简答：

1、简述科学管理理论的内容。

答：主要包括作业管理和组织管理两个方面。（1）作业管理的内容：第一，制定科学的作业方法。第二，科学地选择与培训工人。第三，实行刺激性的差别工资制度。（2）组织管理的基本内容：第一，把计划职能与执行职能分开。第二，实行职能工

长制。第三，实行例外原理。

2、战略是实现组织目标的整体谋划，战略体系是分层次的。以企业为例，请问战略分为哪几个层次？各自回答的主要问题是什么？它们的关系是怎样的？

答：战略分为三个层次，即公司层战略、业务层战略和职能层战略。

公司层战略主要回答：业务是什么？业务层战略主要回答如何竞争？职能层战略主要回答如何提高资源的利用效率？。三者共同构成了企业战略体系，任何一个战略层次的失误都会导致企业战略无法实现预期目标。

3、决策理论学派认为：管理就是决策，决策是一个漫长而复杂的过程。你认为什么是

决策？决策过程大体上分为哪几个阶段？

答：决策是人们为了达到一定的目标，在掌握必要的信息和有关情况并进行全面分析的基

础上，用科学方法拟定和评价相关行动方案，最终选定合理方案的过程。

决策过程：1）搜集信息；（1 分）2）拟定被选方案；（ 1 分）3）评价被选方案；（ 1 分）

4）抉择“令人满意”的方案。

4、控制的目的是什么？一个完整的控制过程是怎样的？

答：：控制的目的是使组织管理系统以更加符合需要的方式运行，使它更可靠、更便利也更

经济。控制的程序：1）确定控制标准；2）测定实际工作；3）纠正偏差。

5、从 1924 年至 1932 年，美国哈佛大学梅奥等人主持了著名的霍桑实验，以实验为基础，提出了若干理论，请归纳其主要论点。

答：1）工人是“社会人”。；2）工人的士气是决定生产效率的关键。；3）企业中存在着“非正式组织”。4）新型领导方式应当以社会和人际技能为基础。

6、好的目标可起到指明方向、激励个人、促进组织协调、提供控制标准等作用，“ 好的目标”应符合哪些要求？

答： 1）抓住关键成果区域；2）可接受性3）具有挑战性4）明确具体5）可考核性6）与奖励挂钩

7、事业部制是一种分权制的组织形式，它在公司总部下增设一层半独立经营的“事业部”。 划分事业部的依据有哪些？这种组织结构形式有哪些优缺点？

答：：事业部的划分依据有：产品、地域、服务对象等。优点是：1）有利于发挥事业部的积极性、主动性； 2）有利于最高管理层摆脱日常事务，集中精力考虑宏观战略； 3）有利于培养、锻炼部门管理人才。缺点是：本位主义、指挥不灵；机构重叠，管理人员多等。

8、现实中，一个人掌握的资源往往不只是一种，因而权力的来源也就可能相当广泛。你认为什么是权力？并根据权力的来源归纳管理者权力的类型。

答：、权力是指一个人用以影响另一个人的能力。权力的类型：（1）强制性权力（2）奖赏性权力（3）法定性权力（4）专家性权力（5）参照性权力

论述

1、组织设计的目的是提供一个良好的工作环境，以协调组织成员的努力。试论述组织设计的任务、内容。

答：组织设计的任务是：把为达到组织目标必需的各种业务活动进行组合分类；把监督每一类业务活动所必需的职权授予相关人员；规定组织活动中个人之间、部门之间的协作关系。

组织设计的内容是：1）职能设计；2）部门设计；3）管理幅度和管理层次设计；4）职权设计；5）横向联系设计；6）管理规范设计

1-1科学管理之父：泰罗：强调管理的目的，即追求经济效益，寻求最经济的方法和途径。（以效率为中心）

1-2现代经营管理之父：法约尔：强调：管理的过程或职能。（以效率为中心的过程观）

1-3行为科学家：强调以人为中心及对人指导的重要性。

1-4西蒙（著名管理学家、获1978年诺贝尔经济学奖）强调决策在管理中的作用，决策贯穿于管理的全过程。（决策理论学派）

1-5管理概念：管理是指管理者在一定的环境条件下，通过实施计划、、组织、领导和控制等职能，以人为中心来协调各种资源，以便有效率和有效果地实现组织目标的过程。

1-6管理的两个条件：两个或以上的人员的；一个共同的目标

1-7管理产生的根本原因：人的需求无限性与资源有限性存在着矛盾

1-8管理的功能：通过科学的方法来提高资源的利用率，从而达到以有限的资源实现尽可能多的人的渴望的目的

1-9管理的实质是人们为了有效实现目标而采用的一种手段。

1-10管理的要素：

（1）管理的载体——组织

（2）管理的对象——资源

（3）管理的主体——管理者

（4）管理的手段——四大职能

（5）管理的目的——有效

1-11组织——由两个或两个以上的人组成，为实现一定目标而进行协作活动的集体，是具有共同目标和系统性结构的开放系统。

1-12管理学所研究的组织——具有法人地位的企事业单位

1-13组织的特征：

由一群人组成（≥2）——组织成员

有一个共同的目标   ——组织目标

有一个系统化的结构 ——组织结构

1-14组织的功能：克服个人力量的局限性，实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。

1-15组织的手段：分工：充分发挥各人特长；协作：形成集团力量。

1-16组织的实质：组织从本质上而言，是一个利益共同体；人们对组织的关心，归根到底是出于对自己在这个组织中的利益的关心；一个人之所以愿意留在一个组织中的根本原因：组织能够在一定程度上实现个人目标。

1-17资源：资源是指能为组织发展创造价值与效益的所有要素的统称。包括实物资源、财务资源、人力资源和其他资源。

1-18管理者的特征：组织中的一种角色（管理学研究的对象是组织，是企事业单位）；履行管理的职能；拥有直接下属，负有直接指挥和协调他人工作的职责。

1-19实际工作中，造成管理混乱的主要原因之一：角色的错位（高层：事必躬亲；中层：上传下达；基层：做到哪算哪）

1-20管理者和被管理者的区别：有无直接下属

1-21管理者技能：技术技能、人际交往技能（人文技术）、概念技能（构想技能）

1-22明茨伯格的管理者角色理论：人际关系方面（头面人物、领导者、联络者）；信息传递方面（发言人、监听者、传播者）；决策制定方面（企业家、资源分配者、纠纷调解人、谈判者）

