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天津成套工程建设管理

有限公司

筹建工作汇报纲要

天津?代建制?项目管理公司筹建组

二〇〇五年十一月八日

天津成套工程建设管理有限公司

筹备工作汇报纲要

开 篇 语

把 握 机 遇

迎 接 挑 战

求 真 务 实

再 创 佳 绩

1 天津?代建制?项目管理公司筹建背景

?代建制?，就是指在公益性政府投资项目中，政府通过招标的方式，选择社会专业化的项目管理公司，负责项目的投资管理和建设实施组织工作，严格控制项目投资、质量和工期，项目建成后交付使用单位的制度。?项目管理公司?是?代建制?中代替投资业主进行投资与建设管理的专业化的项目管理单位。

在国际上，?代建制?以PM（项目管理服务）和PMC（项目管理承包）等多种形式已经有了多年的发展历史，并占到相应投资项目的45%以上，?代建制?已经成为国际项目投资中为项目各方普遍接受的国际惯例。

我国在借鉴国际投资项目管理发展经验的基础上，并根据我国国情，为加强政府投资项目管理，改进建设实施方式，把?代建制?作为对非经营性政府投资项目建设的重要改革措施。国家建设部2003

年发布建市[2003]30号文《关于培育发展工程总承包企业和项目管理企业的指导意见》，20xx年7月16日，国务院正式出台了《关于投资体制改革的决定》，决定指出：?加强政府投资项目管理，改进建设实施方式。……对非经营性政府投资项目加快推行‘代建制’……?。同年11月16日，建设部又出台了规范性文件《建设工程项目管理试行办法》规范?代建制?操作。?代建制?发展的政策导向和实践发展到了一个新的高潮。

近年来，伴随着?三五八十?战略的实施，以及滨海新区列入新的国家经济发展战略，天津已经成为我国经济发展的热点地区，包括政府在内的各种投资项目迎来了一个新的发展热潮，也为?代建制?的发展提供了一个广阔的平台。其中以海河工程为主的市政投资基础建设项目管理业务达到了一定的成熟程度，同时政府各部门的公共建筑项目管理也呈现出一定的发展前景。从发展的角度看，这两种项目管理业务都将迎来一个更为巨大的发展空间和规模。

同时，我们也注意到，处在起步发展的?代建制?市场也还存在着众多不完善的地方：诸如相应法律法规不健全；市场运作不规范；市场主体企业参差不齐，服务功能不到位，服务价值偏低等不利因素。

正是在这样一个充满机遇而又存在挑战的条件下，分别具有多年从事投资项目招投标、监理、造价、施工和投资管理基础和经验的天津机械设备成套局、建工集团及河东区建委三方提出，精诚团结、紧密合作、充分利用三方整体资源优势，以国际化专业项目管理公司为标杆，共同打造天津最大最强的专业化项目管理公司。可以讲，天津

成套工程建设管理有限公司的组建拥有坚实的现实基础和广阔的发展前景。

2天津?代建制?项目管理公司的发展规划及组织设想

2.1 ?代建制?项目管理公司性质与运作主要模式

1 代建制项目管理公司性质

“代建制”项目在性质上属于“种子”业务，“代建制”项目管理公司属于“种子”公司。“代建制”项目管理公司及业务的发展，将具有广阔的发展远景，也将极大程度的拓展投资各方未来的业务范围、规模及收益能力。“种子”公司与“种子”业务发展的关键，在于初期哺育的情况下，以最快的时间，建立并锻炼充实专业管理团队，提升代建项目管理能力，形成科学实效的代建项目管理体系，创出品牌与业绩，带动投资各方创造更为辉煌的发展未来。

2 ?代建制?项目运作主要模式

?代建制?项目有多种实际运行模式，其中主要有以下两种：

（1）项目管理承包（Project Management Contractor—PMC） 指业主委托并授权项目管理承包商对工程项目的全过程和全方位进行策划、管理和控制。

（2）项目管理服务（project Management—PM）

指业主委托项目管理公司提供项目管理咨询，项目管理公司不直接管理项目实施业务。

2.2 项目管理公司主要工作内容与核心功能

1 代建业主投资项目管理需求与制约

代建业主为实现投资项目目标，不可避免的要完成投资项目可行性研究、勘察设计、造价预算、招投标、监理、施工管理协调、竣工验收等各项项目管理工作。但同时代建业主在很大程度上存在着以下制约：缺乏投资项目管理专业人员、缺乏项目管理经验和能力、作为一次性项目自我管理的经济性不足、缺乏良好的运做保障机制等。因而选择专业项目管理公司进行合作，是实现投资项目目标的重要保障。

