甲方ERP实施总结报告(一字未修改)

ERP一期工作总结
近十年来，我厂坚持“精细化管理，稳定发展”的战略，加快产业结构调整，已经由单一的阀门电动装置制造转变成为覆盖核电、化工、船舶、电力、机械多行业的生产制造企业，生产经营实现了跨越式发展，信息化建设伴随着我厂发展也取得了长足的进步。尤其是20##年以来，为适应战略调整后企业内外部信息由分散到整合、由滞后传递到快速反映的需要，厂部决定实施ERP系统，从信息化基础层、信息化平台层和信息化应用层建设三个层面上，不断推进信息技术的应用，取得了较大的进步和较好的效果。

一、精心准备：
有关资料统计表明，目前已实施ERP系统的单位中，成功率约为5%，ERP失败的声音不绝于耳。多数企业还在为是否上ERP系统进行争论，我厂此时决定实施ERP系统，面临着巨大的风险和严峻的挑战。为成功实施ERP，我们的做法是：
1.全面考察，总结实施的经验和教训，制定规避风险的措施。20##年，我们先后对国内外实施ERP的情况进行了对比分析，并参加南京软件博览会了解软件动态。对实施成功和失败的因素进行了全面认真地剖析，对实施风险因素如厂部决心、软件选型、实施范围、实施策略、实施队伍、基础管理、人员素质、项目投资等进行评估，并制定了相应的规避风险的措施。
2.慎重选型，扬长避短，化解风险。从20##年8月到11月最终签订实施ERP系统合同，历时4个多月的时间，在此期间，我们进行了全面的调研，对各家软件类型及功能特点、实施的实力及业绩、项目投资等进行综合评价并最终选择了秋葵ERP系统。
选择该软件，主要从企业实际出发，采用通用商品软件，符合社会专业分工协作的规律，具有起点高、见效快、服务好、维护方便、易升级等明显优点，取得成功者较多。
选择该软件，不仅看中的是软件本身具有完整性、集成性、开放性、扩展性、灵活性、实用性、针对性等功能特点，更重要的是因为双方将该项目作为国内离散型制造企业一个典型的示范项目来实施，从而形成了一种战略合作伙伴关系，进一步降低了实施风险。
3.立足企业实际，确定切实可行的实施策略。实施ERP系统不仅仅是一个购买信息工具的简单问题，而是一个重新改进业务流程的重要决策。总体规划如何定位、流程再造如何进行、实施范围如何确定、实施步骤如何执行，必须从我厂实际情况出发，充分考虑自身的各种资源和条件，有计划、有目的、有步骤、有重点地进行。全面开花、一蹴而就，其结果可能会因各种条件的限制而导致失败。

二、确定范围：
1.项目实施范围。确定了包括销售、生产、物料、客户关系管理、供应部门业务所涵盖的内容。工作范围涵盖了全厂各车间，各公司及所属的科室等。
2.先上ERP系统，再进行流程改进。在ERP系统启动时，原则上不考虑流程再造。减少实施前的困难和压力，逐步形成共识。实施后再按照流程化、规范化、标准化的要求，对现有的业务流程进行了梳理、整合和规范.
3.力争实现包括生产管理在内的多模块一次同时上线运行。以往实施的ERP系统多数未上生产模块。咨询顾问也曾建议采用分步上线的办法较为可靠稳妥，主要考虑到同时上线风险较大。而同时上线，却可以更好地检验ERP系统的集成运用情况。在没有现成的成功经验可参考的情况下，我们认真研究并制定了详细的上线操作方案和应急预案.由于时时急迫，在系统压力测试不充分的情况下，按计划于20##年12月25日，各模块同时模拟上线运行。为20##年1月4日实现包括生产管理在内的各模块一次同时上线运行，提供了基础。