1-23管理者如何实现管理目标：方式——手段：效率（低浪费，资源利用）、结果：效果（高实现，目标实现）

1-24管理者权利：权力是保证管理者能够履行其相应职责的条件之一。管理者的权利来自于上级的授予。组织正式授予管理者的岗位职权一般应包括有支配权、强制权和奖赏权。

1-25管理者责任：领导责任，管理者拥有指挥他人的特权，也就负有要对下属工作负责的额外责任。即：下属在工作中出现任何问题，管理者都负有不可推卸的领导责任。

1-26管理者选择：（1）在目前竞争日趋激烈的情况下，对管理者而言，除去本身的专业能力外，对外部的敏感和关注，以及网罗内外部专业人士共同推动企业发展的能力，变得更为重要。（2）同时，“成功的管理者”建立和维护网络关系的能力还使他们善于将各种专家和关键人物团结在自己周围，这种网络关系不仅使“成功的管理者”能及时获得内、外部信息，同时对其制定正确决策、保证决策的顺利实施也是至关重要的。

1-27管理者如何实现管理目标：方式——手段：效率（低浪费，资源利用）、结果：效果（高实现，目标实现）

1-28管理既是一门科学又是一门艺术：管理是一门科学。管理作为一门科学，就是指人们发现、探索、总结和遵循客观规律，在逻辑的基础上，建立系统化的理论体系，并在管理实践中应用管理原则与原理，使管理成为在理论指导下的规范化得理性行为。所以，管理不仅仅只极限于艺术，更是一门科学。

管理又是一门艺术。管理虽然可以遵循一定的原理或规范办事。面对千变万化的管理对象，因人因事、因时因地制宜，灵活多变的，创造性的运用管理技术与方法，解决实际问题。管理的对象主要是人，人与人之间沟通或接触是要有技巧的，即一些手段方法。艺术指一种巧妙的手段。

管理是一门科学，更是一门艺术。说是科学学的是系统科学的理论知识，可管理是通过人来实施的，是一种上传下达的过程。这可又是一种和人沟通的艺术。管理既是科学，又是艺术，没有明确的界限。科学是强调其客观规律性，艺术则是强调其灵活性与创造性。这种科学性与艺术性在运用中不是分开的，是相互作用共同发挥管理功能，促进目标的实现。

2-1西方管理思想历史演变：经验管理阶段——科学管理阶段（科学管理理论，泰罗，科学管理之父；一般管理理论，法约尔，现代经营管理之父；官僚组织理论，韦伯，组织理论之父）——行为管理理论（人：经济人—自然人—自我实现—复杂人；人际关系学说，梅奥实验，行为科学学说）——现代管理阶段（数字、环境）。

2-2泰罗（科学管理之父）的科学管理理论：（1）科学管理的中心问题——提高劳动生产率（2）四项实验：工时研究试验（合理确定工作定额）、搬运生铁试验（寻求任务管理原理）、铁锹试验、金属切削试验

2-3泰罗科学管理四项主要内容：泰罗改进效率的根本之途：科学管理；科学管理的核心目的：提高效率。

（1）科学管理四原则——科学方法代替传统方法；科学的挑选人员；经济刺激；职能上的分工；

（2）科学管理之作业管理——工作定额原理（确立科学的工作方法）通过调查研究的方法科学地确定工人的工作定额；标准化原理（把找到的最佳方法和工具作为标准加以推广应用）；能力与工作相适应原理；差别计件付酬制（在科学地制定劳动定额的前提下，采用差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成定额）；

（3）科学管理之组织管理——计划与执行相分离原理；职能工长制；管理的例外原则（就是指企业的高级管理人员把一般日常事务授权给下属管理人员负责处理，而自己保留对例外的事项一般也是重要事项的决策权和控制权）；

（4）科学管理之管理哲学——倡导劳资双方的精神革命：合作与共同提高效率。

2-4对泰罗制度评价：科学管理理论一方面是资本主义剥削最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列的最丰富的科学成就。

四个第一：（1）第一个将科学原理和方法用来解决管理问题；（2）第一个将计划职能和执行职能分开；（3）对于车间一级的管理，第一个开展系统的时间研究与动作研究；（4）首次提出对工人要进行科学的挑选与培训

缺点：（1）局限于低层次、车间（2）把工人当机器人——“经济人假设”（3）几项失败：心理革命、差别计件工资制、职能工长制

2-5法约尔（现代经营管理之父，代表作《工业管理与一般管理》）的一般管理理论：

（1）法约尔关于管理的概念（职能观）：经营：技术、商业、财务、安全、会计、管理；管理：计划、组织、指挥、协调、控制。

（2）法约尔法则——管理人员的能力与其管理层次相对应。

（3）管理的（十四项）一般原则

2-6对法约尔一般管理理论的分析：a.贡献：为管理科学提供了一整套科学的理论框架：管理的一般性（普遍适用性） b.缺陷：管理原则过于僵硬；也认为工人是经济人。

2-7韦伯（组织理论之父）的理想行政组织体系：

（1）韦伯理想的官僚组织的主要特征：明确的分工；职权层级--自上而下的等级系统；正式选拔---人员的任用；正式规章制度；非人格化；职业导向

（2）评价：这种高度结构的、正式的、非人格化的理想的行政组织理论是对人们进行强制控制的最合理的手段，是达到目标、提高劳动生产率最有效的形式。在精确性、稳定性和可靠性方面优于其它组织。被尊称为“组织理论之父”。 但是，他的官僚行政组织走到了非人格化的极至。

2-8三种理论的共同特征：管理研究的重点—如何提高效率；用科学管理来代替单纯的经验管理；管理作为一种专业为社会所承认。

2-9行为管理思想：人际关系学说（梅奥与霍桑试验）、行为科学学说

（1）人际关系学说：解决问题问题—影响劳动生产率的决定因素；重视人的行为理论基础：管理的效果一定要通过被管理者的行为才能体现出来。

要点：a.工人是“社会人” ，不是“经济人”

b. 新型的领导在于通过对职工“满足度”的增加，来提高工人的“士气”

c. 企业中存在着非正式组织，它是影响劳动生产率的一个重要因素

评价：a.从管理思想史上：实现了管理中心的改变：效率——人b.从管理实践上,从绝对控制——人的行为的研究（人的心理满足度，调动积极性）c.局限性，过分强调人的作用，视其他因素无足轻重。

（2）行为科学学说：研究人的行为规律和影响因素，以及如何控制人的行为以实现目标。

a人的行为过程：需求——动机——行为

b．行为科学：运用人类性、社会学、心理学，以人的行为为对象对人的行为进行综合研究的总称。

c．行为科学研究内容：有关个体行为理论（人的需求、动机、激励理论；企业中人性理论）；有关团体行为理论（团体动力、信息交流、团体与成员相互关系）；有关组织行为理论（领导理论、组织变革与发展理论）。

2-10人际关系学说—梅奥试验：中心问题—影响劳动生产率的决定因素。

试验的初衷是想通过改变工作条件和环境，找出提高生产率的途径；

试验分照明试验阶段（结论：照明度的变化不是影响劳动生产率的唯一因素）、继电器装配室试验（结论：监督方式的变更—工作态度改善——产量提高）、大规模访谈（结论：每个工人工作成绩，都受到周围环境的影响，人的士气是影响劳动生产率的决定因素）和接线板工作室（结论：非正式组织是影响劳动生产率的一个重要因素）。

