非靡入职一个月感想

为什么先做人，后做事？

如果说温州19xx年，杭州武林门广场的烧鞋时间，标志着温州企业品牌意识的觉醒，是温州企业的第一次产业升级；那么如今中国温州领先民营企业对话世界500强，则是中国温州企业的第二次升级。

思考过去，为什么温州会出现烧鞋事件，这个是当时背景下的人所反馈的，因为人无素质，无质量观念、无服务意识导致七八十年代的温州印象竟然是假冒伪劣遍地都是的地方。而今看温州，中国民营企业温州占17家。我们关注：南存辉： 正泰集团董事长、吴志泽：喜鸟集团有限公司董事长、郑秀康：康奈集团有限公司董事长等一系列优秀企业家的同时，我们发现，他们都是非常优秀的人，他们具备着某些特质，勇于担当、谦虚关爱、敢于人先、吃苦耐劳、就是这些特质，让他们表现出与众不同。

在我高中时，我接触了李嘉诚，之后又接触了南存辉。他们都是一代商人楷模。因为在本土，所以我更了解南存辉。在创业初期，很多人都说南存辉是一个老实人，不适合做生意，但是现在缺恰恰相反，他率领的正泰集团从一个家庭作坊迅速发展壮大成为大型现代企业集团，被誉为“温州模式的缩影”的故事，一直影响着我的人生。

回顾南存辉的发家史，小时候的南存辉家里很贫困，家里主要经济来源是父亲修鞋的收入，父亲是全家的顶梁柱。但是，在一次意外中，父亲因为受伤失去了劳动能力，这让本不富裕的家庭雪上加霜。

身为长子的南存辉只好辍学，挑起家庭的重担，当起了小鞋匠，走街串巷地为人修鞋，这一干就是三年。回忆起自己这三年的经历，南存辉如是说：“这三年虽没赚到很多钱，但在这个过程中，我明白了一些道理，比如诚实做人，有质量才有市场，再比如，一个人要想有作为，就得重视平凡小事，任何小事要做好都是不易的。” 这些道理虽然朴素，却对南存辉的人生和事业有着很大影响。所以南存辉在创办自己企业的过程中十分注重质量。所以，正泰的电器遍布了世界70多个国家。

美国哈佛大学著名行为学家皮鲁克斯曾有一句名言：“做人是做事的开始，做事是做人的结果。把握不住这两点的人，永远都是边缘人！”

一家日本饭店，有一个刷碗的女人，因为每只碗必须要刷9遍才会保证合格，安全与健康，可是她为了省时间，就刷了5遍，后来有顾客反应，她被解雇了，再去别家找活也是很困难，因为她以一举成名。这说明什么：一个人如果自身修养没到位，缺乏责任感，她不会成功的！

做人的成功一直是成功，做人的失败一直很失败。

所以现在，我们看到实实在在做事的人，我们敬佩他，我们尊重他。而不像那些暴发户等粗俗人士，就算赚钱了，但是也不会长远。因为他不会做人。

在非靡，我工作了一段时间，做人做事的例子少不胜数，但是一直让我蛮敬佩的人便是：温素玲同事。她其实很简单，一个店长，负责一个店铺，记得8月18日那天，我们单位团队调整，我告诉她，位置换过来，她说等我忙完这个事情，嘿，真的是忙完了就来了，让人尊敬。个人非常喜欢这种坦荡荡的人，真实在，好样的。我觉得这些人，就算是去去打扫马路、扫厕所，我也相信一定都会比别人做得好。因为态度决定人生，做人决定做事。

瞎逼叨叨了半天，因为大家都很忙，也没有时间跟每一个朋友同事沟通，随便写点什么，为你们点赞，加油！阿建越来越喜欢非靡了。。。

20xx年9月11日 稿

贾寿建

 

