关于民营企业薪酬管理的调查报告

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年级：学号： 津南电大 行政管理

20xx年 12 月

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关于民营企业薪酬管理的调查报告

薪酬管理是企业管理的重要组成部分，关系到企业的生存和发展，对企业的竞争能力有巨大影响。民营企业在我国多种经济成份中,具有一定的特殊性。人才市场的开放使得企业必须进行有效的薪酬管理来满足员工的物质、精神需求，促进企业发展。该公司传统的薪酬管理体制已经跟不上经济发展的客观要求，建立新的薪酬管理模式已是迫在眉睫。

调查目标：通过调查企业薪酬管理中存在的问题，提出合理改善建议，使企业薪酬管理工作得到进一步提高。

调查时间：2013.12

调查对象：

调查方式：访谈法

一、访谈记录

1、问：请问贵公司薪酬管理的核心理念是什么？

答：为实现集团“新百亿”的战略目标，必须构建可持续发展的内在动力和人才保障，根据集团“十大关键管理”中的“总控授权管理”精神，在“总控授权、授而不乱”的总要求指引下，制定了天津立白日化有限公司有限公司薪酬管理机制。通过这套薪酬管理机制，旨在让员工能够树立正确的、与集团理念一致的薪酬价值观，激发激活员工的工作潜能和工作积极性，以吸引人才、留住人才、稳定人才、激发人才、用好人才，并帮助人才创造价值、实现自我，成就人生。 本薪酬管理机制从以下三个角度全面审视和实施管理：

一是“内部公平性”，确立基于岗位价值的付薪理念、基于业绩表现的价值分配导向和基于个人能力的薪酬分配结果，鼓励员工通过提高工作绩效、专业技能实现个人收入水平的增长，打破“干好干不好一个样”的现状。

二是“外部竞争性”，通过与外部市场进行薪酬水平对标，结合外部经济环

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境因素，动态调整集团的薪酬体系，持续保持集团的外部竞争性和人才吸引力。

三是“平衡全面性”，通过规范的薪酬管理机制、规则、标准、流程、工具、方法等，“开前门”而“关后门”，使员工的定薪、调薪做到“有据可依”，公平透明，清晰明了，实现平衡全面性，规避不合理的薪资调整，改变无机制、无规则、无标准的局面，使人工成本实现合理投入和有质量的产出。

2、问：请问贵公司薪酬管理机制的主要内容都有哪些？

答：我们的薪酬管理机制主要内容有薪酬管理职责、薪酬预算总控管理、薪酬体系设计及管理、员工薪酬结构管理、员工定薪管理、员工调薪管理、薪酬管理纪律等内容，公司实行以“3P”理论为核心的付薪理念，“3P”是指岗位（Position）、能力（Person）、绩效（Performance）。

“3P” 理论是目前在薪酬管理领域认可度最高和在外部标杆企业中应用最为广泛的一种薪酬分配方法，强调以“岗位价值”作为付薪基础，以“业绩表现”为付薪依据，而不是以“职务等级”或“任职时间长短”来付薪，是实施薪酬科学管理的重要依据之一。同时，在保证企业可持续发展及保证全体员工合理利益的前提下，将薪酬资源向高绩效、高价值、高潜力的员工倾斜。

3、问：年度薪酬预算的原则和方法是什么？

答：年度薪酬预算制定的原则有薪酬预算要基于扁平化评估结果、加薪资源预算遵循“松紧调节”、空编招聘人员薪酬预算专岗专用、部门组织架构或职能变化需重新核定预算；年度薪酬预算的方法是先评估影响年度薪酬预算的因素，计算的公式是年度薪酬预算＝①现有在职人员本年度基本发薪总额＋②地方最低工资调整总额＋③编制总控下空编人员本年度预期薪酬总额＋④现有在职人员本年度加薪总额。

