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20xx年全市邮政非金融营业网点转型增效发展方案

一、指导思想

以客户需求为导向，由“业务办理”型向“商业经营”型转变，突出邮政的核心专长，整合邮政营业网点的人力、场地、网络、业务、品牌等资源，在兼顾普遍服务的基础上，提升非金融营业网点人力资源效能，充分叠加现有邮政业务，着力发展新业务，探索新的经营模式，努力提升邮政企业的运营效益。

二、工作目标

（一）收入目标：20xx年，全市非金融营业网点业务收入增幅不低于15%。

（二）收入结构目标：城镇非金融营业网点以函件、集邮、增值、分销、代理速递5项业务为发展重点，每项业务收入占比分别达到网点非金融收入的20%；农村非金融营业网点以函件、报刊、增值、分销、代理速递5项业务为发展重点，每项业务收入占比力争达到网点非金融收入的20%，其中农村纯邮网点分销业务收入占比应不低于网点收入的30%。

三、组织领导

为切实抓好此项工作，市局成立非金融营业网点转型增效工作领导小组。组长：周思年，副组长：何旭明、邓维成，成员：郭方军、马雯雯、赵开军、毋卫东、李冬梅、杨伟才、李黎、刘玉玲、李兴明。纯邮政网点、社会代办点转型增效工作由市局分销业务局牵头，各专业积极配合，地面局组织落实。各县（市）局非金融营业网点转型增效工作领导小组由各局一把手任组长，

参照市局模式于4月9日前组建到位。

四、工作措施

（一）确定网点经营模式

1、店中店模式。发挥邮政“三流合一”的优势，拓展邮乐网“线上网店+邮政网点线下展示销售实体店”的新型网购模式。按照省公司统一部署安排，由分销和邮乐网湖北地方专区的客户制作柜台，免费提供展示商品，按照标准化的形象，在邮政网点摆放展示，同时摆放邮乐网产品目录（纸质或多媒体目录），开展目录营销。加大与通信运营商的合作力度，在邮政网点加载电信（移动、联通）放号、代收通信费和手机终端销售等代理业务，全方位代办电信业务，打造全功能的邮电“合作营业厅”。

2、综合服务站模式。城镇非金融网点以自邮一族业务为基础，建设“会员之家”，按月组织活动，做好函件、报刊、分销、增值、金融等业务的推介；农村非金融网点以基本邮政服务、增值服务、分销业务为基础，整合农家书屋、村级公共服务中心、邮政便民服务站等资源，建设邮政综合服务站。

（二）落实网点产品叠加

1、专业产品叠加。市函件、报刊、集邮、电子商务、分销等专业要制订下发业务发展计划和发展激励政策，做好后台支撑服务，促进各专业产品在网点的日常化、规模化发展。5月底之前，市局专业要完成对营业网点的深入调研，根据市场需求变化，设计推出适合营业网点“简易营销”的专业产品，实行“专业开发、网点经营”。纯邮政网点和社会代办点要协助相关专业开展外拓营销，并参与提成 （提成费用由相关专业或列收单位承担）。各专业营业网点收入目标纳入专业的重点经营指标，年终进行评价考核。

2、便民业务叠加。积极开展代收费业务，加大水电煤气费、税费、有线电视费等代收费业务的发展力度。市、县分层突破，区域开发，2013 年全市力争新开发2个代收费项目，并叠加到营业网点。大力开展代售票业务，多方引进代售票的种类，加大对网点售票的宣传，潜移默化的让大众养成“买票到邮局”的习惯。通过完善服务流程、优化旅途计划、大力发展协议大客户等手段，快速发展航空机票业务，积极开发市、县客运车票的代售业务，因地制宜代售旅游景点门票、演出票、体育赛事等票务。售票台可设在邮政营业台，提升网点邮政区域人气，试点开展代售体彩业务，可率先在城镇中等规模网点和农村网点进行有选择的试点。试点网点设置彩票销售区，做好业务宣传，以整洁良好的环境吸引彩民，加大网点的人流量，为理财业务推荐锁定人群。

3、网点叠加标准。城镇非金融营业网点必须叠加函件封片卡、报刊文化礼盒、销售型邮品、代收费、航空客票、自邮一族、分销酒水、思乡月业务；农村非金融营业网点必须叠加函件封片卡、畅销报刊、代收费、代放号、代售体彩、思乡月、分销农资和酒水业务，农村纯邮网点还要叠加助农取款业务。以上规定以外的业务，各局可作为“自选动作”在网点进行合理叠加。

（三）推进网点能力建设

1、提升网点形象。对营业网点进行合理改造，综合业务网点按照省公司网点改造要求严格执行。纯邮网点按照“四个一”标准，即墙面粉刷一次、招牌洗刷或更新一次、照明设施维修一次、座椅更换一批，各局结合实际，对具备条件的或者纳入20xx年网点建设计划的网点进行改造。