第二篇：先做人后做事

职业规划版面发起的这个讨论，说是“小会计”无非是为了凸显老板的权威，其实对财务会计人员来说，这绝对不是一个小问题，而且随着经济越发展，这个相处的学问带来的影响越广泛。这绝非危言耸听，因为财务人员已经越来越多地从幕后走向了前台，财务会计人员也已经

从厂长经理的参谋助手转变成了CEO的决策伙伴，共同向董事会负责。

有一句俗语我比较推崇，那就是先做人后做事。这里面包含着一个为人处世的基本原则，只有做人没有问题，做起事情相信也不会有太大的偏离。我们今天所要讨论的既非会计职业伦理和道德的问题，更非人生观、世界观的问题，所以就不扯远了。我就具体结合我的经历

来说说吧，一家之言，欢迎拍砖。

我所要汇报的老板其实不是一个人，而是一个有分工的团队，具体而言就是：资金调配方面向总部集团财务部的经理汇报，会计核算等日常财务工作向总部财务部的经理汇报(这里需要说明一下：“集团财务部corp finance”和“财务部finance”是总部的两个部门，分别负责资金和会计工作。)，同时还有代表他们在内地项目中横向协调的高级经理，最重要的还是直线领导-项目总经理。因此如何面对如此众多且口味难调的“老板们”并做到沟通有效对我绝对是一个考验。香港的老板们不会经常来内地，汇报的手段多是电话、邮件和视频会议方式，他们都是很专业的职业经理，财务会计专业水平绝对称得上专家，不过对内地的准则、税法、外汇金融政策等还是缺乏一个系统的了解。项目总经理虽然经常往返内地香港，建筑师的背景让他对财务管理相对陌生，他给你的指导仅限于一般管理范围。但是有很多具体的问题又需要他的签批才可以完成审批程序。所以，对我来说虽然面临众多老板，但专业老板不在身边，在身边的直线老板不懂专业。在这样的一个架构体系中如何与老板相处并达到沟

通有效的目的，实现财务管理目标，信任就显得尤为重要。

我兜了这么远，想要说的就是“信任”二字，老板们遇到问题时对下属通常有两个选择，一个是授权，一个是自己干。一般说来，刚开始起步处于创业阶段的老板都喜欢什么事情都亲自指挥，习惯做指挥员;而成熟期规模企业的老板更习惯于充分授权，授权的前提有两个，

一是完善合理的授权制度，二是有适合胜任的授权对象。私营企业的老板要么没有合理的授

权制度，要么对授权对象没有信心，所以通常自己很累，搞得下属也很郁闷。

信任对于财务会计人员来说更为重要，试想老板对财务会计人员没有了信任基础，你还怎么和他们沟通与和谐相处?因此有了信任的基础，相信你就可以很惬意自如地和老板合作，但这里还要注意一点，就是上下层级之间的契合度问题，这个问题一般在招聘人员时，HA会做充分的考虑，但是也要防备HA的菜鸟们只看到对方花里胡哨的资格，就给你弄进来一

个大爷，那对财务会计人员和公司都绝对算得上是一个灾难。

专业知识深厚是取得老板信任的基础，若专业能力不够，建议做人尽可能低调，南郭先生的做法绝对不是明智的选择。具备原则性又不失灵活性是任何老板都希望看到的，所以财务会计人员在坚守原则的同时，还要掌握一点处世的技巧。我发现很多财务人员的观点并非不对，但到了老板那儿就是不肯接受，这其实存在一个信息不对称的问题，老板出于潜意识地对一些不甚了解的问题说NO，这个时候怎么游说老板就成了财务会计人员的功课，需要财务

会计人员结合场合、摆清利害，实际案例以及老板心情来进行说服工作。

限于水平有限，我也就说这么多了，有很多事情需要经历过才能悟明白，也有很多道理前人已经总结了经验，我们要做的就是信手拈来，所以除了专业财务会计人员在业余爱好上涉猎广泛一点，对于搭建财务会计人员与老板沟通的共同语言也是一个很不错投资，相信有

了你的用心付出，和老板的关系一定会更加的融洽。