2-11行为科学学说—马斯洛的需要层次理论，麦克雷戈：人性假设理论

2-12人性假设：X理论（雇员:天生懒惰、工作是为了生活、回避责任、没有抱负、寻求安全；管理方法:胡萝卜加大棒、专制式管理） vs. Y理论（天生勤奋、自我约束、勇于承担责任、具有创造能力、有高层次的需求；管理方法：尊重人 、把人当作组织最宝贵的资源、民主式管理）

2-12马斯洛的需要层次理论：（1）人是有需求：:已满足的需求，未满足的需求—激发动机—行为（2）按重要性，需求有等级、层次、先后顺序

2-13需要层次理论：（1）人的需求分为5种：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要； （2）有尚未满足的需要才能影响人的行为，已满足的需要不能起激励作用 （3）人的需要由于重要程度和发展顺序不同，可以形成一定的层次性。（4）只有当较低层次的需要得到满足后，才会产生高一个层次的需要。（5）人的行为是由主导需要决定的。

2-14管理过程学派—法约尔—主要研究管理的过程和职能。—观点：1、管理是一个过程，即让别人或同别人一起实现既定目标的过程2、管理是由一些基本步骤（如计划、组织、控制等职能）所组成的特殊过程3、具有普遍性：注重把管理理论和管理者的职能和工作过程联系起来，目的在于分析过程，从理论上加以概括，确定出一些管理的基本原理、原则和职能。由于过程是相同的，从而使实现这一过程的原理和原则，具有普遍适用性。

2-15决策理论学派—代表人物：赫伯特·西蒙—主要观点a.管理就是决策，决策贯穿于管理的全过程b.在决策标准上，用“令人满意”的准则代替“最优化”的准则c.决策可分为程序化决策与非程序化决策d.决策过程：情报活动-设计活动-选择活动-实施

4-1组织宗旨：组织宗旨：社会所赋予这个组织的基本职能或该组织致力于承担的社会基本职责，组织宗旨所表达的是组织的使命或基本职责，它说明了该组织为什么能在社会上得以存在，是一类组织区别于另一类组织的标志。

4-2组织目标：是指一个组织在未来一段时间内要实现的目的。组织宗旨是一个组织最基本的目的，它通过目标的具体化成为行动的指南。组织宗旨是一种追求，组织目标是一种行动承诺。

4-3组织目标的特点：（1）差异性:不同的组织有不同的组织目标：不同类型的组织，组织基本宗旨不同，组织目标也不同；同一类型的组织，其所处的环境、所拥有的组织资源、价值观念等不同，即使其组织目标指标体系相同，其目标的具体数值也常表现出很大的差异性。

（2）多元性：在同一个组织中，有不同性质的多个目标，组织目标一般包括：生存目标、经济目标、环境目标、组织员工目标。

（3）层次性：按具体化程度：总目标、战略目标、行动目标；按时间：远期目标、中期目标、近期目标；按组织等级：总目标、部门目标、岗位目标。

（4）时间性：组织目标是未来一段时间内要达到的目的:是在特定时间内要达到的目的；组织目标随时间发展变化。在确定组织目标时必须指明其时间区限   并根据环境的变化及时制订出新目标

4-4组织目标和个人目标：组织目标是实现组织成员个人目标的共同基础，从根本上而言，组织目标与个人目标是一致的。

4-5组织目标的作用：:是组织进行计划和决策的基本依据；是组织内部分工和协调的准则；是高效率的前提，也是业绩考核的基本依据；是重要的激励手段。

4-6组织目标制订的基本原则：以满足社会或市场需求为前提；以提高组织的投入产出率为出发点；所制定的目标值应具有先进合理性。

4-7目标制定过程：环境和追求分析（外部环境分析、内部实力分析、愿景与追求分析）；拟定总体目标方案；评估各总体目标可行方案并选择决策方案；总体目标的具体化；目标体系的优化（横向协调、纵向协调、综合协调）

4-8目标管理内涵：目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法。它首先由一个组织中的上级管理人员与下级管理人员、员工一起制定组织目标，并由此形成组织内每一个成员的责任与分目标，明确规定每个成员的职责范围，最后又用这些目标来进行管理、评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。

4-9-1目标管理特征：（1）共同商定目标。（参与）（2）目标分解。(目标体系)（3）履行职责与实现目标的结合。(授权管理和自我评价)（4）考核以目标实现情况为依据（考核依据）

4-9-2目标管理的理论基础：（1）X理论：大多数人是懒惰的；工作是令人讨厌的；人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理；人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬；管理方式：胡罗卜加大棒（2）Y理论：人都有发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要；工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标； 管理方式：鼓励员工自我管理

4-10目标管理的基本思想：（1）以目标为中心。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖惩的依据，成为评价管理工作绩效的惟一标志。（2）强调系统管理。目标管理从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标的分解过程中，权、责、利三者已经明确且相互对称。这些目标方向一致，环环紧扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。（3）重视人的因素。目标管理重视员工的参与和自我控制，强调由上下级共同确定目标与建立目标体系，下属不再仅仅是被动地执行目标，而是目标的制定者。

4-11目标管理五要素：（1）目标是什么——实现目标的中心思想、项目名称（2）达到什么程度——达到的质、量、状态（3）怎么办——为了完成目标，应采取的措施、手段、方法（4）什么时候完成目标——期限、预定计划表、日程表（5）是否达成了既定目标——完成成果的评价。

4-12目标管理的程序：（1）目标管理的三大阶段：目标制定与展开—实施目标—成果评价

（2）目标的制定与展开（3）目标的实施—强调下属的自主、自我管理的同时，强调对下级的指导与帮助（4）总结和评价所取得的成果—到预定期限，由下级提出书面报告，上下级在一起对目标完成情况进行考核，决定奖惩。

4-13目标管理的优点：（1）任务明确 （2）形成激励（3）有效控制（4）形成合力

4-14目标管理存在的问题：（1）对目标管理的本质缺乏认识（2）在目标制定过程中草率从事（3）管理人员难以转换角色（4）不按协议兑现奖惩。

4-15案例分析：目标管理是员工参与管理的一种形式，强调 “ 自我控制”，注重成果第一。其主要特点一是以目标为中心；二是强调系统管理，要求总目标和各分目标及分目标和分目标之间相互支持保证，形成目标网络体系，保证目标的整体性和一致性；三是重视人的因素。如果操作方法得当，能使各项工作有明确的目标和方向， 避免工作的盲目和随意性；能提高整体目标的一致性， 有助于增强员工的进取心，责任感，充分发挥员工的潜力和积极性；有助于实现有效管理；有助于增强员工的团结合作精神和内部凝聚力。但如果操作不当，则不仅达不到目标管理应有的效果，反而会形成负面影响。

