工程指挥部20xx年工作总结及20xx年工作计划 在紧张忙碌中，20xx年的工作已接近尾声，在这一年中心里感触颇多，借此机会向各位领导及同仁汇报一下工程指挥部20xx年工作总结及20xx年工作计划，请给予帮助指导。

20xx年工作总结

 

第二篇：20xx年运营工作总结及20xx年工作计划

20xx年运营工作总结及20xx年工作计划

一、20xx年完成的主要工作

20xx年运营板块以总部“强绩效文化”为指导，全面推进公司绩效管理及金茂珑悦项目计划管理工作，主要绩效目标基本完成，强化技术层面建设，建立绩效管理支持体系，专业化能力得到有效提升。

20xx年，运营板块在各级领导的正确指导和帮助下，克服了各类困难，化解了主要矛盾、实现了有效沟通，与公司各部门通力协作，为公司得以按照总部的要求稳步运营贡献了力量。

组织完成项目一、二期三级节点编制，并下发各部门进行内控。完成项目开发进度日常跟踪、预警。进行一、二级节点按月分解，并结合绩效和月度运营会进行日常监督和追踪。完成月报12份。

计划管理——项目计划体系模板完善、重点计划跟踪、预警

20xx年完成计划管理体系修订，完善项目开发计划模板，制定各类项目计划编制模板。并将项目二级节点列入跟踪表，每日进行跟踪，如实记录计划完成节点，并进行分析。完成计划管理手册的编制并发布。 运营管理：1月21日《2013-20xx年战略规划》并获得批准。 10月开始进行20xx年经营计划编制并于12月通过总部质询批准。完成项目运营月报12次上报；完成项目管理报告2次上报；完成月度运营报告12次；组织周报编制40次；完成绩效评价报告5次（年度1次、季度4次）。 运营管理——规范运营会议管理、部门职责划分

20xx年运营体系框架基本搭建完毕，梳理运营会议管理体系、部门职责等运营支撑文件。

绩效管理：完成绩效管理改进研讨会2次，绩效管理提升方案并经公司确认。完成组织绩效目标设置5次，绩效目标评价5次，形成绩效评价报告5份，会议纪要5份。完成与总部绩效评分卡的对接工作完成重庆公司自评组织工作。

针对绩效管理在运行过程中存在的问题，重庆分别于20xx年9月、20xx年1月、2月进行了三次次绩效研讨会，形成两次绩效管理改进方案，重点进行了制度体系建设和技术体系建设，修订绩效管理规程，建立绩效申诉机制，对部门年度、季度模板进行了调整，按月（周）分解各部门节点、绩效目标，形成绩效追踪表，对照KPI及时进行成果验收并签字确认。 权责体系：组织各部门对职责划分进行讨论10余次，完成部门职责的细化、调整，并完成最终签发；完成权责体系手册的修订。对绩效、精益、风险管理3个规程进行了修订并审批后发布。

风险管理：对项目面临的管理风险定期进行梳理，并反映在月度运营报告

中。共计完成风险预警11份共40余项次。完成风险管理规程的修订并发布，完成20xx年风险控制情况报告。

精益管理：5月完成重庆公司管理提升活动方案及计划，3月完成绩效自查自纠及改善提案；完成重庆公司精益项目立项17项，总部精益立项3项。 “提高报建效率，节约建设成本”获总部2013上半年“精益明星项目”。

二. 20xx年运营工作亮点和经验分享

1、修订《绩效管理规程》

2、修订完善计划管理体系

3、梳理公司各部门职能职责

4、加强经办会和运营会的督办与计划跟踪

5、绩效管理工作亮点

为契合绩效目标匹配管理目标，我们的绩效目标来源于五大体系：一是公司绩效评分卡；二是开发计划一、二节点；三是隐性工作显性化后的事项；四是下游对上游部门提出的配合事项；五是部门基础性管理工作。

①公司绩效评分卡绩效评分卡中每一条目标都有至少一个责任部门，对于不好界定的，由两个或几个部门共同承担，做到分解务尽。

②开发计划一、二节点细化项目控制节点：在总部关注的31个节点基础上，再次梳理项目计划；二级节点由原来的84个增加至156个，且规定一、二级节点必纳入考核。对二级节点过多的部门 ，剩余的节点纳入关键节点完成率考核；对一、二节点不够的非业务部门，部门重点工作纳入考核。

③隐性工作显性化后的事项

对能量化的工作进行条件性预设，列入重点工作中评价；对不能量化的或者目标设置未考虑到的事项，纳入加分项管理。如：开发部教育资源获取，开发报建资金缓缴；工程部 配合拓展小组工作等。 ④下游对上游部门提出的配合事项