三、落实方法和组织机构：
1.确定实施策略：总体规划、分步实施、重点突破、持续改进。
厂部于20##年11月22日专门召开实施动员大会，全体厂领导和各部门主要负责人参加，为整体推进作好了思想和组织准备。对信息化工作进行了的总体规划，制订了信息化建设的目标，确定了分二期实施的具体方案，突出了实施销售、生产、采购、仓储等业务流程范围。
项目分二期四个阶段进行，第一阶段保证到20##年1月4日系统正式上线运行；第二阶段,20##年1月4日到3月31日ERP基础物料充实填补，使库存实物准确；第三阶段20##年4到6月，规范数据；第四阶段(二期)与第三阶段并行进行（目前正在筹备中，即将启动）完成个性查询和适合我厂的报表。
2.厂级管理层的参于和支持是成功的保障。
厂部给予项目足够的重视，厂领导亲自参于并指导项目的实施和流程的制订，在多次会议上宣传表态，并示范和带头使用，为成功实施奠定了基础。
各部门主管直接参与，对项目的成功也具有十分重要的作用，促进了各部门之间的相互合作，加速了系统实施进度。
3.明确实施的指导思想：
A、贯彻落实厂部精细化管理的目标；
B、全面核清实物资产；
C、为现场管理提供方便，及时动态反应经营生产活动。
D、在不改变大的流程的前提下，探索物资管理的新方法和提高物资管理使用效能，开放物资数据，加强监督，合理储备；
E、明确职责，探索管理新思路，提高管理效率，并进而提高企业经济效率。
4.制订实施的原则：
一是整体性原则。产、供、销模块同时上线，生产经营活动全面反映。
二是有效性原则。设计的流程是可执行、有用的。职责、操作、控制都是简单可行的；管理目标是明确的。
三是简化原则。整个流程体系尽可能简化，并突出重点，体现变革。突出流程的目的性，贯彻组织服从流程的原则。
四是关键控制的原则。流程设计要考虑到分层的控制，为各部门有效管理服务。各部门管理也要确保流程的有效运行。流程应有负责单位，有控制点，控制得到落实。
五是规范性原则。流程和流程依托的基础工作、基础文件、基础信息要规范，不产生歧义。
5.分段实施，以点带面：以示范效应使系统最终用户和企业管理者尽早看到实施的成效。我厂缺乏具备ERP软件知识、具有IT行业知识和企业管理经验、精通ERP系统的实施规律和项目管理人才，缺少能够指导我厂在成功实施ERP的同时实现企业管理转变的人才，只能边实施边探索。
6.明确管理的改进是实施工作的核心，由高层管理人员亲自领导，日常工作也要由最高管理层的代表领导，IT部门在项目组中只起提供技术支持和软件维护的作用。
7.指定实施部门，负责实施过程中重大问题的决策、负责项目、实施过程的具体组织、监督和检查：

四、正式实施：
厂部确定物管中心负责组织落实这次工作，23日正式签订实施合同，秋葵公司实施顾问到达现场，24日组织柯楠、江珊珊、吴江、吕新生等四名大学生等进行现场培训，并开始录入初始数据。我们从以下几方面开展工作：
制定实施计划，总体需求调查，总体解决方案和详细解决方案设计。
软件功能模拟运行，用户化，实战性模拟运行，演示、评议、修订、审批；制定新系统用的工作准则与工作规程；总结评议，不断改进。
对不同层次人员进行连续、反复的培训。
通过沟通和交流，让咨询顾问对我厂生产工艺和具体业务流程有了基本了解，促进了软件和我厂实际情况的结合，使软件改进更好的服务于我厂。
对中层以上管理人员、项目实施人员、最终用户等，通过集中培训、资料宣传、网上发布等多种形式，进行了不同层面的ERP知识的介绍，ERP系统知识和系统操作的培训。
开展业务方案分析。由于我厂业务流程复杂，个别业务流程不规范，加上一部分人员的电脑操作水平和标准化管理意识较弱，在基础数据的整理、业务流程标准化等方面反复探讨研究，制订较为简单易行的方案，便于实施。
进度管理。虽然多次调整实施计划，但项目总体的实施进度和质量达到预期目的。
克服困难。在系统上线前，实施人员连续录入员工资料1000多条，物品资料18000多条，客户资料2700多条，其他各种数据10万余条；上线初期，各种矛盾和问题交织在一起，集中暴露出来，连续几个月的加班加点工作，大部分实施人员身心疲惫，此时，稍有松懈，就会出现问题，也会使整个项目功亏一篑。为此进行了组织动员，鼓励大家坚定信念，振奋士气，闯过了最艰难的阶段，保证了一次上线成功。