      案例中出现的问题主要出在以下几个方面：一是目标的设定没有员工的共同参与，因此员工对高层的这种做法被动执行的多，但并不真正理解公司为什么这么做。二是部门之间的横向协调工作不到位，相互之间各自为阵，为了自身的小利益而没有考虑到公司的整体利益，从而影响到公司目标的整体性和一致性。三是目标的设定不全面，过于关注绩效评估，而忽视了其他目标的设定。这一系列问题的出现直接地影响到了公司部门之间的关系和公司的整体利益，最终不仅部门之间的矛盾加深，而且公司的整体利润也急剧下滑。

4-16目标管理最大的特点：以目标为中心，强调系统管理，重视人的因素。成果管理与自我控制相结合。

4-17有效目标的特点：明确具体、可以接受、具有挑战性、抓住关键成果领域、与奖励挂钩。

5-1决策的含义：人们为了达到一定的目标，在掌握必要的信息和有关情况并进行全面分析的基础上，用科学的方法拟定和评估相关行动方案，最终选定合理方案的过程。

5-2决策的要素：决策者、决策对象、信息、决策理论与决策方法、决策结果。

5-3决策分类：（1）按照决策的重要程度，可分为战略决策和战术决策；（2）按照决策的重复程度，可分为程序化决策（有先例可循，有现存的政策和规则可依）和非程序化决策（缺乏信息资料，无例可依，无固定模式，需开拓创新，如多元化经营，企业合并，组织结构调整，一般由经理处理）。（3）按照决策条件的确定性（决策性质），可分为确定型决策（指在可供选择的方案中只有一种自然状态的决策）、风险决策（即决策事件未来的各种自然状态的出现概率是可以测出的，在这种状态下所做的决策具有一定的风险性）、非确定型决策（即事件未来各种自然状态完全是随即的，选中方案的执行结果是无法预测的）。

5-4决策的程序：（1）研究现状，判断问题，明确目标（2）拟定备选方案（3）评估备选方案，方案进行比较和选择（满意原则）（4）实施和审查方案

5-5决策的软技术及相应方法：（1）头脑风暴法—在决策会议上人们可以无拘无束，自由奔放地思考问题，无所顾忌的畅所欲言（2）德尔菲法“背靠背”—专家意见询问调查法（匿名）（3）方案前提分析法：每个方案都有几个前提假设为依据，方案正确与否关键在于前提假设能否成立（分析方案的前提假设）。

5-6西蒙：强调决策在管理中的作用，决策贯穿于管理的全过程。（决策理论学派） 

6-1计划的概念：计划是对未来的预测和安排，是为了完成某项工作而预先确定的谋划、规划或打算。（1）狭义——制定计划。（2）广义——是指制定计划、执行计划、检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。（3）内容包括5W1H （what做什么 why为什么做 when何时做where何地做who谁去做how怎么做）（4）计划的内涵计划是面向未来 ；计划是带目标的行动；计划是一种统筹安排。

6-2-1计划的内涵：A、计划是面向未来 ；B、计划是带目标的行动；C、计划是一种统筹安排。

6-2计划的特征：（1）目的性—计划工作是为实现组织目标服务。（2）首位性—计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础。（3）普遍性—计划工作具有普遍性和秩序性。（4）经济性—计划工作要追求效率。（5）创造性—面向未来，遇到新的问题、新变化、新机会，是一个创造性的管理过程。

6-3计划的作用：（1）为组织成员指明方向，能为组织活动提供方向和目标（2）为组织的未来预测变化，减小变化的冲击（3）减少重叠性和浪费性的活动,提高组织工作效率。（4）建立了目标与标准，保证了必要的控制。

6-4计划的类型：（1）按时间长短：长期计划、中期计划和短期计划 （2）职能空间：业务计划、财务计划和人事计划 （3）广度：战略性计划与战术性计划 （4）明确性：具体性计划与指导性计划（5）程序性：程序性计划与非程序性计划（6）组织层次:高层管理计划、中层管理计划和基层管理计划

6-5计划的表现形式（抽象——具体）：使命（组织存在的理由）—目标（一定时间内必须达到的特定结果）—战略（如何做对组织最好或最有利）—政策（做决策时的范围及方向限制）—程序（行动的顺序）—规则（行为准则，明确且无弹性）—预算（资源约束的货币表现）

6-6计划的步骤：（1）估量机会：研究过去、认清现在（2）确定目标（3）预测并有效地确定计划的重要前提条件（4）拟定和评价可行的行动计划（5）选择方案（6）制定派生计划（7）制定预算，用预算使计划数字化

6-7计划工作的原则：统筹原则；重点原则；连锁原则；发展原则；便于控制原则；经济原则

6-8-1你认为制定计划光是做最重要的事够吗？

    效率专家利的做法说明制定计划应遵循重点原则，切忌眉毛胡子一把抓，否则难以有效地制定、执行计划。除重点原则外，我们在制定计划时还应遵循 统筹、连锁、发展、便于控制和经济原则。  如果一味地强调重要，就一直盯着做，而事实上难以完成或荒废了太多时间与精力，则得不偿失。

6-8-2为什么计划能有这么大的作用？    计划作为管理的首要职能，是组织实施的纲要，为控制提供标准，领导在计划实施中确保计划取得成功。 计划的作用主要表现在：弥补不肯定性和变化带来的问题；有利于管理 人员把注意力集中于目标；有利于提高组织的工作效率；有利于有效地进行控制。

7-1组织的含义：组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作，及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统。（目标、分工与协作、权力和责任制度）

7-2组织工作的含义：是设计和维护合理的分工协作关系以有效的实现组织目标的过程。（要点：组织结构的设计和变革、组织内部相互关系的确定与维护）

7-3组织结构的定义：组织结构就是一个组织将工作任务加以分工、组合和协调的正式的框架体系。划成图就是组织框架图。（组织结构设计的理论：古典组织理论、行为组织理论、系统组织理论）

7-4古典组织理论——官僚组织模式：代表人物: 韦伯，提出了“理想的官僚行政组织体系”，（1）韦伯主张，组织是以权力为基础的，通过权力而产生秩序，消除混乱。权力是实现组织目标的前提。（2）组织中具有三种类型的权力：超凡的权力——神秘化组织：对个别人的特殊性和超凡的神圣、英雄主义或模范的崇拜；传统的权力——传统的组织：传统惯例或世袭得来；法定权力——法律化的组织：法律规定的权力。  

7-4行为组织理论—参与式组织模式：（1）行为组织理论认为，人是组织的灵魂，组织结构的建立只是为了创造一个良好的环境，使这个组织中的人能比较顺利的实现他们的目标。（2）特征：组织行为理论从动态的角度出发，以建立良好的人际关系为目标，寻求建立一个符合人际关系原则的组织。

7-5系统组织理论：（1）组织的实质：组织是一个系统，是由人的行为构成的、整体的协作系统的一部分和核心。这一协作系统由人的系统、物质系统和社会系统所组成。（2）经理人员的职能：设定组织目标、保证其成员充分协作、建立并维持一个信息系统。