4、问：薪酬体系设计的主要思路是什么？

答：在薪酬体系建设中，怡安翰威特根据其过往的成功经验，综合考虑公司薪酬管理的实际情况、以及公司的绩效文化和绩效导向，为公司设计出“宽级式”薪酬体系。

这是介于薪点制薪酬和宽带薪酬之间的一种薪酬体系，它将经过职位匹配评估后的所有岗位，分类归并到不同的等级范围内，每个等级划定相同的薪酬区间，形成一条随着等级增加而逐渐上升的薪酬增长曲线。相比薪点制薪酬和宽带薪酬

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来说，宽级式薪酬对于强调与市场接轨、付薪时注重员工能力和绩效的企业来说，具有更好的适应性。

5、问：请问贵公司薪酬机制的主要亮点是什么？

答：年度薪酬费用提前进行科学预算，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理公司和最大程度地实现战略目标；薪酬体系设计专业化，“宽级式”薪酬体系能够引导员工自我提高，有利于工作绩效的促进；加薪管理类型多样化，在年度薪酬总控预算范围内，使用方向是“限高”、“扩中”、“提低”，在员工绩效符合公司要求的前提下，着重倾向于薪酬水平较低、绩效优秀的基层员工、保证业务正常开展的普通基层员工、优秀的校招大学生员工。

二、问题及分析

民营企业是我国国民经济结构中的一支重要力量，经过20多年的发展，已取得了巨大的成就。但不可否认的是，在薪酬管理方面,还存在着许多不规范与不科学之处，正阻碍着其发展壮大。此次调查发现的问题有以下几个方面：

1、薪酬机制缺乏战略层面的分析和思考

在进行薪酬设计时，忽略了薪酬创新的目的是帮助公司实现战略目标。因此，公司在进行薪酬具体设计以前，有必要从战略层面进行分析和思考，这样才能保证在薪酬战略指导下设计出来的薪酬体系适合本公司。

2、薪酬区间设置不明确

公司的“宽级式”薪酬区间仅涉及到概念及应用，还应考虑工资等级的划分、工资宽带的定价和员工工资的定位。工资等级的划分实际上是指工资宽带数量的确定；工资宽带的定价应参照市场工资水平和工资变动区间，对同一工资宽带之中的不同职能或岗位中的工资分别进行定价；员工工资的定位是指将员工放入工资宽带中的特定位置的工作，以实现将“宽级式”工资与员工的能力和绩效表现紧密结合。

3、薪酬机制不适用于一线员工

天津立白作为生产制造型的企业，一线员工的占比较大，但是一线员工流动大，工作内容单一，平均在职时间短，且入职门槛很低，很难评估其综合能力和绩效表现，因此不太适用本薪酬机制的管理和“宽级式”薪酬的运用。

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可为一线员工增设计件工资制或组合工资制，计件工资制是根据员工生产的合格产品的数量或完成的作业量，按照预先设定的计件单价支付劳动报酬；组合工资制是通过底薪加计件工资支付劳动报酬，底薪可作为考核员工出勤或绩效的工资基数。

三、建议与思考

1、转变观念，建立以人为本的薪酬管理制度

薪酬管理是人力资源管理的一部分，把人看作一种使组织在竞争中求发展，并始终要坚持以充满活力和生机的特殊的资源来对待，进行培育挖掘和管理。中小民营企业要想真正留住人才，必须突破传统观念，建立以人为本的薪酬管理理念和体系。以人为本的薪酬管理制度，关键是要了解员工的不同需求，如有的员工看重奖金，有的员工特别是知识分子和管理干部则更看重晋升渠道、人格尊重、职业生涯设计等。管理者想要激励员工工作热情最大化，就必须本着人本主义的理念，以员工为中心，了解他们多样化的需求并做出积极的反应，建立以人为本的薪酬管理制度。