2、网点合理分区。全市非金融营业网点区域功能建设按照省公司《全省邮政网点邮务类区域功能建设标准（试行）》文件

要求执行。

3、网点渠道互补共赢。一方面营业网点要做好便民服务站和三农服务站的服务和维护工作，要指导渠道做好函件封片卡、畅销报刊、地方特色邮品、彩票等业务的叠加和客户开发工作；另一方面营业网点要做好渠道产品的批销工作，以“展示+外拓”模式，提升网点效益。

（四）提高网点人力资源效能

各县(市)局根据营业网点的业务量，进行台席归并优化，合理调整营业时间，提出营业网点人力资源效能提升方案。在基于邮政营业“双定”标准的基础上，推行梯形排班法，忙时营业、闲时外拓营销，提高营业人员工时利用率。城镇非金融营业网点可推行“中心营业厅”的管理模式，中心营业厅所辖的周边纯邮网点，可以半天营业半天营销；农村非金融营业网点可在乡镇集市时间营业，闲时入村入户发展分销业务。按照“经营网点”的思路，明确网点经营的责任人，加强培训，提高待遇，建立相应的评价考核晋升机制，促进网点经营工作落到实处。

五、实施步骤

（一）调研规划（3月至4月中旬）。一是网点摸底调研。4月10日之前，各县（市）局对辖内所有综合网点和纯邮网点进行摸底调研，收集网点地域、面积、人员、业务状况、一公里商圈情况，建立基础档案；二是网点规划审定。4月20日之前，各县（市）局按照“一网点一规划”的原则完成网点发展规划工作，提出各类型网点转型目标，包括邮务类收入增幅目标，业务发展方向，并从职工待遇、能力建设、小家建设、队伍建设上提出具体细化的措施并上报市局。各网点规划统一由市局非金融营业网点转型增效工作领导小组审核通过后，付诸实施。

（二）全面推进（4月中旬-11月）。一是完善配套机制。市局出台支撑非金融营业网点转型发展的相关意见，明确市局专业局长、县局长为非金融营业网点转型增效工作的第一责任人，制定评价考核办法，按季考评。下发非金融营业网点业务发展奖励办法，提高纯邮政网点职工待遇。拟定培训方案，鼓励营业人员掌握多项业务技能；二是领导挂帅推进。各局一把手要分组挂片，实地参与和指导网点转型工作。从网点形象的基本改造、功能分区，到邮务类业务的叠加、转型工作负责人的选拔及责权利的明确，都要亲自参与审核把关。每个月县局挂点领导要确保到网点开一次现场会，了解情况、解决问题，并形成会议材料；三是专业支撑帮扶。市、县两级专业局一方面要将专业产品叠加到网点，另一方面要协助和指导网点开好综合业务推介会，将店面营销与外拓营销相结合；四是机关驻点督导。市局机关各部室要参与到非金融营业网点的转型增效工作中去，分片驻点督导，驻点人员现场督办每月不少于3天，督导面达到100%。

（三）验收评价（12月）。市局组织初验，并迎接省公司非金融营业网点转型增效工作领导小组成员验收。

六、评价考核

市局把非金融营业网点效益的提升情况纳入对县局经营管理者的绩效考评范围。

七、相关要求

（一）加强组织领导。各县（市）局要高度重视，迅速成立由县（市）局局长任组长的工作领导小组，各专业局负责人、县（市）局一把手作为第一责任人，高效推进非金融邮政网点转型增效工作。

（二）制定工作方案。各县（市）局根据市局意见，制定

本局非金融营业网点转型增效的具体工作方案和评价机制。

（三）保障服务标准。各县（市）局要在确保普遍服务水平不降低的基础上，积极开展相关工作，努力提高邮政营业网点资源利用效率。要严格执行邮政营业系列规范（管理规范、操作规范、服务规范），加强对邮政营业人员的业务培训，要求正确、熟练掌握各项邮政营业操作。

（四）推进资源节约。要加强网点的全过程节约管理，减少水、电、业务单册、车辆、物料等的浪费，降本增效。

（五）营业网点金融区域的经营转型工作，按照金融业务局提出的实施方案执行。

 

第二篇：邮政金融发展转型实施方案

遵化邮政金融发展转型实施方案

遵化作为经济较发达的县域，市场环境优越，货币资金存量充足，成为各家商业银行竞争的主战场，外部市场竞争十分激烈，由于多年来金融业务发展市场营销与服务定位的偏差和自身能力建设的不足，造成当前储蓄余额的停滞不前。为让金融业务驶入健康、快速、持续的发展轨道，跳出当前固有的发展管理模式，实现金融业务发展及管理模式的全面转型，特实施方案如下：