7-6组织结构设计的基本过程：（1）工作设计（2）部门设计（横向结构安排）（3）层次设计（管理幅度、管理层次，组织规模一定的情况下，管理幅度和管理层次成反比）（4）权责设计（5）协调机制设计

7-7工作设计方法：职务专业化（典型：制造业的流水线）；职务轮换；职务扩大化职务丰富化；工作团队

7-8部门设计：（1）部门—对企业各种职能加以分类后所组成的专业化的单位。（2）部门设计——将组织中的活动按照一定的逻辑安排、划分为若干个管理单位。——确定企业应该设置哪些部门——规定这些部门之间的相互关系，使之成为一个有机整体。

7-9部门划分标准：按职能划分、按产品划分、按地域划分、按顾客划分、综合划分

7-10部门划分两种趋势：顾客部门化、跨职能团队

7-11确定组织层次：（1）管理幅度:是指一名管理人员所能直接有效地管辖的下级人数。（2）有效管理幅度的影响因素：a.工作能力——主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间；下属工作能力强，可减少占用上司时间的频率。管理幅度可以适当宽些。B.工作的标准化程度——下属工作的相似性c. 工作条件——助手的配备情况、信息手段的配备情况、工作地点的接近性；d. 工作环境：环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要减小。（3）层次管理：是从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级，它是描述组织纵向结构特征的一个概念。产生：组织的规模扩大、业务关系日趋复杂。划分：根据组织的任务量、组织规模、管理幅度来定，一般分为上中下层。

7-12组织规模、管理幅度与管理层次之间的关系：在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。

7-13组织设计的发展趋势：趋于扁平化

7-14锥形组织：优点：管理严密、分工明确、上下级易于协调；缺点：影响信息传递速度可能信息失真、影响积极性、容易使计划的控制工作复杂化

7-15 扁平型组织：优点：1、信息纵向传递速快，密切上下级关系、管理费用低、被管理者有较大的主动性、积极性和满足感；确点：主管不能对下属进行充分有效的指导和监督、上下级协调较差同级间相互沟通困难。

7-16权利：权力是指组织成员为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。

7-17权力的来源（1）制度权力（法定权、奖赏权、强制权）：即与职位有关的权力，不依任职者的变动而变动。（上级或组织所授予，传统的观点）（2）个人权力（专长权、感召权）：是与领导者个人有关的权力，通常是在组织成员自愿接受的情况下产生的影响力。（个人品质、知识等带来的影响力）

7-18权力的类型：（1）直线权力—是组织中上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的命令权力关系。直线职权与等级链相联系。（2）参谋权力—组织成员所拥有的向其他成员提供咨询、建议等辅助性的权力。也即指导权。参谋人员是直线人员的咨询人，协助直线人员执行职责。（3）职能权力——是指某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力。职能职权介于直线职权和参谋职权之间，是一种有限的权力，只有在被授权的职能范围内有效。

7-19直线权力与参谋权力的关系：直线指挥、参谋建议（1）直线与参谋的矛盾：要么保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥。要么参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。往往是造成组织运行缺乏效率的重要原因之一。（2）正确发挥参谋的作用：a要求明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，从而形成相互尊重、相互配合的良好基础；b必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权，以提高参谋人员的积极性；c直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持。

7-20直线权力与职能权力的关系：直线有大权、职能有特权（1）直线人员拥有除了其上层直线人员赋予职能部门以外的大部分直线权力。（2）职能部门的管理人员则除了拥有对本部门下属的直线权力外，还拥有上层管理者所赋予的特定权力，可在其职能范围内对其他部门及其下属部门发号施令。

7-21授权，是指上级赋予下级一定的权利和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。

7-22授权者与被授权者之间的关系：授权者对被授权者有指挥、监督之权；被授权者有向授权者报告、完成任务的责任。

7-23授权的好处：减轻上级工作负担、发挥下属转长、培养人才、改善关系、提高工作效率。

7-24授权的步骤：分派任务、委任权力、明确责任、确认监督权（授权并不意味着授责——授权仅将执行职责下授，而最终责任没有下授）

7-25授权的基本原则：明确授权目的、职权责利相当、保持命令的统一性、正确选择受权者、加强监督控制

7-26集权与分权：（1）集权与分权的含义：职权的分散化，称为“分权”，指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。职权的集中化即“集权”，指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和过程。（2）集权制的特点：a经营决策权大多数集中于上层，中下层只有日常业务决策权；b对下级的控制较多；c统一经营；d统一核算。（3）过分集权的弊端：a降低决策的质量和速度，影响决策的正确性和时效性；b降低组织的适应能力；c致使高层管理者陷入日常管理事务中；d降低组织成员的工作热情。（4）分权制的特点：a中下层有较多的经营决策权；b上级的控制较少，往往以完成目标为限；c在统一规则下可独立经营；d实行独立核算，有一定的财务支配权。（5）过分分权的弊端：a破坏了政策的统一性；b影响工作质量的稳定性。

7-27组织目标的实现：在组织内部进行分工（分权），保持组织行动的一致性（集权），任何组织都需要一定的集权也需要一定的分权，分权和集权是相对的。在组织设计中，要考虑的不是分权好还是集权好的问题，而是如何合理的确定集权与分权的程度。

7-28影响集权与分权的主要因素：组织规模大小、决策问题的重要性程度、下级管理者的素质、控制水平的高低、环境的动荡程度

7-29协调机制的基本协调方法：（1）相互调整：协作部门或岗位相互之间直接进行沟通和协作；（2）直接监督：协作部门或岗位之间的协作需要第三方（主要为共同的领导）进行协调和组织；（3）标准化：通过行为、成果和技能的标准化来实现岗位和部门的协作。

7-30实际组织协调机制：标准化制度（如业务流程）、例会制度、工序服从制度、联合办公与现场调度、大办公室制、领导接待制度

7-31组织设计的基本形式：直线制、职能制、直线职能（参谋）制、事业部制、矩阵制、网络制、学习型组织

7-32直线制：（1）含义：直线制是一种最先出现也是最简单的组织形式。企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。（2）优点:结构比较简单，权力集中，沟通迅速；责任分明，命令统一。 （3）缺点:要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。 （4）适用：直线制适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业则不适宜

7-33职能制：（1）含义：含义：职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作，像设立计划科负责计划工作，设立财务科负责财务工作等。 这种机构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。（2）优点:分工较细——能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细等特点；责任明确——能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管的工作负担。(3)缺点:多头领导，协调困难，破坏统一指挥原则。

7-34直线-职能制（1）含义：直线职能制组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两大类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对组织各级行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。 直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能直接对部门发号施令，只能进行业务指导。（2）优点:既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。（3）缺点:直线人员与参谋人员关系难协调，办事效率低。（4）适用：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。