2、确立具有内部公平性、外部竞争性的薪酬政策

公平是保证企业薪酬管理制度达到激励目的的前提条件，而有竞争力的薪酬政策是企业在市场上吸引人才的重要武器。对通过努力工作获得薪酬的员工而言，企业只有保证薪酬政策的公平性，才能使他们相信付出的劳作与相应的薪酬是对等的，否则会挫伤员工的工作积极性和主动性。公平并不等于平均，薪酬政策的公平性，指的是在同一企业中不同职务所获得的薪酬应正比于各自的工作贡献，它允许企业内部薪酬分配适当拉开差距。对外竞争性的薪酬政策并不是指提高企业整体薪酬水平，而是指将现有的薪酬成本进行合理分配，不同的工作岗位、不同的工作能力给企业带来的效益是有差异的，可以赋予不同的薪酬分配权重，从而充分发挥薪酬的激励效益。将企业的高级管理人员、高级技术人员以及对企业贡献度大的员工的薪酬水平定位在市场薪酬水平之上，以保证其具有市场竞争力，而对于一般岗位的员工，因为市场上供过于求，替代成本较低，可以将其薪酬水平定位在等于或低于市场薪酬水平，以约束企业整体薪酬成本。

3、实行公开透明的薪酬支付制度

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保密的薪酬支付制度只会使员工之间互相猜测，引发保而不密,流言四起的情况。实行公开透明的薪酬支付制度，让员工了解企业薪级制度和可以晋升的职级，每一薪级的起薪点，最高的顶薪点等,从而减少员工不必要的猜测，让员工体会到公平,保证工作热情。

4、引入监督机制，确保薪酬制度的有效实施

薪酬制度本身是机械的，关键在于通过管理人员的认真实施和监管人员的有效监督来赋予其意义和效用。因此，薪酬方案确定后，设计与其配套的实施措施和引入监督机制显得异常重要，只有实施和监督同时做好，才能提高企业薪酬管理方案的执行力，切实发挥薪酬的激励作用。

随着经济的发展，薪酬问题变得越来越敏感而又难以管理，企业必须根据自身的特点，针对不同岗位的员工采取不同的薪酬管理方法，尽可能的满足每个员工最迫切的需求，提高他们工作的热晴，创造出更大的企业价值。人力资源成为企业的重要资源，员工的薪酬管理始终是核心环节之一，也是企业管理的重要内容，薪酬管理的直接目标是提高员工的满意度，吸引并挽留优秀员工。

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第二篇：中小民营企业薪酬管理探析

民营经济研究

中小民营企业薪酬管理探析

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（1．北京科技大学

叶小玲1叶晓倩2杨卫燕2

经济与管理学院，湖北

武汉

经济管理学院，北京100192；2．武汉大学430072）

摘要方面的现状做出了分析，提出了中小型企业薪酬管理的问题和不足之处:薪酬管理缺乏战略规划；薪酬设计不科学；薪酬制度缺乏激励性；福利体系不完善；较低的薪酬水平缺乏市场竞争力等。并结合国内中小型企业的实际情况，提出一些对策和建议。

部分———工资———质与量的规定性，进行了系统的分析。其后的经济学家李嘉图、马尔萨斯、马克思、克拉克、马歇尔等，都对薪酬理论的发展做出了重要贡献。20世纪50～60年代人力资源理论的兴起，使薪酬管理理论与实务的研究有了新的理论支点而进入了发展的“快车道”。

关键词:中小民营企业；薪酬管理；对策

Abstract：Basedonthereferencetoregardingsalaryandwentthroughtherealityexistedinpri-enterprises,itbringsforththemainproblemsofandmedium-sizedprivateenterprises’compensa-management:compensationmanagementlacksstrate-planning;thecompensationdesignisunscientific;compensationsystemisshortofincentive;welfareisincomplete;lowerpaylevelslosemarketcom-andsoon.CombiningtheactualsituationprivateSMEs,wecanputonsomecountermeasures.