一、指导思想

以“抓转型、促发展”为主线，以“打基础、管长远”为指引，以营销加服务双转型为切入点，通过实施网点功能转化、客户维护开发、团队素质提升、渠道建设管理等方面的系统转化，实现金融发展大转型。

二、转型目标及措施

(一）网点功能的转型：

现状及不足：一是网点人员优质服务水平不高，高峰期窗口接待能力不不足。二是网点人员只注重业务受理，不注重营销，特别是营销技巧和协作营销水平低。三是网点服务功能没有分区，硬件投入不足。

转型目标：由交易型向营销服务型转型。

转型措施：一是实施系列优质服务、礼仪服务培训， 1

强化提升人员服务形象和服务水平。实施营销激励措施，改进晨会内容，每日计划考评，实现服务与营销双提升。二是对网点人员进行系统的销售转型培训，学习专业销售术语，掌握客户转介绍技巧，提升柜台内外销售水平。三是加大投入，有条件的网点设臵功能分区，提升网点服务水平和形象。

（二）客户开发与维护的转型

现状及不足：一是客户开发依靠人海战术、亲戚关系营销，不能通过服务需求吸引开发客户，属于被动型营销开发。二是客户数据库没有有效建立，在客户分析、分层营销、系统维护方面不统一、不深入、不人性。三是大客户维护不统一，不深入，没有实现集中管理，个性化维护。

转型目标：客户开发与维护由被动分散型向主动集中型转型

转型措施：一是通过服务水平提升吸引客户，利用交叉营销和业务多样化绑定客户。二是通过大走访、大宣传、大维护建立客户信息档案，加强数据库信息的分析与应用。三是实行大客户的集中管理和个性化维护制度。

（三）大团队效能建设转型

现状及不足：一是大团队成员个体素质不高，业务水平低，营销能力差。二是大团队成员各自为战，优势不能互补。三是缺乏团队文化，激励文化、凝聚力不强，执行力不高。

转型目标：由低效型向高效型转化

转型措施：一是培育大团队文化，利用团队文化凝聚力 2

量，团结力量。二是提升小团队协作努力。建立营业人员。理财人员、客户经理及管理人员三个层面的小团队，导入不同的激励文化，实现个体素质提升。

（四）市场开发渠道建设转型

现状及不足：一是助农取款点建设缓慢，各网点建设水平差距较大，整体服务及效益水平不高。二是服务点业务拓展能力不足，不能从服务三农中取得发展。三是对于发展与合规的问题不能很好的处理。

转型目标：由单一型向多元化型转型

转型措施：一是扶持助农取款渠道建设，提升网点服务和市场开发范围，拓展广阔的金融市场。二是注重助农点人选和地点的布放，做好业务培训指导和日常监管工作，提升服务点人员服务和营销水平。

三、转型过程中的关键点及系列措施

网点功能全面转型是根本转变，是实行金融发展转型的关键点，转型过程比较缓慢而且需要持之以恒，持续推进。具体措施：

1、对网点转型标准的执行情况进行全面检查、监督和评价考核, 对执行不力的要严肃 追究责任，以确保网点标准化建设的质量和效果，通过网点形象建设工作促进网点功能的提升。在发挥网点布局优化、功能分区、统一形象、 设备设施投放等硬件建设措施的同时要与网点分类分级管理、业务流程优化、客户分层服务、岗位和劳动组合优化、网点 3

文化建设等软件转型措施结合起来同步推进。

2、建立机制。转型是为了更好的为客户提供服务，增加产品销售，但转型过程中如果不重视内控制度建设、规章制度的落实和风险理念的教育，甚至以牺牲风险来增加服务的便利性，则有可能导致转型的失败。因此，加强员工思想道德教育和风险意识，狠抓制度落实和按章操作，建立先进的风险控制文化和合规文化，对网点营业环境规范、仪容仪表规范、大堂经 理、柜员、自助设备等方面进行全面监管，督促网点整改，巩固转型效果。

3、完善措施。通过专业的、贴心的服务，去赢得客户，留住客户，营造从上到下重视文明标准服务的氛围，全面推广使用个人客户服务信息系统化维护与管理，进一步提升客户服务满意度。用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。从而提高网点功能的全面转型，实现企业经济效益的稳步提高

4、抓好转型培训，重点在营销产品和营销话术上下功夫，将产品卖点熟计于心，为客户算好收益帐，灵活推介，变“要我发展”为“我要发展”。根据队伍的现状，确定网点转型培训重点和方向，确定培训对象和内容，制定和落实好培训计划，积极引进商业银行的经营理念、管理理念，实现转型观念的不断更新。

5、抓好资源整合。对现有从业人员进行疏理、整合，按 4

营销能力进行合理搭配，将理财营销能手合理分布，形成“以点带面、全面辐射”的良好局面，提升零售网点销售能力和客户满意度。

二〇一三年四月五日

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