2 项目管理公司功能要求与内容

为保障为代建业主提供有效的专业项目管理服务，项目管理公司应该具有以下基本功能：

? 具有良好广泛的社会资源整合能力、融资能力和市场开拓能力。

? 具有勘察设计、工程施工、招标、监理、造价、咨询等相应的企业资质；

? 具有与代建项目管理（服务）范围相适应并获得执业资格的项目管理专业人员；

? 具有与代建项目管理相适应的包括项目型组织结构、项目管理流程在内的代建项目管理体系；

? 具有与代建项目管理服务相适应的有效运行机制，能用科学规范的项目管理方法、工具和信息技术为业主提供需要的项目管理服务。

细化来讲，项目管理公司在代建项目服务中的主要管理内容如下

图：

投入力量投资项目生命周期时间

图1 项目管理公司代建项目主要工作内容

3 项目管理公司代建项目管理流程

代建项目管理流程，是项目管理公司核心能力的体现，也是实现代建项目服务的核心保障。

插入两种代建项目管理流程图（董总）

2.3 项目管理公司投资组建与规划

1 项目管理公司投资方及投资比例

天津成套工程建设管理有限公司由以下三方股东按照以下比例投资组成：

（1）天津市机械设备成套局 投资：300万元，股权比例：54.35%

（2）天津建工集团国际投资公司 投资：150万元 股权比例：27.27%

（3）天津市河东区建委 投资：100万元 股权比例：18.18%

2、公司组建宗旨与发展定位

组建宗旨：

整合社会资源、打造代建能力；贡献优质服务、谋求业主发展。 发展定位：

建设一个以天津市政投资基础建设和公共建筑工程项目为中心，业务辐射华北、东北、西北，功能涉及投资研究、勘察设计、建设管理、招标监理等全过程全范围，为政府和企业提供国际一流专业服务，达到国际先进水平的中国一流的专业项目管理公司。

3、公司业务规划

公司将以市政基础设施、公共建筑为中心，以海河办、城投集团、滨海新区、文教委等为重点，提供专业的PM和PMC服务。

4 公司业务信息管理

插入公司业务信息管理图

5、公司组织设计

我们将根据人员精干、能力卓越的原则，建立符合?代建制?业务模式的组织结构形式，即项目导向型的组织结构性质。目前根据现实业务需要，拟组建以下组织结构(见图2)，根据业务发展将进一步发展和完善。

图2 公司现阶段组织结构图

部门职责（待加入）

总经理：主持公司全面运营工作，贯彻落实董事会决议，负责公司战略目标和经营目标的制定和完成，对公司组织机构、人力资源、财务会计、市场开拓、工程项目等工作实施全面管理。

常务副总：负责公司所辖工程项目的全要素管理，包括项目干系

人沟通、信息系统、合同采购、时间进度、成本费用、安健环、竣工验收以及对项目经理部的日常工作。

副总经理：负责公司财务制度的建立和管理，负责公司日常财务会计统计汇总和报税工作，包括对公司资产、项目资金的使用和管理。

总工程师：负责公司技术质量管理工作，包括制度建立、项目设计、技术方案审核、工程质量验收、设计变更审批及国家有关工程项目质量方案的申报工作等。

综合办公室：负责公司行政事务、人事、文秘和党政工团的日常管理工作，包括公司行政开支、设备用品、车辆使用、固定资产、人员工资、劳动合同、保险福利、培训和文书档案、文件往来、编制规划、岗位考核以及党团组织建设、企业文化、职工文化生活等工作。

前期工程部：负责工程项目前期筹备、进度安全和质量验收工作，包括市场调研、熟悉项目概况、方案审查、现场及资料管理工作。

经营合同部：负责公司所辖工程项目的招投标组织、合同谈判签署及执行、成本投资审核、设计变更等重大工作。

财务部：负责公司法律事务和重大合同的经济论证工作以及公司内部财务制度分析与建立、融资管理、税务协调、工程用款支付与日常会计统计报表工作。

项目经理部：按照?代建合同?严格履约，组织可研报告的编制、招标方案、开工许可、进度拨款、施工管理、竣工验收及与业主方的协调工作。

公司人员配置情况

公司人员：17人

项目经理部（7个经理部）：36人

一级项目项目经理：7人

机电工程师：4人

注册造价师：7人

资料管理员：7人

前期手续竣工验收：7人

现场管理二级项目经理：4人

6 公司制度建设

为充分提升公司管理水平，保障一流的代建项目管理能力，必须加强公司的制度化建设工作。公司的制度建设主要有：

7 公司经营效益分析 20xx年度经营效益分析 收入分析：

支出分析： 根据

2.4 公司组建工作计划

为了有序高效地完成公司组建期间的各项工作，我们排定了工作计划（具体见表2）。公司将于11月底前完成上述工作，12月为试运行期，12月底争取公司挂牌正式运行，并以此为标志进入考核期，接受董事会和领导的监督与考核。