1.古典薪酬理论

最低工资理论是最早出现的薪酬理论，有人称之为工资铁律。工资基金理论的主要倡导者是约翰·穆勒，其基本观点是:第一，资本是工资的决定性因素；第二，在工资基金一定的情况下,工人的工资水平取决于工人人数的多少。工人人数多，工资就低；工人的人数少,工资就高。该理论存在很多缺陷,遭到其他经济学家的批评,后来穆勒本人也放弃了这一理论。

2.近代薪酬理论

边际生产力工资理论：由19世纪90年代美国著名经济学家约翰·贝茨·克拉克等人提出的。边际生产率认为工资取决于劳动边际生产率。就是说，雇主雇用的最后那个工人所增加的产量的价值等于该工人的工资。如果工人所增加的产量小于付给他的工资，雇主就不会雇用他；相反，如果工人所增加的产量大于付给他的工资，雇主就会增加雇用工人。只有在工人所增加的产量等于付给他的工资时，雇主才既不增加也不减少工人。

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Keywords:Smallandmedium-sizedprivateenterpris-Compensationmanagement;Countermeasures

从改革开放到现在，民营经济已经成为国民经济的重要组成部分和经济增长的主要来源，截止到20xx年年末，在我国GDP中，民营经济占到了66%，民营企业数量，从19xx年的不到9万家，发展到了365万家，民营经济已经成为社会就业的主要渠道，社会稳定的基本因素，在全社会的就业人口中，90%的人在民营经济组织里面工作。企业的薪酬体系是企业吸引人才激励人才和留住人才的关键。然而，我国中小民营企业的管理水平普遍较低，在薪酬管理方面的不足表现得尤为明显。

一、中小民营企业界定

民营经济是由非国有资本投资举办和由不代表国有资产的民间企业家或经营者经营管理的经济实体，民营经济是具有中国特色的以民间资本为主的混合型经济，因此以民间资本为主体的企业就可以称为民营企业。

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均衡价格工资理论：1890年英国新古典主义经济学家马歇尔在其名著《经济学原理》中以均衡价格论为基础，从生产要素的需求与供给两方面来说明工资水平的决定。他认为，各种生产要素(劳动、土地、资本等)都可视为商品，而要素收入(薪酬、地租和利息等)都表现为这些商品的价格。从需求方面看，工资取决于劳动的边际生产率或劳动的边际收益率，厂商愿意支付的工资水平，是由劳动的边际生产率决定的。从供给方面看，工资取决于两个因素:一是劳动力的生产成本，即劳动者养活自己和家庭的费用，以及劳动者所需的教育、培训费用；二是劳动的负效用，或闲暇的效用。

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中小型企业一般是指规模较小或处

劳资谈判工资理论：该理论是以集体谈判为背景而发展起来的,较著名的是庇古的范围论。庇古认为，当工资通过集体交涉决定时，工资不再是由劳动供求决定的单一点，而存在一个不确定性范围。劳方最初的工资要求是上限(通常高于竞争性工资率)，雇主最初愿意提供的工资(通常低于竞争性工资率)是下限。不确定性范围的大小与雇主对劳动者的需求弹性以及劳动者对工作的需求弹性有关。

于创业阶段和成长阶段的企业。民营企业在社会经济发展中，表现出了公有制经济所不可替代的作用。一方面，它充分地调动了生产者的积极性和创造力，促进了生产力的发展，同时吸收了大量的城乡就业人员，减轻了社会的压力；另一方面，民营企业的发展促进了我国社会主义市场经济体制的建立。

二﹑薪酬管理的理论基础

薪酬理论最重要的先驱当数经济学家亚当·斯密，他在分析国民财富增长的原因时，对我们今天看来薪酬结构中的一个重要

3.现代薪酬理论

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舒尔茨的人力资本理论不是薪酬决定理论，但是它对薪酬的决定有影响。该理论认为人力资本对经济增长起着十分重要的作用，人力资本投资也必然影响到工资收入。人力资本投资包括教育(培训)支出、保健支出、劳动力国内流动(移居)支出等多种形式，这些投资都希望未来获得投资报酬。只有未来得到的工资现值等于或大于现在的教育投资等支出的现值人们才愿意投资。