五、实施大事记：
06年11月22日，厂部召开实施动员大会。
06年11月23日，咨询顾问正式进场。
06年11月24日，开始实施。
06年12月25日，系统模拟运行。
07年1月4日,系统正式上线。
07年3月31日，各管理模块开始收缩，3月份库存管理准确控制到95%以上;
07年4月，配合系统的控管制度基本建立，从价格体系、超量管理、领、退、补料、外协管理、单据、报表管理等等;
07年5月，制订二期实施规划和目标。

六、实施ERP的经验：
1、厂部领导的有力支持。ERP之所以被称为“一把手”工程，是因为ERP的实施必然要面临很多的困难，需要领导层出面把员工调动起来。领导层的强力推动和职工的密切配合，ERP系统的实施就有了保障。
对于企业来说，流程改变意味着相关人员工作方式的调整。如果流程进的程序过于复杂，员工的积极性会大打折扣，时间长了还可能产生抵触情绪。因此，如果没有厂“一把手”和内部各部门的“一把手”的大力支持，实施ERP就不会取得成功。
2.项目定位准确。实施ERP，必须和我厂的发展战略目标紧密结合。ERP软件选型、实施内容、实施范围、实施步骤都要和企业发展战略的阶段性目标结合起来，定位要准确。我厂实施ERP在厂部的指导下，能站在企业长期发展战略的高度，去把握ERP系统的功能和先进技术。
3.尽可能规避实施风险。实施ERP的风险来自多个方面，有来自外部的，如软件本身、咨询队伍；也有来自企业内部的，如企业实力、投资规模、资源及管理状况和ERP实施过程控制等，哪个环节考虑不周，都有可能使项目陷入困境，甚至失败。
4.重视培训。 一要培训领导，提高认识，发现需求。由于要建的是一套新的神经系统，故厂领导班子首先要通过培训、观摩、调研、讨论、比较来开阔眼界，提高认识，统一意见。
二要培训骨干，学习经验，增长才干。由于ERP系统一经运转就不可停止，系统的稳定性、安全性、可靠性和先进性就显得非常重要。
三要培训员工，统一认识，掌握技能。任何ERP系统，最终都得靠基层的职工来具体操作。因此，在实施ERP前和实施中，能够以多种形式教育和培训职工，使之认识到信息化的重要性和必然性，统一认识，自觉学习，形成积极投身信息化工程的气氛。
培训时力求做到通俗易懂。培训时要求手把手教导，简单易懂可操作，这样更能帮助相关人员掌握有关内容。

七、实施阶段性效果
有形的收益可总结为：
1.提高企业综合竞争能力。系统贯穿了工厂的整个经营过程，使我厂系统化,信息化，为决策层提供了重要的参考信息和帮助，提高了企业应变和竞争能力。
2.提高了工作效率,简化了部门关系。各部门间信息传递更加便捷、准确、及时，各种单据、凭证录入由多次改为1次，加强了审核、监督过程，降低了出错机率和频率，节省人力和工作强度，提高了工作效率。以前，如需要一份报表，要收集许多资料，再用Excel等工具制作报表，花费时间较长。ERP系统提供各种实时的相关报表，提高了工作和决策效率。
用标准化的流程进行了工作规范，使各部门业务相互联系、相互制约、相互监督，有问题很容易发现和解决。
3.有利于效益分析，产品成本、部件成本准确性得到较大程度的提高，解决了以前只知道总体赢利，而不知道是哪个产品上赢利的问题，有利于目标成本控制。
4.数据明晰化。统一由软件系统自动生成的收、发和入库单据，规范清晰，任何人都看得懂，实现内部数据共享。各部门之间在本部门的电脑上就可以进行相关数据的查询，规范及时。
5.强大的查询功能,为企业的决策层提供原始数据作为有力的参考依据。信息化完成了前期调研、应用培训、业务流程规范、基础资料整理等一系列艰苦细致的工作，实现了采购、生产、库存、销售等业务系统的有机集成，实现了物流、资金流、信息流的三流合一，实现了信息一次源头录入、多级审核、多次共享的管理目标。
6.解决了传统的手工记录数据的笔误和低效率的手工记录。解决了长期以来业务处理的随意性，由于业务处理是从原始单据做起，由计算机自动形成单据，自动登记相关账簿，只要原始凭证是正确的，由此而生成的记录就是正确的。