为促进配合，共同完成公司目标；在绩效目标设置大会上，部门可对自身重大任务完成提前置条件；经大会及上游部门认可，即可成为上游部门的考核指标。此类指标的完成情况，也是年底部门合作度考量的重要依据。如招采部要完成门窗招标，对成本清单提出的完成时间。 ⑤加分项管理

对不能量化的隐性工作、对未事先设置的重大贡献、对公司精益工作有突出贡献等，单独设置加分项进行管理。此项采取部门申报、绩效小组审议、经办会决议的方式进行一事一议。

三 . 20xx年不足分析

1、计划管理：项目计划管理体系应根据各专业特点进行进一步深化、完善；项目计划调整流程、表格待制度化，应尽快对计划管理制度进行修订、补充；计划执行后分析工作未纳入目前计划管理体系，应完善对比分析，以便查找计划编制、执行过程中的不足，优化改进。

2、运营管理：目前未建立成果管理规范，应尽快完成，以为今后多项目运营打好基础；运营管理与业务运行有空隙，运营板块对业务变更事项发生后知后觉的事项，影响对整体项目目标的预警、对整体开发进程把控，应研究并固化相关机制，确保运营管理与业务无缝对接。

3、绩效管理：绩效管理还需进一步宣贯和提升；正确公司绩效文化导向引导，提倡查找自身不足、目的在于提升工作效率、优化内部管理，真正发挥绩效的牵引作用。绩效目标设置重视程度加强还需引导。

四 . 20xx年工作举措

计划运营管理工作举措：

1、 计划管理：完善、优化、深化项目计划管理体系，完善计划调整、计划执行分析措施。完善项目间对比分析和滚动修订。加强新项目计划编制过程的沟通和承诺。

①通过项目计划的制定及定期调整，确保项目计划牵引项目管理。提供各方面工作的核心信息，根据总体计划和各阶段的详细计划监督项目的进展情况，在偏差出现的时候分析原因、采取措施；同时记录实际工期，为制定方兴重庆标准工期做好积淀。

②根据计划执行情况与基准计划进行比较，分析偏差原因，查找不足，形成相关案例沉淀，在公司发展中形成组织智商。

2、 运营管理：完善并系统化运营管理体系，发挥“显示器”的作用；建立成果管理体系，逐步实现知识储备，成为标准化基础，逐步建立阶段性成果交底与节点挂钩的机制。

系统化运营管理体系努力达到期望效果：1、按时完成项目目标；2、项目工作连续进行，不延误，3、减少部门间工作误解；4、每个人都增加对项目情况的了解；5、向上级提出有意义和及时的报告；6、及时复盘金茂珑悦一期项目，为项目提供经验。

3、 绩效管理：正确引导企业绩效文化——目的是查找自身不足，强调绩效管理核心为评估后的业务水平提升。加强对项目推进节点中关键、重点的提取能力，筛选、固化核心项目计划、确立关键线路做为绩效考核依据；从财务、运营管理、客户（部门间互为客户）、专业核心能力建设维度逐步建立绩效指标库，为多项目运营建立平衡计分卡指标考核体系做储备。加强绩效目标设置管理。

①与人力板块密切配合，加强企业文化与绩效文化之间的联动。 ②加强绩效目标设置管理，加强过程跟踪管理。

③根据关键线路并与现行二级计划形成的树状分解结构，结合现行运营核心制定部门绩效，设定关联KPI说明进行验收。

4、 项目管理体系建设：加强运营基础制度规范的梳理，加强运营管理的“法制”性；强调多项目管理体系的变化，加强多项目管控的学习和执行。

①根据总部要求，对项目管理体系文件进行多项目管控的修订工作。 ②根据部门职责梳理后的成果和，对权责进行修订发布。

③根据现行计划管理体系完成计划管理制度的修订及梳理，补充计划PDCA动作，并通过公司签发，逐步向“法制”过渡；

5、 精益管理：加强对业务运营过程中亮点的总结，加强对精益管理案例的提炼。

6、 风险管理：建立项目风险管理机制，按项目推进阶段进行易发生问题及风险处理方式总结；完善季度风险报告及运营风险情况总结。

①完善风险管理体系，在月报和月度运营会中通报风险管理情况；形成季度风险管理报告机制。

②针对每个项目形成提前预警风险机制，在阶段开始前对各个板块面临的风险及问题进行整合，提前预警项目各方面风险。

③对金茂珑悦项目一期各阶段、各里程碑、工作成果完成时间、完成效果的定量和定性分析，找出我们项目公司在各阶段出现存在的的风险清单，并有的放矢的研究解决方案。

五 . 20xx年行动纲要

总结人：黄显禄

20xx年12月13日