7-35事业部制（跨国企业、大型企业）特点：集中决策，分散经营：（1）含义：在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种高度(层)集权下的分权化体制。（2）划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。（3）事业部型结构：a在总公司之下按产品或地区设立事业部，各事业部独立经营、核算、自负盈亏b.总公司负责组织方针的制定和控制c事业部向总公司完成利润的责任d事业部按需要设置部门和机构（4）优点:有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层摆脱了日常的行政事务，集中思考战略问题；便于组织专业化生产、采用先进的生产组织形式和技术，提高了企业管理的灵活性和适应性；有利于培养综合管理人员，各事业部之间有比较，有竞争。（5）缺点:公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；由于实行独立核算各事业部只考虑自身的利益,影响合作。（6）适用：它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。

7-36事业部制与直线职能制的本质差别：事业部是利润中心，实行独立核算，自主经营，自计盈亏，而直线职能制的车间只是成本中心，不自计盈亏

7-37网络组织结构：（1）特点：它只有很小的中心组织，通过契约建立一种关系组织，保持了组织的灵活性，使组织对动荡的环境有较强的适应能力。（2）优点：精干灵活，对时尚的变化做出迅速的反映。（3）缺点：难以控制其他组织；难以保护创新。

7-38如何处理好集权与分权的关系：（1）集权是指决策权主要集中在组织的较高管理层次上；分权是指决策权主要分散在组织的较低管理层次上。 （2）集权和分权对组织来讲都是不可缺少的，但集权与分权是个相对的概念。也就是说，完全集权或完全分权的组织均难以有效地运行。 （3）作为公司总裁的助理，可根据以下因素来决定一个组织是更为集权还是更为分权，并提出相应建议。当环境稳定；低层次管理者不具有高层管理者那样做出决策的能力或经验；低层次管理者不愿意介入决策；决策的影响大；组织正面临危机或失败的危险；企业规模大；企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权时，可建议采取集权方式。当环境复杂且不确定；低层管理者拥有做出决策的能力和经验；低层管理者要参加决策；决策的影响相对小；公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权；公司各部在地域上相当分散；企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性时，可建议采取分权方式　

10-1领导的基本含义：（1）领导一定要与所领导的群体或组织中的其他成员发生联系。 （要有部下）（2）领导者能对被领导者产生各种影响。（要有影响力）（3）领导的目的是影响被领导者为实现组织的目标作出努力和贡献，而不是为了体现领导者个人权威。（有目的的行为）

10-2领导的本质：组织成员的追随与服从

10-3领导的作用：指挥作用、协调作用、激励作用

10-4领导与管理的区别：（1）从权力的影响力来说，管理：是建立在系统规范、强制型权力、有报酬的基础之上对下属命令的行为。领导：可能是建立在系统规范、强制性权力基础上，但是，领导更多的是建立在个人影响力、专长权、模范作用等的基础上。（2）2、从过程角度来分析，管理：计划、组织安排、领导、控制、解决问题；领导：定经营方向、联系群众、激励和鼓舞（3）3、领导者和管理者的差异：任命：领导者可以是任命，也可以是从一个群体中产生；管理者是被任命的，权力来自所在的职位所赋予的正式权力。影响力的来源：领导者来自权力影响力（职位权力）、非权力影响力（个人权力）

10-5权利：权力是指组织成员为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利,是一个人籍以影响另一个人的能力。

10-6权利的来源：制度权力：即与职位有关的权力，不依任职者的变动而变动。（上级或组织所授予，传统的观点）；个人权力：是与领导者个人有关的权力，通常是在组织成员自愿接受的情况下产生的影响力。（个人品质、知识等带来的影响力）

10-7领导发展各个阶段的理论：品质理论、行为理论（四分图、管理方格理论）、权变理论（环境因素、费德勒模型）、新领导发展理论

10-8领导品质理论——研究领导者的个人品质对领导成败的影响。侧重领导者本身特质的研究，认为领导工作效能的高低与领导者的素质、品质或个性特征密切相关。其前提假设是，领导者的个人特质是决定领导效能的关键因素。

10-9领导品质理论中涉及的主要特性：身体特性、个性特性、才智特性（能力特性）

10-10领导品质理论的评价：（1）它忽略了领导环境（2）领导者的性格特征内容过于复杂，是随不同情况而变化，难以寻求由此获得成功的真正因素。（3）难以探索领导者所有性格特性彼此的相对重要性。（4）具备恰当的特性只能使个体更有可能成为有效的领导者，但他还必须采取正确的领导行为，然而在一定的领导环境中正确的领导行为，在另一个环境下却未必正确。

10-11领导行为理论(风格、方式)—领导者推动和影响集体成员或下属，引导他们的行为按领导者预期的方向发展，为共同的目标而努力。试图用领导者做什么来解释领导现象和领导效能，并主张通过其领导行为而不是内在素质来评判领导者。（包括勒温三段式领导行为、四分图理论、管理方格理论）

10-12领导行为四分图理论（代表人物：斯多格迪尔、沙特尔）：（1）以人为重：领导和下属的关系体现为互相尊重、互相信任，上级关心并考虑下属的意见和感情，通过参与管理来调动人的积极性。（2）以工作为重 :由领导确定组织目标和抓好组织，严格要求下属，确保其努力达到目标。

10-13领导行为四分图：

有效的领导方式：高工作、高关系；而低工作、低关系的领导方式效果最差。

10-14管理方格理论：美国管理学家罗伯特.布莱克和简.莫顿1964年提出“管理方格”理论。“管理方格图”横坐标表示领导者对生产的关心程度，纵坐标表示领导者对人的关心程度。81个方格，分别代表81种不同的领导方式。（1）1-1贫乏型：领导者对员工漠不关心，领导者本人也仅以最低限度的努力来完成必须做的工作（2）9-1任务型型管理： 领导者的注意力集中在任务的效率，但不关心人的因素，对员工的士气和能力发展很少注意（3）1-9乡村俱乐部型：领导者集中注意对职工的支持与体谅，注意人际关系、形成和谐的气氛。但对任务效率和规章制度、指挥监督等很少注意（4）5-5中间管理型：领导者对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡，追求正常的效率和令人满意的士气（5）9-9协作型:

  对职工、生产都极为关心，努力使个人需要和组织目标最有效地结合。

10-15管理方格理论：（1）结论：9.9的领导方式最有效。（2）评价：贡献：对于培养有效的领导者是有用的工具，深化了领导方式的划分。不足：完成方格图花费太大，划分过细也无必要，其结论不能证明在所有条件下都适用。

10-16领导行为连续统一体理论：坦宁鲍姆和施密特认为：（1）领导方式的变化应是一种连续的变化过程；（2）领导行为连续统一体理论描述了主要以工作为中心到主要以员工为中心的一系列领导方式的转化过程；（3）这些方式因应领导者授予下属权力大小的差异发生连续变化。