而无形的收益可总结为：
1.管理知识的提高。透过一系列的培训，管理人员认识到简单的强权、拍板独断并非良策，从培训中意识到过去错误的管理手法导致的不良后果，从培训中吸收了新知识，不单提高基层人员的管理意识，更加提高了管理人员的管理素质，能让他们从不同角度去思考问题，及考虑每项决策所带来的后果。
2业务流程的改进。建立一个规范系统时，在处理实际工作细节上会牺牲一些弹性，软件系统的原理同样如此。许多人以为安装一个电脑系统，所有事情就能解决，其实事情才刚刚开始，需要调整工作流程和方式，让这个电脑系统所提供的资料能帮助管理人员做出更好的决策。所以必须重新评估本部门业务流程，以决定最佳的业务模式。
3.更完美的决策。由于ERP系统所能提供的资料往往是手工系统所能提供的几倍甚至是十几倍(我所指的是数量和速度)，管理人员可以获取更多时间去准备，收到更快更准确的资料去评估当前形势，做出一个更佳的决策，采取相应的对策。当然也带来一个新问题，太多资料信息让管理人员无从落手，对决策人员的素质要求也提高了。

八、主要教训：
1、时间过于急促。在短短的1个多月就上线，许多工作没有到位，造成人为因素过多，培训不足，职工一时难以适应。
2、基础资料缺乏。建立我厂的基础数据是提高管理的重要措施，新系统的实施是建立在完善的基础数据之上的。在初始阶段很多数据不详或不够规范或根本没有，增加了实施难度，影响实施进度和质量。
3、核算基础薄弱。
数据的一致性和准确性至关重要。系统的有效使用依赖于原始输入数据的准确性。要重视原始数据。
4、个别部门管理职责不清，管理手段和技能落后。
5、员工培训不足。

九、几点建议：
1.进一步统一和强化几个思想。
——业务管理流程化的思想；
——职责单一、责任明确的思想；
——面向市场、快速响应顾客的思想
——组织架构扁平化的思想；
2.按照流程管理的思想，推进组织管理的创新。根据组织扁平化、业务流程化的总体要求，按照“简捷规范、集中统一、权责明确、适用高效”的原则，对管理业务进行适当的改进。通过对管理业务流程进行重组、规范，消除了部门职能交叉、多头管理的问题。
3.努力建立一个实时、共享、集成的信息系统平台，努力实现“物流、资金流、信息流”三流统一、集成、共享，提高工作效率。通过系统平台，决策层可以随时掌握物资采购、产品销售、生产计划、物资库存、产品成本等各种供、产、销及成本和财务信息，消除信息孤岛，提高工作和决策效率。图号编码应重新调整，采用部件化编号，便于各部门识别和使用，如DZW1.001.01.01的形式，DZW1为产品大类，DZW1型，001表示该产品的第一个零件，如箱体，01为材质等，这样表示的方法便于非技术人员管理，便于编制BOM，有限记忆。
4.发挥系统功能，促进制度创新，细化基础管理工作。系统运行过程中相关主流程业务过程的结果数据，实时从基层进入系统，达到业务数据及时、透明、真实、准确，细化了基础管理工作。通过系统查询和监控功能，业务部门能够及时了解和检查业务进展情况、及时发现并快速处理存在的问题，及时发现和堵塞管理漏洞，强化管理基础工作，提高工作效率和管理水平。
5.逐步实现按订单生产，提高快速响应市场和客户的能力。系统可以通过应用订单管理功能，使客户需求与生产计划和实际库存达到统一平衡。通过快速查询系统集成的数据，销售人员就可以及时承诺客户和平衡资源。
6.加大人力投入，引进的先进管理手段首先要由企业骨干来使用，但“骨干”的含义也就意味着他们是生产经营活动中离不开的。因此我们实际上也面临着两难的抉择，不抽调骨干实施难以做好，而骨干长期调离生产有确实有困难。
7.重视培训、教育，重视提高全员素质，重视数据的准确与完整有严格的工作纪律，应加强制定严明的工作规程和准则。
8.建立严格的奖惩机制。
9.树立信息化建设的过程是一个持续改进、不断完善的过程观念。企业信息化建设的速度受到企业员工素质水平、资金持续投入力度、基础数据积累程度及社会环境发展状况等因素的影响。要充分发挥信息化系统的功能和优势，就要不断地提出新的目标和要求，制定相应的推进措施，通过持续不断地改进和完善，实现信息化带给企业的最大效益。