效率工资理论产生于20世纪80年代的美国，背景是日益严重的高失业率。理论的基本观点是工人的生产率取决于工资率。工资率的提高将导致工人生产率的提高，故有效劳动的单位成本

工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起应有的重视。

②薪酬结构失衡。薪酬结构是由各种薪酬单元组成，薪酬结

构失衡主要有两种体现：第一种是薪酬结构的失衡。比如在很多中小民营企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。

(薪酬、福利、培训费等)反而可能下降。因此，企业降低工资，不一

定会增加利润，提高工资也不一定会减少利润。

分享经济理论是美国学者马丁·韦茨曼在19xx年提出的，他提出，政府应当在整个国民经济中推行利润分享制(Profit-shar-

③职位价值没有量化，薪酬标准不规范。从企业价值链的角

度来说，如果职位价值的大小不进行清楚地界定的话，就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题，影响员工士气和组织的凝聚力，从而造成公司关键人才的流失。具体表现在:

ing)，传统的固定薪酬制度应当废除。利润分享制是把工人的薪酬

与某种能够恰当反映厂商经营的指数相联系，这样，工人与厂商在劳动市场上达成的不再是具体规定每一工作小时的固定薪酬合同，而是确定工人与资本家在厂商收入中各占多少分享率的协议。

除了上述薪酬理论之外，比较有影响的薪酬理论还包括知识资本理论﹑家庭经济理论、博弈工资理论等。这些理论构成了企业薪酬管理的理论基础，为企业的薪酬管理提供理论依据。

三﹑中小民营企业薪酬管理存在的问题

当前,企业的组织管理已进入以人为本的管理时代,调动人的积极性和创造力,成为企业生存发展的头等大事。科学合理地设计薪酬制度不但能有效地激发员工的积极性，而且能在人力资源竞争日益激烈的环境中吸引和保留一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。然而中小民营企业的管理水平普遍较低，在薪酬管理方面的不足表现得尤为明显:

a.员工薪酬的评定缺乏公平度。根据公平理论,人们不仅关心

薪酬水平的高低,而且对于企业内部薪酬的差别也同样关心。企业内部薪酬标准的不规范，使员工产生的不公平感往往非常强烈，这会挫伤员工的积极性。

在中小民营企业中，薪酬的内部不公平方面存在的问题，比薪酬的外部竞争性方面存在的问题更为严重。通常中小民营企业会注意到薪酬管理中公平的各层次———各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。一些中小民营企业老总们认为只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值或企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是公开和隐蔽的并不重要。然而“黑箱式”操作的薪酬框架在中小民营企业规模大起来后会出现一系列问题。

b.薪酬调整依据缺乏，薪酬体系内部一致性差。由于中小民

营企业创始人往往处于独一无二的地位。中小民营企业员工薪资确定后，是否能加薪，仅凭老板的意志，没有规范的薪资晋升机制。因为绩效管理水平较差，公司对员工的评价只能凭感觉；员工的薪酬调整，缺乏科学的依据；员工薪酬调整的数额，几乎由老板一个人决定。即使存在问题，因为其地位的权威性，其他人也很难改变。员工对自己的薪资增长的预期不明确，损伤了员工的积极性，致使员工缺乏工作动力。

1．薪酬管理缺乏战略规划

企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势，其所要回答的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。

④

很多

中小民营企业没有从企业的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬管理系统，而是就薪酬论薪酬,把薪酬本身当成一种目的，而不是关注什么样的薪酬最有利于实现企业战略。结果发现,自己在薪酬方面花费了大量的人力和财力，占用了组织的大量资源，但是对企业经营战略目标的实现没有起到太大的作用。

④职业发展通道的缺乏导致升薪通道单一。中小民营企业从

某些方面讲是“机会型”企业，它们的兴衰往往和某些机遇联系得相当紧密，这就决定了中小民营企业的组织结构更加强调灵活，所以在大多数中小民营企业里面，没有对员工的职业发展通道进行考虑。单一的“官本位”或管理“职业锚”的发展通道，会诱导企业大多数发展潜力良好的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而缩小企业高素质员工的生存与发展空间，这对中小民营企业的长远发展极为不利。