10-17领导权变理论（包括费特勒模型、应变领导模式理论）：（1）有效的领导行为应当随着领导者、被领导者的特点和环境的变化而变化，即：S=f(L·F·E)（2）领导权变理论：认为领导行为应随环境因素的变化而变化。（3）依照权变领导理论的观点，领导行为的有效性不单纯取决于领导者个人的行为。某种领导方式在实际工作中是否有效主要取决于被领导者的特点和环境。（4）没有最好的领导模式，只有最合适的领导模式，这是权变管理原则在领导工作中的体现。

10-18菲德勒模型：菲德勒认为任何领导方式均可能是有效的，其有效性完全取决于其是否与所处环境相适应。他提出了：两种领导方式；三种环境因素；八种情境类型。

10-19两种领导方式：（1）关系导向型:把最难共事的同事描述得比较有利。(以人为主的领导，高LPC分)（2）任务导向型：对最难共事的同事的看法很不利。（只关心工作的领导，低LPC分）

10-20三种环境（情景）因素：（1）领导者与被领导者关系：双方信任、尊重、支持、密切合作，则关系好；反之，关系差；（2）工作任务的结构：工作任务是例行的、常规化的、有章可循，则结构明确；反之，则不明确；（3）领导所处职位权力：领导者职位越高，所拥有的职权越大（强)

10-21菲德勒模型

上下级关系（好、不好）

任务结构（明确、不明确）

职位权力（强、弱）

情景类型1、2、3、4、5、6、7、8

领导所处有利环境：有利、中间状态、不利

有效领导方式：任务型、关系型、任务型

关系导向性（高LPC）    

任务导向性（低LPC）    

结论：在对领导者最有利和最不利的情况下（1238）采用任务导向性领导方式较好，在对领导不利者中等有利的情况下（4567）采用关系导向性领导方式较好。

（1）在环境非常有利或非常不利的情况下，任务导向型的领导方式较为有效。（2）在环境中度有利或不利的情况下，关系导向型的领导方式较为有效。（3）值得注意的是：菲德勒认为一个人的领导风格是固定不变。（3）提高领导者有效性的途径主要有两条：a.替换领导者，以适应环境b.改变环境，以适应领导者

10-22菲德勒模型评价：（1）贡献：模型为研究领导行为提供了新方向；模型将领导行为与环境的影响有机联系起来；模型还揭示必须依据环境情况选用领导者。（2）批评：取样太少，造成统计上误差；不少学者认为LPC问卷设计不合理；情景因素的衡量标准不太确切。

10-23生命周期领导模式理论：（1）理论基础—四分图理论、管理方格论、成熟—不成熟理论，该理论将注意力放在下属的研究上。（2）主要观点：领导者的行为方式应适应其下属的成熟度；领导的有效性取决于下属的行为，即下属的成熟度（能力、动机）

10-24“成熟度”:指个人对自己的直接行为负责任的意愿和能力，包括任务成熟度和心理成熟度。任务成熟度:指一个人的知识和技巧、能力和经验。心理成熟度:指一个人做事的意愿和动机。

（1）命令式（高工作低关系）适用于下属低成熟度的情况，领导者采用单向沟通，责令下属执行工作任务（2）说服式（高工作高关系）适用于下属较不成熟的情况，领导者以双向沟通方式说服下属接受工作任务（3）参与式（高关系低工作）适用于下属比较成熟的情况，领导者通过双向沟通和悉心倾听与下属充分交流（4）授权式（低关系低工作）适用于下属高度成熟的情况，领导者赋予下属自主决策和行动的权力。

11-1激励理论：内容型激励理论（需求层次理论、双因素理论、成就需要理论）；过程型激励理论（期望理论、公平理论）；行为改造型激励理论（强化理论、挫折理论）

11-2激励的概念（1）激励：主管人员促进、诱导下级形成动机，引导行为指向组织目标的活动过程。（2）动机：是驱使人产生某种行为的内在力量。个人通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。(需求、努力、组织目标）（3）行为是由动机决定的，动机来自需要。 即：需要——动机——行为——目标

11-3激励过程的实质：激发动机的过程

11-4在不同的“人性”假设指导下，管理者会采用不同的方法与手段来激励人。谢恩就各种管理思想提出了四种关于人性的假设：（1）“经济人”假设，或称为“理性经济人”假设。

认为人主要是为经济利益而生存。组织以权力与控制体系来保护组织本身及引导员工，以经济报酬来使人们服从和作出绩效。（泰勒制、X理论）（2）“社会人”假设。认为人不只是为经济利益而生存，而且有社会方面的需要。组织应更加注意从事工作的人们的要求，重视员工之间的关系，培养和形成员工的归属感，提倡集体奖励制度。（人际关系学说）（3）“自我实现人”假设认为人除了社会需要外，还有一种想充分运用自己的能力、发挥自己才智的欲望。（Y理论）（4）“复杂人”假设：要求管理者根据不同的人，因人因事而异，灵活采取不同的管理措施，即以“权变理论”做指导，来达到激励人的目的。（超Y理论、权变理论）

综上，人是复杂而有差异的，不能用一个固定的模式进行管理，针对人们不同的特点应采取不同的方法。

11-5马斯洛的需要层次理论：（1）两个基本出发点：A．人有需要——未满足的—激发动机—行为b.按重要性，需求有等级、层次、先后顺序（2）需要层次：生理需求（低级需求）

、安全需求（低级需求）、社会需求（高级需求）、尊重需求（高级需求）、自我实现需求（高级需求），其中生理需要和安全需要称为:基本的低层次的需要；社交、尊重和自我实现需要称为:发展性的较高级需要

11-6需求的五个层次：人的需要分为5种：其中生理需要和安全需要为基本的低层次的需要，社交、尊重和自我实现需要为发展性的较高层次需要。（1）生理需要，是指人在食物、水、住所以及其他方面的需求和欲望；（2）安全需要：是保护自己免受身体和情感伤害的需求和欲望；（3）社交需要：是人在友谊、爱情、归属及接纳方面的需求和欲望；（4）尊重需要：指在受人尊重和自我尊重方面的需求和欲望；（5）自我实现需要：是人在自我成长与发展、发挥自身潜能、取得成就和实现理想抱负方面的需要。

11-7马斯洛需要层次图解说：（1）见11-6（2）有尚未满足的需要才能影响人的行为，已满足的需要不能起激励作用 （3）人的需要由于重要程度和发展顺序不同，可以形成一定的层次性。（4）只有当较低层次的需要得到满足后，才会产生高一个层次的主导需要。（5）人的行为是由主导需要决定的。

11-8马斯洛的需要层次论评价：（1）马斯洛的需要层次论说明了人的需要的一般规律。该理论所提出的五个需要层次对大多数人在一般情况下适用，但特殊情况下有例外。（2）调动人的积极性：满足其主导需要。（3）该理论只注意了物质对精神的决定作用，而忽视了精神对物质的反作用。