20##年5月8日


 

 

第二篇：ERP项目实施的经验教训总结

２００７年１１月中国管理信息化

Ｎｏｖ．．２００７

苎！！耋里！！塑！！堕！坠竺！壁翌！型！！鱼！竺鲤！！堕！！！

！堕：！！：！！：！！

ＥＲＰ项目实施的经验教训总结

张凌峰，师彪，李先华

（上海大学通信学院遥感与空间信息科学研究中心，上海２０００７２）

［摘要］企业成功实施ＥＲＰ项目，将套为企业带来巨大的综合效益，但在ＥＲＬａ实施的过程中，企业也套同样面临着巨大的失败风险。到目前为止，虽然我国许多企业在积极尝试和实施ＥＰ．Ｐ项目．但成功率却极低。因此，只有充分认识ＥＲＰ实施过程中企业所面临的各种风险．进而正确地估计和控制风险，从而降低风险．才能提高Ｅ１ＬＰ成功实施的概率。本文较详细地剖析了企业在实施ＥＰ．Ｐ过程中所面临的各种外部风险，同时总结了ＥＲＰ实施的经验教训，并分析了ＥＲＰ实施失败的原因１这些分析将会为企业成功实施ＥＲＰ项目提供有益的帮助。［关键词］ＥＩｉ．Ｐ项目；实施；经验教训［中国分类号】Ｆ２７０，７

［文献标识码】Ａ

【文章编号】１６７３—０１９４（２００７）１１—０００７—０３

一、前言

近一两年来。围绕ＥＲＰ的研究文章很多，几乎覆盖了ＥｌｉＰ的各个方面，极大地推动了Ｅｌｉｐ理念在中国的推广。虽然不同作者观点不尽相同，但至少有一点是所有作者都认同的，那就是成功应用ＥＲＰ系统取决于３个方面，可形象地用如下公式表示：ＥＲＰ应用成功＝有准备的企业十合适的软件＋成功实施。而三者之间。成功实施是保证ＥＲＰ系统应用成功最重要的因素。不少准备实施或正在实施ＥＲＰ的企业往往对ＥＲＰ实施方法和模式认识不清，给实施工作带来不必要的麻烦。本文将着力解央ＥＲＰ项目实施中的各种问题．供用户参考。ＥＲＰ软件与一般财务软件或小型软件应用的最大不同点就是“实施”这个概念。一般的财务软件或其他小型应用软件，只要软件开发商或经销商对用户稍做培训．用户便可以操作软件，软件应用效果好坏主要取决于软件本身的质量，ＥＰ，－Ｐ系统则迥然不同，所谓

。三分软件。七分实施”。

（ＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉＩｌｇ），理顺和规范企业管理。这是企业管理软件实施的—个重要步骤。

企业管理软件实施不仅仅是指导用户如何使用软件，而且要协助用户进行信息标准化和规范化编码。

企业管理软件实施不仅仅要求企业使用软件提供的规范管理模式。还要求在实施过程中也能根据用户的特殊业务处理需求对软件进行客户化改造。

企业管理软件的实施是一个耗费时间、人力与资金的

过程．实施周期少则半年．多则“年。实施费用少则与软

件价格相当。多则达到软件购买价格的数倍。

ＥＲＰ软件系统的实施是改变和优化业务处理过程的催化剂。整个软件实施过程要求将业务流程的调整和重新设计与软件功能应用紧密结合在一起，同步进行。其中对企业管理将要产生的冲击可能包括：对竞争策略的改变、组织机构的调整及各部门职责的重新界定、对每个人工作职责及工作方式的改变等。这些变化会更有利于企业商业

