽调中至少一次要求是在工作时间之余拨通。相信这样也能提高考核的“感动率”。

2）公司在物料配件上是否可以给予更多更及时的支持。例如统一的手提袋容易坏，是否应该给予一定的损耗标准并保证服务中心的安全库存。避免因为更换不及时造成的形象不统一或不方便。

3）公司关怀不够。我们的一线服务人员成天骑着自行车或电动车挤在深圳大街小巷滚滚车流当中，属于高危职业。很容易发生人生和财产的以外伤害，虽然公司有购买意外险，但遇到财产损失或小意外时得不到任何补偿，当遇到这种情况不需要公司特别处理，只需适当给予一些人性化的关心和问候也能让师傅们受伤害的心更暖和一些，辟如遗失的工具公司可以免费提供一些必要的工具。

4）交通工具。深圳如果一旦全面禁止电动车，公司是否可以出面向公安机关交通管理部门申请核发可通行的专用标志。另外公司可否对电动车进行统一的

形象管理，给予员工一定的采购补贴（如个人工作用电脑补贴一样）。这样也有利于公司品牌形象的打造。

第二部分：深圳厨房整体清洗市场调研：

为期七天的一线实习期间，在了解公司售后服务部门基本状况的同时，我也对厨房整体清洗项目与主管、一线服务、客户进行了有效的沟通。通过了解，我们队深圳地区的厨房整体清洗市场有如下几点认识：

一、清洗业务现状：

1）烟机清洗方面：目前品牌中有提供统一专业烟机清洗业务已知的有方太和德意，其中方太有统一的服务收费标准，德意收费存在不一致的情形，方太在业界口碑很高；另外帅康不同的售后中心有提供清洗服务，其中布吉区域中式60元/次、欧式100元/次，其他品牌则有待进一步了解。

其次提供烟机拆洗业务的以广大游击队形式存在。其盈利模式往往是以低价引诱客户、上门服务后则收取高价的服务费或零配件费，不仅仅服务质量得不到保障还造成客户财产的损失。因为其业务模式的灵活性、随传随到的特点拥有一部分市场，同时他们这种不道德的盈利模式严重干扰了整个清洗市场的次序，造成部分客户对烟机清洗市场的不信任。

2）灶具清洗：目前市场上没有专门提供灶具清洗业务的服务。当下主要的护理模式是由各专业维修人员在检查或维修时对炉头或盖板进行简单的疏通和清理。同样其属于需要积极引导的潜在需求。

3）微蒸烤、消毒柜清洗：目前各品牌都没有提供专业的清洗业务。但是由于微蒸烤及消毒柜结构的物理特性造成了卫生死角的不易清理，目前在网络论坛上对如何清洗微蒸烤的帖子比较多，多为民间自发性质，属于易引导的潜在需求。

4）冰箱清洁护理：此业务多见于综合类的空调冰箱维修机构，业务模式相对成熟、形成了统一的价格标准雏形，但服务质量参差不齐。客户对该项业务有一定的市场认知度和接受度。

5）厨房清洁、抛光打蜡：传统家政业务、正规专业保洁公司和家政公司都可提供此项服务。收费标准差异较大、服务水平参差不齐。其中抛光打蜡多见于石材保养或厨房翻新业务。

6）杀虫除菌：杀虫公司相对成熟、主要灭杀白蚁、蟑螂、老鼠等有害生物，消毒灭菌公司相比较弱。目前这两个领域都没有区域性、全国性的知名企业，属于单兵作战模式。

综合上述，厨房整体清洗项目目前还没有一家真正能够提供一站式整合服务的公司。其各服务单元项目前在市场上的表现和潜在市场需求则各不一样，现阶段我们要考虑的是如何整合其中的服务单元项，设计出真正能够迎合市场需要并能为公司带来利润的产品。关于这一点，我们大的方针是“优势互补、组合出击”，当下并不适合推出“大而全”的服务产品，而立足现有资源和优势、步进式发展。应而，我建议我们的清洗业务以厨房电器的整体清洁护理为现阶段的主营方向。详细的产品分析和设计详见后续《产品设计规划表》。