表2 公司组建工作计划

3 公司未来三年经营与发展计划

为保持公司的持续稳定发展，我们将制定并持续完善中长期发展规划。

从发展规模、人才、资质、业务领域、项目管理能力五个方面进行阐述

3．1 公司未来三年整体发展规划

市场定位与发展方向

以现有政府投资项目（基础建设工程和非经营性投资工程）为核

心基础，进一步扩大外商投资建设工程、房地产投资建设工程等企业建设工程市场，形成综合全面的市场服务能力；

三年公司整体建设目标

利用三年时间，将公司发展成管理体系完善、人员素质水平高、，综合服务能力强，能够为投资业主提供建设工程项目管理全过程和全方位服务，并在国内同行业中具有一流影响力和盈利能力的专业项目管理公司。

3．2 未来三年具体发展目标

在未来三年（20xx年至20xx年）实现如下具体目标

? 产值目标；

年度履约投资项目规模10、15、20亿元人民币

? 资质目标

计划申报发改委工程咨询甲级资质、交通部公路工程监理资质、建设部工程招标代理甲级资质、建设部工程监理甲级资质、国土资源部地质灾害防治监理甲级资质、建设部水运工程监理资质、水利部基本建设监理资质、建设部电力工程监理资质。

? 人才目标

学历：本科以上人员占总人数的70%以上；

职称：中级以上占总人数的60%以上；

执业资格：取得相关执业资格的人数占总人数50%以上

天津成套工程建设管理有限公司筹备组

20xx年11月8日

前期体现三大内容（交费与手续，重点手续的取得，要重点表示）

 

第二篇：公司项目管理工作总结

项目管理工作总结

（20xx年计划与思路）

各位领导、各位同仁：

大家好！

我是在今年x月份加入这个大家庭的，在这里上班的时间前后才三个月，到这里的时候，管理改善项目己基本接近尾声，中间也去听了几堂老师们的课，在这里把近几个月在这里学到的东西作一个总结。首先看看我们公司的一些问题点

① 生产车间人员流动频繁。

② 管理基础薄弱。

③ 管理权限、职责不清。

④ 对生产缺乏有效的过程监控、指导。 1、20xx年慧德嘉出台了一系列管理制度，但有关项目管理制度却不多，管理集约程度不高，执行力不够，项目成本管理意识欠缺，质量、安全意识淡薄。

2、过程监控流于形式，“人情化”管理比较突出，各班组长对组员要求不严，管理制度有时成了一种摆设，“人情化”管理非常普遍。

3、公司未建立有效激励机制，奖惩措施不严（基本没有），一人多岗、人浮于事、权责不清的现象还不同程度地存在整个管理中。

针对前期项目管理存在的一些薄弱环节，结合年度工作目标，20xx年生产部管理工作思路及重点可用“五句话”概括，那就是管理规划要有“信心”，过程监控要有“恒心”，工作指导要有“耐心”，奖惩措施要“狠心”，管理团队要“齐心”。

一、管理规划要有“信心”

由于今年前期管理工作没有跟上，人心浮动，要尽快扭转被动局面，生产管理全体人员要树立信心，要充分坚信在吴总的带领和支持下，尽快将生产部建成一个职能健全、人员精干、管理高效，对市场和营销能起直接支持和保障作用的强有力的职能部门，为了实现这个目标，具体有以下几方面的规划：

1、20xx年将完善和建立基础管理制度，尽快形成适合于公司实际情况的管理体系，正如吴总所要求的，在管理的各个方面、各个层次、各个环节都有章可循，有章必循，对生产管理要真正做到每桩事情有人管，出了问题有人担当，给企业造成损失有人赔。

2、根据管理体系，尽快建立实用、可操作性的程序性文件、管理职责、权限划分、管理流程，促使各班组人员明确职责、工作规范，杜绝低级错误的再度发生，避免工作失误给企业带来新的损失。重点是完善岗位责任制，坚持技术安全交底、过程监控、目标考核制度。