11-9赫茨伯格的双因素理论：影响人们行为的因素主要有两类：（1）保健因素——与人们的不满情绪有关的因素（2）激励因素——与人们的满意情绪有关的因素

11-10双因素理论管理制度：首先满足保健因素；应用激励因素调动人的工作积极性；保健因素与激励因素的互相转换。

11-11保健因素：是指那些与人们的不满情绪有关的因素，是同工作环境和条件相关的因素这类因素处理的不好会引发工作不满情绪的产生，处理的好可预防和消除这种不满。但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。不具备时——不满；具备时——不会产生很大的激励

11-12激励因素:能够促使人们产生工作满意感的因素. 这些因素与工作满意有关，是内部因素，如成就、认可、责任等。不具备时——不会引起不满，具备时——产生很大的激励

11-13双因素理论评价：双因素理论对如何针对需要激励员工进行了更为深入的分析，提出要调动和保持员工的积极性，必须首先具备保健因素，防止员工不满情绪的产生；但只是如此还不够，更重要的是要针对激励因素，努力创造条件，使员工的激励因素方面得到满足，这样才能调动员工的工作积极性。它强调了来自保健因素的外在奖励和来自激励因素的内在激励的区别；管理者要调动员工的积极性，必须在做好外在奖励的同时，注重内在激励。

11-14双因素理论要点：（1）只有满足保健因素才能消除不满足；（2）只有激励因素产生激励；（3）防止激励因素转化为保健因素。

11-15麦克莱兰—成就需要理论：人的需要主要有三种：（1）成就需要——达到标准、追求卓越、争取成功的需要。（2）权力需要—影响或控制他人，且不受他人控制的欲望或驱动力。（3）合群需要—建立亲密友好的人际关系的愿望，即寻求被他人喜欢或接纳的一种愿望。

结论：权力需要对管理人员来说最为重要。最为有效的管理者通常是那些有高度权利需要、适度成就需要和低度社交需要的人。

11-16内容型激励理论之间的关系

马斯洛的需要层次理论：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要

赫兹伯格的双因素理论：保健因素（生理的需要、安全的需要、社交的需要）、激励因素（自我实现的需要）

麦克利兰成就需要理论：合群需要(社交的需要) 权利需要、成就需要（尊重的需要、自我实现的需要）

11-17过程型激励理论：激励的过程理论试图说明员工面对激励措施，如何选择行为方式去满足他们的需要，以及确定其行为方式的选择是否成功。过程理论的基本类型：:期望理论、公平理论、归因理论。

11-18期望理论—弗鲁姆：（1）观点：人是理性的人，对于生活与事业的发展，他们有既定的信仰和基本的预测；一个人决定采取何种行为与这种行为能够带来什么、结果对他来说是否重要有关，人就是根据他对某种行为结果实现的可能性和相应奖酬的重要性的估计来决定其是否采取某种行为。（2）用公式可表示为：动力（激励力量）=效价×期望值

动力：即激励力量，指人受激励的程度。

效价：指一个人对目标价值的估计。它反映了一个人对获得报酬或成果的渴望程度。

期望值：指一个人对选择某种行为后导致某一项预期成果或报酬的可能性大小从主观上做出的估计判断。（个人经主观认知估计出的通过其努力达到预期成果或目标的概率。）

11-19期望理论中关键的三个关系：努力与绩效的关系；绩效与奖酬的关系；奖酬与个人需要满足的关系，又称吸引力

11-20期望理论的指导意义：为激励员工，管理者既要提高员工对某一成果的偏好程度;又要帮助员工实现其期望值，即提高期望概率。

11-21公平理论：主要研究奖励与满足的关系问题，侧重于工资报酬分配的合理性、公平性对人们的工作积极性的影响。

基本观点：员工在自己因工作或做出成绩而取得报酬后，不仅关心所得到报酬的绝对量，还会通过自己相对于投入的报酬水平，与相关他人的比较来判定其所获报酬是否公平或公正。如果他们感到自己的收入低于应得报酬，则工作的积极性将降低；如果他们觉得自己的收入高于应得报酬，则会激励他们努力工作，以使自己的报酬合情合理。

应用原则：管理者对于职工本着公平的观点出发，关键在于提高职工的公平感。

11-22强化理论——斯金纳：（1）基本观点：强化理论认为，行为是由环境因素导致的。人们为了达到某种目标，就会采取一定的行为，这种行为将会作用于环境；当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。——这就是环境对行为强化的结果。（2）强化：指不断通过改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程。

11-23强化的具体方式有4种：（按性质和目的分）（1）正强化：是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步加强，重复地出现。（通过奖金、表扬、提升等）。科学有效的正强化方法：保持强化的间断性，强化的时间和数量也尽量不要固定，管理人员根据组织需要和职工行为状况，不定期、不定量地实施强化。（2）负强化：一种事前的规避。

通过对何种行为会不符合组织目标的要求及如果员工发生这类行为将予以何种处罚的规定，对员工形成约束力。规定本身并不一定就是负强化，只有当其使员工对自己的行为形成约束即“规避”作用时才是。（3）惩罚（处罚、罚款等手段）员工出现不符合组织目标的行为时，采取惩罚的办法，可以迫使行为少发生或不再发生。（4）忽视（自然消退）：对已出现的不符合要求的行为“冷处理”，达到“无为而治”的效果。

11-24强化理论分析与应用：（1）分析——强调外部因素或环境刺激对行为的影响。忽视人的内在因素和主观能动性对环境的反作用。（2）应用原则：——奖人所需，形式多变；——小步子前进，设立分段目标；——及时反馈，及时强化；——奖惩结合，以奖为主

11-25归因理论（海德首先提出，罗斯等人加以发展。）：归因理论认为，人们对过去的成功或失败，一般会有四种归因：努力程度（相对不稳定的内因），能力大小（相对稳定的内因），任务难度（相对稳定的外因）以及运气和机会（相对不稳定的外因）。罗斯等人认为，如果把失败的原因归于相对稳定的内、外因素，就会使人动摇信心，而不再坚持努力行为；而如把失败的原因归于相对不稳定的内、外因因素，则人们会继续保持努力行为。

11-26挫折理论：:挫折理论专门研究人们遇到挫折后会有一些什么行为反应，管理者应如何针对员工挫折采取相应措施，引导员工行为，走出挫折阴影，积极努力地对待工作。挫折理论提出采用改变环境、分清是非、心理咨询等多种方法引导人们在挫折面前避免消极的，甚至是对抗的态度，而采用积极的态度，以改变人的行为朝积极方向发展。

14-1控制的分类：（1）按照控制的逻辑发展，可分为试探控制、经验控制、推论控制、最优控制（2）按照控制的信息有无回路，可分为开环控制和闭环控制。（3）按照控制发生在受控系统运行的不同阶段，可分为预先控制、同步控制、反馈控制。