二、目标客户分析：

1）目标客户的选择：我们的整体清洗项目服务的是有一定消费能力、注重生活品质和健康、乐于享受新的生活方式的群体。这一部分客户的显著特点是：一拥有自己物业、且收入稳定；二享受家庭生活、重视家的感觉；三这部分客户时间成本高，更乐意于将时间投入到繁琐的家务之外；四注重生活质量、在乎家人健康。

有鉴于此，我们目标客户的选择集中在以下两方面：一、中国高端厨房家电（即2500元以上烟机代表）的消费者；二、深圳地区中高端物业的业主和住户。

2）目标客户规模：虽然具体数据还有待后续一线市场调研及市场部相关数据分析获知。单就目前通过售后业务量推算的深圳地区一年高端厨房家电的新增量在50000左右，按5年换置一次计算，市场保有量在250000左右，可以说这是一个城市容量1.25个亿的蛋糕（按每年两次清洗、每次均价250元/次计算），推及全国市场，这将是一个巨大的金矿。

3）目标客户消费习惯：这一部分客户消费通常比较理性、有很强的品牌意思。在选择服务项目上他们通常注重品质和感受，一方面我们需要提供安全可靠的服务、另一方面我们要在整个服务过程给予客户愉悦的体验。

通过分析，我们不难看出目标客户群的市场潜力是巨大的，厨房整体清洗的市场需求也是现实存在的。当然，市场还需要培育和经营、还需要我们做许多切实的基础工作，而其中最关键的就是深入把握目标客户，迎合目标客户群的消费习惯提供其满意的服务。

三、竞争对手分析

就整个厨房整体清洗项目来说，目前市场上基本属于空白，这也就意味着我们一旦进入，作为这个行业的先行者我们没有真正意义上的竞争对手，如何做成、做大、做强，真正的对手是我们自己。但是由于业务模式的重叠，在各服务单元项上，我们与其他品牌售后服务部门、家政保洁公司、家电维修公司、游击队伍

都存在着激烈的竞争。具体分析见后续《产品设计规划表》。

整体而言，我们与其他竞争对手相比存在以下显著优势：

1）品牌号召力，口碑、美誉度及客户忠诚度高。

2）庞大的目标客户管理数据。

3）一只稳定的、专业的售后队伍以及多年专业清洗经验。作业标准的流程

化、管理的规范化是其他公司无法复制的。

4）方太产品线平台及资源整合的能力

当然，与其他竞争对手在服务单元项上，我们也存在着不足，这主要体现在：

1）在部分服务单元项上我们不如竞争对手专业、有经验。如冰箱清洗这方

面就不如家电维修企业。

2）在服务单元项上与其他竞争对手比不具备价格优势，但从价格上来说，

无论如何我们是无法和家政保洁公司直接进行价格PK的。

3）在目标客户对服务项目的认知度上我们的整体清洁项目还比不上服务单

元项。客户对我们服务的认识和接受还需要一定的过程。

4）常言道“船小好调头”，在业务灵活性和对市场反应的敏锐性上我们与竞

争对手也有一定距离，且经营成本居高不下。

尽管困难重重，要想从市场中脱颖而出，竞争无法避免，我们还需与上述竞争对手做残酷的厮杀。而站在企业长远发展的角度来看：逃离红海选择蓝海是企业的必然选择。选择了就无惧艰辛、选择了就风雨兼程，只要我们能扬长避短、将自身优势最大化，就一定能在市场鏖战中抢占有利的地位。

四、团队现状分析：

清洗项目事业部是一个崭新的部门，组织架构、人员构成一穷二白，一切都要从头做起。事业部团队的建设的人员无非来自两个源头，一是现有人员的借调（即目前售后服务系统里的清洗人员），二是新员工的招聘及培训。

事业部草创之初，需要借调售后系统的骨干人员给予部门创立必要的支持。通过和一线服务人员的沟通，对于厨房整体清洁项目他们有着如下的顾虑：

1）对整体清洗项目的概念很模糊，不知道我们到底做什么、能做什么。这个问题很好解决，这主要是缘于我们一直未能给出一个统一、明确清晰的产品定位。这一问题，我们将在下一步解决。