3、今年是ERP正式推出使用的第一年，希望借助这个信息平台能有效的把成本、技术、生产进度等结合起来。让公司业绩有一个新的突破。公司管理更上一个台阶。

4、完善生产部奖惩机制，真正做到奖优罚劣，提高班组人员积极性、主动性、创造性，用心作好工作中的每一个细节。

5、今年推行绩效考核，所以必须有组织、不间断地检查各班组生产进度，充分树立生产计划的权威性，作到有令则行，令行则止，促使班组加强管理，提高整个车间的管理水平。

6、组织丰富多彩的岗前、岗位培训活动，通过师傅带徒弟的方式，岗位培训与技能操练相结合，专业技术与管理意识相结合，使车间班组人员逐步成为业务素质过硬、工作能力较强的多面手。在条件允许情况下，采取岗位轮换、一人多岗等方式实现项目管理人员的良性互动，逐步建立一个知识结构合理、专业互补、有事业心的生产队伍。

二、过程监控要有“恒心”

再好的制度，如果不加强过程监控，就会流于形式；生产过程监控是动态、长期的过程，不能三天打鱼，两天晒网，贵在持之以恒。20xx年生产部工作之一是加强过程监控力度，持之以恒、不间断地对各班组生产进度进行检查、考评。重点作好以下几方面的监控：

1、生产进度、质量、安全、现场5S检查。

①检查时间：每天下午4点，带领各班组长互换检查。检查要形成一种制度，不管遇到任何困难、任何阻力，都要坚持下去。

②检查范围：分工检查，跟单专员检查各班组生产进度并记录，车间主任与班组长检查现场5S，品质部组织人员作整个生产工艺流程的检查，

③针对检查中发现的问题和隐患，生产部当场发出整改通知单并严格监督是否彻底整改。凡对提出的整改意见不重视，不理睬，整改不彻底，甚至采取完全对抗的态度，生产部将采取必要手段对直接责任人员进行处罚；对于管理较好、问题较少的班组同时要给予表扬和适当的奖励。

2、成本监控

效益是精心策划出来的，利润是用心省出来的，当前铝合金门行业市场低成本竞争俞演俞烈，人工成本也越来越高，要使成本降低，只有通过管理好整个生产环节，减少不必要的浪费。整个生产环节应从以下几方面抓： 第一、材料进厂必须严格检验，不合格材料一律退回，多寻几家好的供货商，经过比价和比质量，选合适的用。避免不合格品流入工厂，占用库房和资金。

第二，各部门做好相应的物料计划与采购计划，大宗物品必须保证适时的供给，不占用太多的现金流。 第三、生产员工必须看单作业，最好制定流程卡，每个生产员工作业完成在卡上签名，如任何质量事故都可追溯到相关责任人，并且可以用作结算员工工资的一个依据。真正做到谁做错谁买单。

第四、培训一批优秀的生产员工。减少生产作业中人员，间接的提高了人员工资，这样才有可能留住人。不能天天都招新人过来，新人试用会给公司造成相当一部分损失。

三、工作指导有“耐心”

生产部门是一个制造与执行部门，更多意义在于辅导，作为车间管理层应多用心思在现场，多参与现场作业，现场走动管理才是生产中的重点，班组长应带头教会每个员工的做事的方法，有时间大家一起多找出生产中的不足，运用头脑风暴法，将影响生产质量与进度的问题解决掉，周期性的改善，最后才可能让生产部走上一个良性的轨导。

四、奖惩措施要“狠心”

领导是温暖的，而管理是严格的，现代管理是“人性化”管理，但绝不是“人情化”管理。国有企业人才、技术、管理等方面并不比一些优秀的民营企业差，但名营企业的管理效率的确比国企高，关键在于民营企业执行力非常强，有了强大的执行力，各种制度、措施才能落到实处；所以公司要走上良性轨道，有必要抛开人情世故，该奖的一定要及时兑现，该罚的决不姑息迁就，“养虎为患”，要痛下“狠心”，确保各项规章制度落到实处。

五、管理团队要“齐心”

俗话说得好，“人心齐，泰山移”，一个团队如果没有凝聚力，将是一盘散沙，豪无战斗力可言。20xx年在生产部人员配备齐全后，我将以身作责，团结其他成员，发扬团队精神，不怕苦、不怕累，抓好生产管理薄弱环节，切实履行生产部各项工作职责。

管理学“木捅”原理告诉我们，一捅水能否装得满，装多少，关键在于最底下一层木头的结实程度和密封程度；生产管理也是这样，只有夯实基础，生产平台才不至于垮掉；只有堵塞漏洞，方能使我们管理成效不至流失；20xx年的生产管理不是一句口号，更不会流于形式，20xx年生产部全体人员将团结一致、脚踏实地，按照公司既定的方针目标，理清思路，排除干扰，使公司迈向一个新台阶。

於：20xx年x月x日晚。 总结报告：李兴林