2．薪酬设计不科学

很多中小民营企业没有科学完善的薪酬标准和薪酬体系,员工的薪酬通常是由企业主根据当时具体情况和凭经验与应聘人员谈判来确定，随意性较大，很难保持前后的一致性，结果导致企业内部员工薪资标准的混乱。

①薪酬理念缺乏。薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡

导的价值导向，它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。在大多数民营企业中，不知道应该对何种价值付酬。他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配，而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员

3．薪酬制度缺乏激励性

①薪酬没有与绩效真正挂钩。在科学的薪酬管理中，一般会

通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。而中小民营企业因绩效管理水平较低缺乏让薪酬“动”起来的科学依据，动态薪

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酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。

如:较高的福利、便利的工作条件、有吸引力的发展前途。它们导致员工流失率很高，直接或间接地影响了企业的经济效益和发展目标。

四﹑中小民营企业薪酬管理对策

②忽视非经济性报酬。经济性报酬被看成是对员工付出劳动

的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。目前,中小企业对员工的报酬一般采用基本薪酬加绩效薪酬或基本薪酬加提成的办法。相当一部分中小企业将经济性薪酬———即只是与货币和实物有关的薪酬当作是对员工进行激励的惟一手段或者最重要的手段,很多中小民营企业在设计薪酬系统、开展薪酬管理工作时往往不够重视员工的非经济性报酬，有的甚至是完全忽略。

1.转变观念,充分认识薪酬管理的作用

对中小民营企业来说当务之急是转变观念，树立人才资源是企业第一资源、人力资本是企业第一资本的观念。树立现代的薪酬管理理念，即从收入分配制度向人力资源投资理念转变。领导者必须掌握一定的现代薪酬设计理念、薪酬政策、薪酬体系的有关知识和优秀企业薪酬管理的先进经验及方法，发挥民主协商、专家咨询、个案谈判等薪酬设计模式的优点，制定出符合本企业的薪酬制度。

③薪酬体系方案没有得到及时有效的调整。国内很多中小型

民营企业不太重视随内外部环境的变化及时调整和优化工资体系。薪酬系统一旦确定后就长期执行，结果使薪酬本身失去了应有的激励作用，或者是等到暴露出大量问题后不得不进行调整。不能在适宜的时机果断调整，或虽然及时调整了薪酬方案，但新的方案没有在原来的基础上进一步优化，均不能收到良好的效果，有的甚至带来新的矛盾。

2．制定与企业战略相匹配的企业薪酬战略

薪酬战略是要完成企业战略与薪酬系统的对接。可以选择的薪酬战略有：

低成本薪酬战略：设置效率工资雇用较少的高效率雇员节约总雇工成本；有限的奖金，即除了成本节约奖励外，其他以雇员技能、顾客满意度等因素为基础的奖励制度较少。

差异化薪酬战略：培育成熟的项目开发团队、产品设计团队和服务团队是实施差异化战略的重要途径。采用团队薪酬制度，完善工作用品补贴和额外津贴制度是企业薪酬制度设计的重点。

专一化薪酬战略：以专业化技术为前提，要求企业在特定的技术领域保持持久的领先地位。为了吸引技术人才，企业通常给技术人员支付超过市场水平的薪酬，以提高技术人员对企业的忠诚度，减少由于人员流失而带来的招聘费用、培训费用的损失。

4.福利体系不完善

国内中小型企业普遍不够重视员工的福利待遇。有的企业没有制度性的规定，全凭管理者一时高兴或企业效益较好时临时确定方案，这种做法没有从制度层面上提供保障，对员工没有长期的激励作用，员工对自己将来能享受到福利待遇也没有明确的预期，员工在自身法定福利都没有保障的情况下，将会对自己的长期后顾之忧焦虑不安。有的中小型企业对公司福利虽然有制度规定，但一般涉及的内容较肤浅，也没有结合员工的具体需求，不是从激励的角度去设计福利项目，福利体系依旧不完善。