目标的实现．同时也是对每个员工包括所有管理人员和业

ＥＲＰ软件“实施”（Ｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ）这＿个概念目前在我国尚不能被社会广泛接受。企业习惯上还认为花钱买了软件．软件开发商就有责任免费帮助企业把软件用起来，而不知道ＥＲＰ软件需要—个规范化的“实施”过程，这个过程既耗时间、耗人力．还需要企业单独支付实施费用。对ＥＲＰ软件“实施”这个概念的理解应该包括以下几个方面：企业管理软件的实施难度很大：需要有实施方法论的指导；需要一支专门从事软件实施的专业化队伍；需要针对软件编制标准化培训教材。

企业管理软件的实施不仅仅是对用户进行软件操作培训。更重要的是应首先对企业进行业务流程重组

务人员的挑战，企业决策层能否理解和接受这种理念对于软件实施能否成功至关重要。

二、企业实施ＥＲＰ项目失败的主要原因目前企业在实施ＥＲＰ系统时，按参与实施的主体来分．项目失败的主要原因有企业方面的原因和实施单位的

原因。

１．企业方面的原因

（１）基础数据薄弱。建立企业的基础数据是提高管理

水平的重要措施，新系统的实施是建立在完善的基础数据

之上的。在目前的情况下建立这样的数据体系也是ＥＲＰ实施的一部分；不同企业在基础数据方面有着较大的差异．实施方在做需求分析的时候没有考虑这一差别。（２）人为因素。企业员工接受新系统需要有一个心理认同和操作熟练的过程。如果新系统的使用大大增加了员

ＣＨＩＮＡＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴＩＮＦＯＲＭＡＴＩＯＮＩＺＡＴＩＯＮＩ７

【收稿日期］２００７－０６－０５

【基金项目］国家自然科学基金资助项目（６０６７２０５３）；上海领先学科基金项目ｆｆｏｌ０２）。

万方数据　

企业管理信息化

工的工作量，他们就会产生强烈的抵触情绪，使实施过程中遇到的问题被放大。而在ＥＢＰ实施过程中，初始阶段工作量加大几乎成了—个无法回避的问题。另外新的管理方式对于人员素质提出了更高的要求．引起部分人的岗位危机；新的管理方式还会触犯一部分人的既得利益。在这种情况下．如果企业领导段有坚定不移的态度，这些人就会采用抵触的态度使项目无法进行下去。这也就是许多人呼吁要将ＥＲＰ实施搞成一把手工程的原因。

（３）管理流程不畅。对此问题各种文章呼吁的晟为强烈，并提出。业务流程重组是ＥＲＰ实施的前提条件”．但是该如何重组没有人给出具体方法。

（４）对于实施所要达到的目标不明确。企业对于新系统并不熟悉．可借鉴的成功经验叉很少，要提出很明确的目标十分困难。因此企业认为系统功能越多越好，在这种思想指导下进行选择。使得实施方将许多没有把握甚至是不能做到的事情承诺下来。为以后的实旌留下了隐患。许多企业对实施ＥＲＰ系统缺乏正确的期望．以为ＥＲＰ系统是“万灵药”，可以解决企业存在的一切同题，或是看到别的企业实施了ＥＲＰ系统而盲目攀比。

（５）基础数据量庞大。一些企业试图在实施期内将这些工作一次性完成，实际上这是不现实的。但也有另一个极端．只将软件流程空转起来。工作中需要什么数据再添什么，这将产生两个问题，一是许多实施工作没有基础数据无法进行．把这项工作放到以后该由谁来做？二是新系统的使用工作量加大．例如在数据完备的情况下产生一张工单５分钟即可完成．反之建立工单前还要编制作业计