2）对清洗其他品牌的烟机有顾虑，主要是担心产品不熟悉在清洗过程中弄坏了其他品牌的烟机，无法维修需要承担赔偿损失。对于这一块，我认为公司要有勇于承担的准备，解决服务队伍的后顾之忧。

3）清洗其他产品尤其是电冰箱跨度较大，没有经验。这要求我们在冰箱的

清洗服务设计上减少技术难度、以提供灭杀有害菌为核心服务内容，同时辅以必要的实践培训。

4）“做熟不做生”，跨界做其他品牌、其他类型的产品，在熟悉度、效率、客户满意度上无法与熟知的产品相比。如何考核？按原要求考核会直接影响员工收益。考虑制定性的考核机制或是实行双轨制，方太品牌考核“满意度”，其他品牌暂缓。

5）服务收费、员工收入方面。通过多人沟通、一线的服务人员对工资收入的基本要求在平均月收入4500元左右。淡季不忙时月收入维持在3500左右、平时正常在4000~5000，旺季满负荷时能冲到6000及以上。对于其合理的收入要求我们要表示理解，因而在考虑收费服务提成方面我们要充分考虑到员工们的预期以及劳务成本逐年增加的事实。

另一方面，新员工的招聘与培训。目前招工难是珠三角地区的普遍问题、尤其是劳务工更加突出。服务一线新员工招聘的基本现状是各服务中心普遍缺人、且招来人留不住，尤其是80、90后新鲜血液，能留下来的基本上都是70及以上的人。虽然通过老乡帮带或熟人介绍可以暂时缓解燃眉之急，但是作为一个全新组建的部门、尤其是一个雄心勃勃的新部门，急需扩充大量的新鲜血液，这种方式无疑不具备参考价值。这就对一线员工薪资标准和部门经理、主管的管理水平提出了更高的要求。

总结：

整体来说，通过这七天的服务一线实习，本人收获很多。对公司基本状况有了更加深入的了解，更重要的是为下一步整体清洗项目的开展奠定了基础。

当然现实中的困难很多，但我们更应该看到市场的机遇和美好前景。在实践中发现问题，在困难中找到方法，在竞争中赢得市场始终是我们坚定的信念和努力的方向。也许、现在我们还并不成熟，也许、我的看法还很浅薄，但我相信在公司领导的支持下，团结所有志同道合的人朝一个目标努力：“让我们成为中国厨房整体清洁事业的领导者”，我们的未来就不是梦！

由于时间和能力的问题，还有许多细节有待在今后不断完善和改进。最后让我用一句话与同仁共勉之：“尽吾力而勿悔”。

 

第二篇：市场调研实习报告5

市场调研实习报告

题目：                          

专  业       工商企业管理       

班  级         企管0931        

学  号                          

姓  名                          

指导教师                        

20##年12月

目  录

一、引言. - 1 -

二、数据分析. - 2 -

三、结论. - 3 -

09级工商企业管理专业市场调研实习报告

——肯德基消费者的行为习惯

一、引言

肯德基在杭州快速发展，至今已在市区及周边地区发展至少上百个分店，肯德基在杭州受到大部分人的青睐，家庭成员，年轻情侣，白领，学生等成为肯德基的主要消费人群。而我们通过对肯德基的消费者需求调研研究，深入的了解杭州市肯德基消费者的消费行为习惯等情况。这次调研我们主要是调查杭州市肯德基消费者的行为习惯，主要在杭州市区，西湖附近，延安路、庆春路、岳坟，下沙区，下沙高教园区，下沙工业区。我们以调查问卷和实地调研的形式发放调查问卷，通过观察法在肯德基一些店里做实地调研。并根据调研结果分析研究，审核问卷，汇总整理，统计分析。
二、数据分析

此次调查我们共回收有效问卷279份，其中男士占总人数的53%，女士占总人数的47%.，在这279人中，20岁以下的有61人，21~25岁的有133人，26~30岁的有38人，31~40岁的有22人，41岁以上有22人。在各项调查工作结束后，从统计结果中我们可以看出:

1、虽然现在网络购物很频繁，但是大家网上订购肯德基的却少之又少。此图为03-09年网购市场规模的快速增长。据有关部门统计20##年我国网购人数已达1.42亿人，但是在这么庞大的网购市场和网购群体下，去网购肯德基食品的却少之又少呢，绝大多数人都选择去店内直接购买，为什么消费者不通过网络购买肯德基呢？我认为有这几点原因：一是去肯德基用餐的人大部分都是年轻人，而现在的年轻人对西式快餐充满好感，这就导致了他们要去亲身体验在肯德基用餐的氛围。二是去肯德基用餐方便，快捷，因为网上订餐需要许多流程，因此在时间上许多人不愿意等待，所以大家更喜欢在附近的肯德基店内用餐。（肯德基在杭州的分店比较密集）三是有许多人去肯德基用餐的时候大部分都是出来逛街，游玩时，因此去肯德基用餐也可以借此休息，没必要回家再从网上订餐。

2、消费者去肯德基就餐有很多原因，但是根据调查统计很少有人认为肯德基的产品接近中国人需求，而肯德基的本土化策略对消费者的购买有没有大的影响呢。

这是一张20##年的中国人对快餐品牌的认知度，根据图中所示，我们能看出肯德基在国人眼中所获得的认可，而肯德基在杭州的受欢迎程度很火爆，这也一点毋庸置疑。但是究竟是什么原因让消费者对肯德基这么青睐却又不认为是因为肯德基接近中国人

需求。我认为主要有两点：一是肯德基是洋快餐，大家又好奇又喜欢，去肯德基用餐可能都是一种时尚。但是毕竟是“洋快餐”大家还是有些抵触情绪，当然不认为是它的产品接近中国人需求。二是中国消费者和美国人的饮食习惯不同，从下面这份表格中，我们可以看出中国人和美国人的饮食习惯存在很大的差异。

肯德基为适应在中国的发展，推行本土化策略，获得了许多消费者和众专家的认同，根据统计数据显示在中国有78.9%是中式快餐，21.1%为西式快餐，肯德基能在与中国快餐店的竞争中和为数不多的西方快餐店中脱颖而出，和它所制定的本土化战略密不可分，有了良好的企业形象和战略，肯德基的成功是必然的。但是单从产品这个角度来说，它只能算作是一种改良，只能称作是西方式的中餐，这一点我个人认为不管肯德基做出怎么样的西方式的中餐，怎样迎合中国人口味，都不会改变中国人喜欢大米，白面的传统。从统计结果就我们就能看出，有32%的消费者都不是在中国人的正餐时间去肯德基用餐，这在所有选项里的百分比是最高的。而美国人却是以汉堡，肉类等为主餐。肯德基的本土化只不过是一种营销策略，这就说明了肯德基在中国的发展存在很大的局限性，它的产品永远不能满足中国消费者的根本需要，虽然肯德基的产品一直在适应中国的消费者，但是如果做出彻底的改变那就不叫肯德基了。

3、虽然肯德基的分布很广，但是在车站，机场附近的肯德基餐厅并不是人们经常去购买的地方，但是这里的肯德基店营业额却很高，这和人流量的密集程度息息相关。

肯德基的餐厅在杭州的分布比较密集，其范围涵盖了几乎所有的商业区，居民区，高教园，车站，机场等。但是为什么在车站，机场附近的肯德基餐厅吸引不了消费者的经常光顾？从图中我们可以看出许多人都是在商业区附近的肯德基用餐。我认为出现这种情况的原因有这几点：一是与我们这次调研有关，因为我们调研的地点主要集中在商业区附近，所以这影响了消费者的主观思想。二是我们调研的消费者基本都是杭州本地居民，因此他们都是就近去肯德基用餐，而不是去离家很远或者其环境很复杂的车站，机场的肯德基店用餐。三是消费者又不是经常外出，去车站，机场的时候比较少，所以大家几乎就不在那边用餐。车站，机场的肯德基店有一定的地理优势，所以其上座率非常高，去车站，机场候车的有许多人都会光顾肯德基，一是消费者可以在店里用餐，二是消费者可以在用餐之余休息一会。而杭州本地的消费者可能闲暇或者工作时旅游，外出。在候车时。光顾肯德基的也有许多人。但是就普通消费者而言，他们更喜欢在商业区，离家近的肯德基店用餐，这就是我们所说的消费者行为习惯。