3．设置以绩效为导向的薪酬结构

中小民营企业一般规模较小，资源较少，在建立薪酬管理模式时，更要注意效率，选择适合自己的薪酬结构,达到事半功倍的效果。

5.较低的薪酬水平缺乏市场竞争力

一方面，由于多数民营企业受到发展规模的限制，难以承受过高的人工成本，即便是面对企业所急需的人才，也无力支付较高的薪酬，造成民营企业整体薪酬水平大大低于市场水平；另一方面，在观念上认为薪酬仅仅是为维持员工的生存需要，而忽视了薪酬对员工的激励作用。这样，企业在设计薪酬制度时使薪酬水准大大低于市场水准。此外，还没有其它方面的激励补偿措施，

①薪酬结构要适应中小民营企业各阶段的战略目标。企业在

生命周期的不同阶段会有不同的战略目标，企业应选择适应各个阶段战略目标的薪酬结构来促进企业发展。薪酬结构与企业发展周期的关系如表下所示:

薪酬结构与企业发展周期的关系

薪酬战略目标固定薪酬绩效薪酬薪酬结构

周期

创业期获得销售收入低于市场水平高高弹性

成长期

市场的扩张等于市场水平较高调和型

成熟期

保持利润与保护市场高于或等于市场水平较低调和型

衰退期

收获利润并开展新领域投资高于或等于市场水平低高稳定

②薪酬结构要适应不同的员工和岗位。薪酬结构设计应考虑

岗位特点、员工的特点，处理好固定薪酬和浮动薪酬的比例关系。尤其是中小民营企业，在薪酬结构设计时更要发挥其灵活性的特点。此时应注意两点:a.保障有效激励。浮动薪酬要占一定的比例，比例太低，会导致绩效薪酬失去其激励作用。b.注重保健。在

薪酬结构中要保证固定薪酬的比例，保障员工最基本的生活要求。高层的员工，其绩效不好量化，固定绩效的比例会高一些；基层人员，其工作成果容易衡量，浮动薪酬的比例相对较大。

③设置多通道的薪酬晋升机制。企业不仅要为员工提供一份

与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充

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分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。中小民营企业中员工往往走的是单一生涯发展通道，这对于专业技术人员的个人成长很不利。

在技术与管理并重的多种发展通道的薪酬体系设计下，除了传统的管理通道外，另设几条技术通道，如技术、营销等，使员工对工资晋升有一个明确的预期，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题。通过这种方式向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工之间的合作和知识共享，以此来强化薪酬的激励效应，培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升了企业的凝聚力和竞争力。

酬走势分析等。在分析同行业的薪酬数据后，根据企业的薪酬策略选用不同的薪酬水平。

5.中小企业福利的多元化

福利是企业薪酬的重要组成部分，它为员工提供生活保障，增强员工的保障心理，对增强中小企业凝聚力起到了巨大的基础性作用。中小企业的福利不可能与大企业的福利相匹配,但是他们又必须同这些企业竞争以吸引优秀人才。可以考虑创新福利体系设计，在为员工提供养老保险、医疗保险和失业保险的基础上，设计低成本，多元化的福利项目，使福利的效用最大化，实现薪酬管理的支持和激励功能。

五、结论

企业竞争说到底是资源尤其是人力资源的争夺、重新组织和利用，在我国经济发展中肩负越来越重要使命的民营企业也是如此。在中国企业必须与境外企业开展零距离竞争的新的历史时期，引入薪酬管理的现代理念、方法和技术，构建更具竞争性的薪酬框架，是民营企业人力资源管理面临的重要课题。我国中小民营企业由于历史及现实的原因,在薪酬管理方面存在着尤为严重的问题,这些问题已经严重影响了企业的进一步发展。中小民营企业应努力改进薪酬管理水平,从而使企业竞争实力得到进一步提高。