划，可能要花费５个小时。尽管可以用“以后再做逮项工作

展又很快，给人一种追不上的感觉。实施人员也总是处于不断的学习过程中，没有多少成熟经验可以借鉴。由予对实施的系统不是十分熟悉，对所能达到的目标也就不清楚。一般来说是套用以往ＭＩＳ开发的老路。将宴施项目当成开发项目对待，使得工作干丁许多却看不到成效；没有把所实施项目当作一种管理技术对待。这一点从各实施单位的人员构成以及技术交流研讨的内容上都可以反映出来：实施目标不明确使得实施结果完全取决于具体人员的个人素质和他对该项目的理解。换句话说，实施不仅没能体现出设备管理软件的管理风格。甚至没能体现出实施单位的管理思想．而完全是个人风格．这一点与软件供应商没能提供详细的实施指导有直接关系。实施队伍不稳定：这也是中国软件行业普遍存在的问题。实施如能在预期时间内完成．还不会产生太大影响。但拖的时间太长对实施队伍就是一个考验。由于实施方法不规范．人员一旦发生流动则所做的工作很容易脱节。不平等的甲乙方关系：乙方在合同签字前曲意迎合甲方的各种要求。尽管有作假的嫌疑．但不得已而为之的成分更大些，合同执行中甲方的要求越提越多、越提越详尽，直至乙方最后无法满足。双方陷入僵局。实施ＥＲＰ系统时尚未认识到专业咨询顾问带来的巨大价值和帮助。国外开展实施工作前都有管理咨询公司为企业提供实施方案．而在国内缺少相应的机构。即使有．开价都很高。难以为企业接受。在国内的ＥＲＰ实践中这部分工作实际上由实施单位来承担。企业实施ＥＲＰ系统是效益与风险并存。只有正确认识风险，控制风险．进而降低风险．才能成功实施ＥＲＰ系统．充分享受ＥＲＰ系统给企业带来的巨大效益。

三、ＥＲＰ项目实施的经验总结和解决办法

（１）企业的信息化建设工作应与企业的发展相适应。

就简单了”的话来安慰，但它对项目实施造成的负面影响

是可想而知的。

（６）希望得到一个现成的“产品”。从企业角度来考虑．在维持正常生产条件下。长期进行一项大规模的“管理改造’：皂不现实的。希望能得到一个能拿来就用的“产品”。这是可以理解的。但是．基础数据建立、软件的使用必须经过企业员工之手才能完成。软件实施毕竟不同于一个产品的应用。甚至有些用户过多地以现行的流程评估系统．对商

品化的ＥＲＰ软件提出过多不切实际的客户化修改要求。

信息是企业的重要资源，不同规模的企业可以采取不同的信息收集、存储和使用方式。当企业发展到一定规模．手工方式和简单的信息系统可能已经满足不了企业高效运作的需要．集成高效的电脑信息系统为企业提供了驾驭信息的有力工具。

（２）企业的后滞信息化建设难度较大。许多大型的国际化企业已经将信息化建设作为企业基础设施的一部分．在新开一家工厂的同时已经包括了信息系统的硬件建设．已经确定了管理模式．也已经有与其管理模式相适应的软件实施模板甚至是已经实施好的管理软件：而国内企业由于历史原因及整个管理模式的转变进程使褥信息化建设普遍滞后．在信息化建设时必然产生原有管理模式与新管理模式或新的业务规范的较大冲突，能否顺利解决这些冲突是影响信息化建设能否顺利推进的关键环节。

（３）ＥＰ。Ｐ的开始实施需要顾问公司的指导。对于一个传统的、设有ＭＲＰ正ＲＰ概念的企业。在实施ＥＲＰ的过程中离不开顾问公司的指导。由于实施企业开始没有熟悉实施ＥＲＰ软件的人员，对可能涉及的业务调整也缺乏指导

（７）人力投人不够。这也是许多文章所强调的原因．引进的先进管理手段首先要由企业骨干来使用，但“骨干”的含义也就意味着他们是生产中离不开的。因此企业实际上也面临着两难的抉择，不抽调骨干实施难以做好，而骨干长期调离生产又确实有困难。项目实施过程中高级管理人员的参与远远不够．项目小组的成员以技术人员为主而不是以相关的管理人员和业务人员为主：主要考虑技术适用性而不是管理适用性：只注重ＥＲＰ系统可能带来的效益而忽视了实施ＥＲＰ系统存在的风险。

２实施单位的原因

我国现代化管理基础相当薄弱，而企业管理理论的发

．

８／ＣＨＩＮＡＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴＩＮＦＯＲＭＡＴＩＯＮＩＺＡＴＩＯＮ

万方数据　

２００７年１１月

中国管理信息化

Ｎｏｖ．。２００７

笙！！墨堡！！塑璺！！竺婪竺整！！！！苎！！！！罂苎ｉ竺！翌！！！！堂：！！！坠：！！

个性化信息服务在证券业中的应用探索

朱妙敏。黄立平

（同济大学

经济与管理学院，上海２０００９２）

【摘要】个性化信息服务作为一种“以用户为中心”的信息服务模式．可以为投责者提供有针对性的信息服务，帮助投赉者从信息的海洋中并脱出来。在证券行业市场竞争日苴激烈的背景下．为客户提供十性化信息服务曲将成为秦商争夺客户、扩太市场份颠的有敖速往。本文阐速了个性化信怠服务在证券信息服务中应用的曲然性。并对其应用内客、实施方法厦实施注意点等作了探讨。【关■词】个性化；信息服务；证券行业【中图分类号】Ｆ２７０．７；Ｆ８３０．９１