三、结论

从以上分析中我们可以得出以下几点结论和几点建议

1、  个人的喜好，时间的快慢，所处的位置是影响消费者网购肯德基的根本原因

消费者的个人喜好决定着消费者本身会不会去网上订购肯德基，如果消费者喜欢吃肯德基的食品，需要感受新鲜事物所给他带来的快感，那么去肯德基店内用餐，会一定程度的感受到西方的一些饮食习惯和异域文化。而网购肯德基除了节省了自己的一些体力，根本体会不到新鲜的外来文化和事物。因为网上订购需要一定的流程，在外卖送达之前都会浪费一些时间，所以消费者宁愿在路程上花些时间直接去肯德基用餐也不会因为等待而浪费时间。当消费者外出逛街或者是旅游时，就近的找一家肯德基店用餐，似乎不是一件很难的事情，消费者逛累了，或者是玩累了，就会直接去肯德基用餐，喝冷饮，借此也可以休息一下，至于再去网购似乎就不太现实了。                                 

 建议：网购是当今社会一种新的购物方式，并且有越来越多的人通过网上订购自己想要的东西，其市场份额也将越来越大，所以作为快餐企业的领头人，肯德基要发挥自己的品牌优势，开辟出一条良性循环的网络售货系统，让更过的人通过网络订购肯德基。消费者担心网络订购的因素无非就是复杂的流程，漫长的时间，如果肯德基简化网上销售平台的程序，最大限度的缩短外送时间，那么肯德基又将获得一种新的销售渠道，获得更多的营业额，同时让消费者也感到了方便，快捷。

2、  文化习俗和饮食习惯影响了消费者对肯德基的正面评价

消费者喜欢肯德基但是却又一定程度的排斥肯德基，原因很简单，就是因为肯德基是外来文化，而向来以中国文化博大精深而自豪的国人受到西方文化的影响，多少肯定会有些抵触情绪。同样的，中华传统美食不是外国食物所能媲美的，但是消费者又经不住外国食品的诱惑，只能以言语稍稍的排斥一下外国食品。但是还是有一部分人是非常排斥外来的文化和食品的，如何能让中国消费者完全的接受肯德基，是肯德基的一项艰巨的任务。

 建议：西方文化和中国文化的矛盾，能不能化解开来，并且产生共鸣，是影响消费者购买肯德基的一大因素，肯德基正是认识到了西方文化和中国文化所存在的差异，因而推出了本土化策略，而事实证明肯德基的这一战略取得了巨大的成功，虽然不能用肯德基的食品完全取代中国的传统食品，但是在本土化的影响下，有更多的人对肯德基有了一番新的认识，有更多的中国人去肯德基消费。只有坚持本土化战略，逐渐淡化中西方所存在的差异，肯德基才能真正的融入中国人的生活当中。

3、  车站，机场的周边的复杂环境，大量的人流，影响了一些消费者去肯德基用餐。

因为车站，机场附近的流动人口，商贩非常多，导致了其店内和周边环境复杂。去肯德基消费的顾客一般除了用餐之外，顺便也是去休息。而过往的人流，新型色色的顾客致使肯德基店内十分吵杂，会影响消费者的休息，所以有许多消费者不愿意去车站，机场附近的肯德基店用餐。还有一部分消费者因为不外出旅行或者工作的话基本不去车站，机场，因此会有一些消费者只在就近的居民区，商业区，工作场所附近的肯德基店用餐。因为需要排队，或者没位置，等原因，也导致了许多顾客因为赶时间，来不及去用餐，肯德基因此流失了一些顾客。

建议：因其地理位置优越，人流密集，所以车站，机场附近的肯德基店顾客特别多，营业额也非常多。如何利用好地理位置的优势，吸引更多的消费者，方便更多的消费者来用餐，肯德基应试着做出几点改变，如尽量扩大餐厅面积，增设更多的座椅；提高配餐速度 ，逐渐让消费者习惯点套餐，节省后面排队顾客的时间；开房营业式的茶座区让等车的顾客得到充分的休息，并为其提供舒心的环境；增设应急配餐窗口和外带窗口，让赶时间的顾客减少排队时间，尽快点餐、用餐、打包外带。如果肯德基满足了消费者的需求，那么会更多的提升营业额。