④合理运用非经济性薪酬，重视内在薪酬的作用。企业员工

是复杂社会的有机组成部分，他们不但有物质利益方面的追求，还会有社会心理方面的追求。员工所希望获得的除了物质薪酬外，还希望得到精神薪酬，也就是基于工作任务本身的薪酬，如工作的挑战性、责任感、成就感、个人发展的机会、关怀、赞赏、尊重等。中小民营企业如果能够通过适当的途径如建立学习型组织，营造良好的企业文化和更多情感关注等加强非物质激励手段的使用，同样可以吸引更多人才为企业谋发展。

4.设计具有公平性的薪酬政策

公平是激励性薪酬的前提，薪酬的公平性包括内部公平与外部公平两个方面。

在内部公平方面，中小民营企业应当在听取员工的意见和建议基础上建立清晰明确的薪酬制度，避免常见的人为因素影响。在制定薪酬制度时，企业应慎重选择岗位的计酬因素，并运用计分法给各岗位打出相应分数，依据各岗位所处的分数段不同而给予相应的薪酬基数。从而使各岗位的薪酬差异有章可循，提高员工的公平感。另外，为减少企业内部测评人员感情因素的影响，可邀请外部管理顾问参与测评，或委托管理咨询公司，以增强测评的科学性、规范性和公平性。

在外部公平方面,企业应执行具有外部竞争性的薪酬政策，以便在市场上争夺人才。这并不意味着企业一定要提供最高的薪酬才能吸引优秀的人才，这样势必增加企业的人工成本。中小企业可根据工作岗位、知识结构、工作能力和市场供求关系的差异分配有限人工成本，充分发挥其效益。对于高级管理人员、高级技术人员,市场需求大于供应的人员、企业急需的人员，可将其薪酬水平定位在市场薪酬水平之上，并为他们提供个人发展、工作环境、便利的条件等非经济性薪酬。对于一般岗位的人员，由于人数众多，市场上的供应大于需求，替代成本较低，可将这些人员的薪酬水平定位于市场平均水平或以下，保证企业对贡献大的人员能够支付具有市场竞争力的薪酬水平。另外，为满足企业对特殊人才引进的需要而支付高额薪酬，可设置配套的特殊人才薪酬制度，如实行谈判制，可根据市场价格通过双方谈判确定薪酬标准。

民营企业在确定薪酬水平时，还需要参考外部劳动力市场的工资水平。这方面，最好可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查，从而获得比较充分和真实的数据。薪酬调查的对象，最好是选择与本企业相比，有竞争力的企业或同行业的企业，重点考虑本公司员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪酬增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪

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注：本文受到北京市教委研究项目(SM200710772001)及北京市哲学社会科学“十一五”规划项目（06BaJG0124）支持,又受到国家社会科学基金重点项目(07AJY023)和北京市属高等学校科技创新平台、人才强教计划、北京市重点建设学科、北京知识管理研究基地项目资助支持。

注释：

①张学文.民营企业发展困境及管理对策研究［J］.经济与管理,2003,（03）．

②刘雄,赵延.现代工资管理学［M］.北京：北京经济学院出版社,1997．

③康士勇,林玳玳.工资理论与管理实务［M］.北京：中国经济出版社,1998．

④万瑞嘉华经济研究中心编著.中小企业人力资源战略［M］.广州:广东经济出版社，2002．

参考文献：

［1］孙进军,顾乃康．管理者报酬与企业投资的实证研究［J］．经济与管理研究，2008，（06）．

［2］辛清泉，林斌，王延超．政府控制、经理薪酬与资本投资［J］．经济研究，2007，（08）．

作者简介：

叶小玲，北京信息科技大学经济管理学院副教授。叶晓倩，武汉大学经济与管理学院,副教授。杨卫燕，武汉大学经济与管理学院工作。

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