后备人才盘点

1 盘点方法

1.1 首先确定需要培养后备人才的岗位明细（班组长以上岗位）。

1.2 按照后备1 是“现职人员离任能够迅速接任”、 后备2 是“潜质高，短期培养（6个月-1年）后能接任”、 后备3 “有潜质，可长期培养（1-2年）做储备”选拔各岗位后备人才。

1.3 通过主管推荐、经理审核、部门内部讨论、总办评审层层筛选的方式，确定后备名单。

2 盘点结果

2.1 盘点岗位如下，具体详见附件一。

2.2 后备现状——数量

2.3 后备现状——质量

3 现状分析

3.1 高潜质后备人员：后备名单出现过2次以上的人员为21人，占26%（详见附件二），各部门在选拔后备时充分考虑到了一些高潜质员工的发展意愿，也考虑到了广泛选拔以规避人选重复可能造成的断层。

3.2 后备选拔途径：本着谨慎和实事求是的原则，在选拔过程中，各部门对每个岗位后备选拔要素归纳为2－3点，依此在本部门和相关部门广泛选拔、逐个筛选，一些岗位仍未能选拔出合适的人选（参见2.2），需要通过其他途径（招聘、系统内调转）进行补充。

3.3 大学生群体现状：目前工作年限≥五年尚未提升至管理岗位的大学生34人，其中19人未列入后备名单，工作年限不足5年的30人中有8人列入后备名单，出现了管理者选拔不出后备人选而工作年限长的员工觉得能力具备但晋升难的局面。

3.4 管理提升对人才的需求：公司管理模式和管理要求落地，需要各级管理人员深刻理解、转化为切实可行的办法，带领团队攻克难关，做出创新提升，对人才的需求更加迫切。

3.5 优秀人才晋升前提前做好储备：在公司管理提升过程中涌现一批优秀人才，他们将来得到晋升和外部发展机会需要有合适的人选接替，以继续推动各项工作如期开展，这就需要提前做好储备。

4 存在问题与解决办法

结合对后备人才盘点、各部门经理的访谈以及职业生涯管理员工调研情况，总结目前后备人才培养主要存在的问题和解决办法如下：

5 下一步工作计划

5.1 建立选拔标准、评审办法，组织实施评审，确定后备名单。——11年12月-12年1月

5.2 建立优秀员工评价标准。——11年12月

5.3 设计培养计划书，每个岗位选择一名最具培养价值和潜力的后备，一对一制定培养计划（时间、内容、标准），统筹和配套资源（培训、岗位交流等），确立培养目标（时限＋质量）。——12年1月

5.4 按照培养计划分阶段跟踪培养效果，检验和评审培养结果，并落实到责任人绩效考核之中。——12年各月，年底总评

 

第二篇：以能力为核心的人力资源盘点案例分析

以能力为核心的人力资源盘点案例分析

　　入世了，中外企业纷纷使出浑身解数到处挖人，人才战硝烟弥漫。在眼睛向外寻求人才的同时，企业千万可别忽视了内部人力资源的挖掘， 而做好人力资源盘点则是开发内部人力资源的基础。以下是北京工发咨询有限公司针对某集团公司的内部人力资源进行盘点的案例分析。

盘点背景

该集团公司有2400 多人， 其中，大专以上学历占65%，目前有五大业务板块，采用准事业部制模式进行管理。1998 年以来，主营业务市场竞争加剧，赢利能力迅速下降。新兴业务的核心竞争能力尚在培育之中。入世带来的竞争会更加激烈，如何扭转这一不利局面？为此集团公司制定了新的业务发展战略，但需要强有力的人力资源做支撑，才能够顺利实现新的战略目标。

盘点思路

1、围绕新的业务发展战略及其要求的核心竞争能力，重点盘点关键人才。人力资源管理的重点是吸引和留住关键人才，对该集团公司来讲，哪些人是恢复老业务的关键人才，哪些人是新兴业务迅速增长的关键人才，谁就是本次人力资源盘点的重点。

2、能力盘点比单纯学历、职称盘点更重要。传统的人力资源盘点主要是员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计工作，这些信息很重要，但是这种静态盘点在竞争日益激烈的今天往往不奏效。年龄表明什么？表明一个人的经验？但是象该公司的新兴业务板块，技术都是全新的，整个中国甚至世界范围内有3 年以上经验的人都找不到几个。学历表明什么？如果一个人毕业3 年内不去充电，那么他很可能就落伍了。只有能力是衡量一个企业人力资源实力的唯一具有说服力的指标。

3、盘点人力资源的同时要盘点人力资源政策。该集团公司已有40 多年的历史，我们有理由假设，目前核心人才流失现象严重，其根源可能在人力资源政策和机制。只有解决了政策和机制问题， 人力资源盘点才会为人力资源管理奠定坚实的基础。

盘点过程示意图

盘点方法

本次人力资源盘点摒弃了传统的人事信息统计法，尝试了新的方法，着眼于能力盘点，对人力资源能力进行动态分析。所用的具体方法如下表所列：

其中，潜能测评是本次盘点的重头戏，所运用的主要工具为：准结构化面谈、心理测验和情景测验， 现场施测时间为3小时。潜能测评不同于业绩调查，它关注的是人的比较稳定的个性和能力特征，而个性和能力对一个人业绩的影响是最根本的因素，也是影响企业核心能力能否持久并不断创新的基础因素。

通过业绩调查，除了分析关键人才的综合能力表现之外， 同时能够发现业绩不佳背后的根源，为改进人力资源政策提供一手资料。为了达到这个目的，我们在进行业绩调查时，不仅仅查阅了员工的业绩档案， 还对经理人员进行了深度访谈。

为了更加准确地把握员工的能力，我们还运用了360度反馈技术，征询员工周围同事的反馈，获得了大量的、很有价值的信息。

盘点结果

经过一个多月的工作， 正式提交盘点报告。盘点报告包括每一个关键人才的综合能力分析报告（管理风格、人际与沟通能力、职业发展定向等），并对整体人力资源状况进行了具体分析，最后提出了应对的措施。

为更好地说明问题，现把整体盘点结果要点做些介绍，列表如下：

案例点评

通过以上案例分析，我们可以看出，“软”盘点（能力）比“硬”盘点（学历、年龄等）更有价值， 更能把人力资源和企业经营战略真正结合起来，“软”盘点实际上是企业核心能力的盘点，也是知识管理的重要内容。

对于以人力资本为主要增值因素的企业而言，特别是在战略转型期，尤其是在中国加入WTO 以后，人力资源盘点是人才竞争致胜的首要工作，也是企业竞争致胜的关键。本案例所应用的盘点方法突破了传统人事信息统计的方法，综合运用了现代人力资源管理的最新技术，紧密结合了企业的经营发展目标，并对人力资源政策和机制进行了盘点，对国内企业进行人力资源盘点实践具有一定的借鉴意义。