［文献标识码】＾

［文章编号】１６７３－０１９４（２００７）１１－０删３９－０３

１引言

随着我国证券行业市场竞争的日趋激烈．券商的经营理念不得不随之发生根本性的转变，由最韧的。以资金为中心。逐渐转变为“以客户为中心”。重视客户需求、根据客户需求提供个性化服务正在逐渐成为各大券商争夺客户和扩大市场份额的有效途径。与一般商品不同，投资者购买证券的直接目的是为了获得价值。由于投资者买卖证券的决策主要建立在分析各类相关信息的基础上．能否从证券买卖中获取价值很大程度上取决于投资者获取信息的效率和质量。因此。如何为客户提供优质的信息服务。满足客户的信息需求。帮助客户提高信息获取的效率。必将成为券商争取客户的有效手段。

传统的信息服务方式主要是通过证券营业交易大厅

向投资者提供实时证券行情．这种单一的信息服务方式不仅存在空间上的局限性。在内容上也无法充分满足投资者的需求．投资者仍然需要通过各种其他渠道获取所需的投资信息。如购买证券类报纸杂志获取各类证券信息、参加培训班或者购买证券类书籍学习投资知识等。在这种信息服务方式下．投资者仍然面临着分散的信息源和烦琐的无系统化的信息搜集过程。而券商也无法通过这种同质的信息服务达到提高客户满意度的目的。

随着网络信息化的发展，网络及信息技术为券商提供了改善信息服务的有利工具。各大券商纷纷开发各类证券网站和客户端软件，提供包括宏观政策、市场分析、企业公告及新闻、实时证券行情等进行证券投资所需的各类信息，希望通过为客户提供海量信息，改善信息服务的质量。满足客户投资的信息需求。从而达到提高客户满意度的目的。这种基于网络信息化的信息服务模式虽然在一定程度上突破了传统信息服务的空间局限性．也改善了由于信息的责、权、利相关。要么需要建立新的考核体系，要么需对旧的考核方式进行修改。ＥＲＰ项目是一个信息系统项目．更是—个管理项目已经得到共识。之所以称其为一把手工程，就是强调企业一把手必须充分重视并能够做到一贯支持这一工作；之所以说需要全员意识，是因为其与企业的每个部门、每个岗位相关，由于企业本身业务的集成性．某个岗位的效率低下必将成为整个企业业务运作的瓶颈．只有树立起全员意识才能够保证整个企业的高效运作。

主要参考文献

［收糟日期】２００７－０４－１６

性的意见，而顾问公司可以很好地承担着这一角色，顾问公司可以提供从项目管理、业务重整到技术支持和多层次员工培训的服务。为ＥｌｉＰ系统的成功实施提供强有力的保障。

“）业务整改是保证项目顺利实施的关键。管理的变革最终需要业务层面的支持，业务整改是ＥＰ，Ｐ实施遇到的首要问题，由于传统观念和习惯的影响，业务整改不仅涉及业务操作方式的变化，而且整改过程中的困难来自业务人员对这种变化的认同，更大的阻力来自由此而带来的部门之间、岗位之间职责与权利的调整。新的管理方式需要新的业务操作模式支持，业务整改必须下大力度执行下

去。

［１］师彪．于新花．企业分析蕞统——智能分析平台研究和新算法模

（５）ＥＲＰ系统是一把手工程，同时需要全员意识。包括业务整改在内的管理变革不可避免地与企业、部门、岗位

型综述［Ｊ】．计算机应用研究．２００４．２１（１）：３－７．

［２】于新花．ＥＲＰ项目实施中应着力解决的问题［Ｊ】．天津工业大学学

报．２００５，（４）．

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