SWOT分析报告

摘要：

我们公司是个皮具护理公司，由于在国内这种由国人自己开设的不多，也导致了国人对这个行当的了解不够，多数人都是随便打理下就好了。主要是运用SWOT的分析方法来让我们进一步的认识到这个行业的环境和发展。

我们公司的优势（s）

这可以从国内和国外两方面看：

（一）国外市场

国外皮革护理行业，在欧美服务业发达的国家，皮革护理店就像服装干洗一样，早已融入到人们的日常生活中，在国内相对于巨大的真皮制品拥有量，国外的皮革护理行业已经经历了形成期和发展期，现今已发展到成熟期，从原料开发到技术设计，从服务理念到护理观念都已经形成了完整的体系。

（二）国内市场

中国是十几亿人口的大国，我国皮革资源居世界第一，也是皮制品消费的大国，据中国皮革协会研究院的统计，中国每年皮鞋产销量达 10 亿多双，占世界鞋类总产量的一半以上，而皮鞋消费的数量又占了皮革制品总消费量的 70 ％，虽然现在我国已经成为全世界最大的鞋类生产基地，但反映皮革护理行业的据我们发现，专业的皮鞋护理才刚刚开始，从最简单的街头擦鞋、修鞋到火爆一时的一元擦鞋店，再到专业性、技术性更强的皮鞋美容店的出现，一个新兴行业，真皮护理服务已逐渐为人们所接受。市场存量急剧增长的真皮沙发和汽车真皮专业护理尚属空白，皮衣皮鞋的清洗和维修业务则由干洗店和修鞋铺承揽，由于服务意识、产品、技术和设备的落后，质量事故时有发生，造成不可挽回的经济和声誉损失，已阻碍了皮具护理行业的发展。面对这样一个新兴行业，谁走在了前面，谁就抓住了创利的机遇。为我们提供了广阔的市场。

而且由于我们的公司：皮具护理项目多样化，这使得我们公司在产品护理方面就有了更多的选择余地，更大限度的满足消费者的需求。皮具护理理念个性化，我们所追寻的理念就是 满足顾客的不同需求个性。皮具护理管理专业化我们邀用最专业的护理来保证我们的品牌信誉。

劣势（w）：

由于才进行创业所以我们的资金是有限的不能把最初的目标就行最大化，而且我们才进入社会，缺乏社会经验和职业经验，尤其是缺乏人际关系和商业网络，由于公司的才建立人才的缺少是必然的，而且我们没有优厚的保障来留住找到的人才，这些都是我们所不具备的，由于缺少这些，这会使我们公司创业的起步阶段很艰难。

由于社会经验的缺乏导致我们只喜欢纸上谈兵，没有可行性的实际行动。而且多市场的估计过于乐观。

最关键的就是我们的技术的理论性和实践性的缺乏，这会导致我们创业初期的困难进一步加深，因为在中国现有的市场这反面的技术和理论知识是很少的，所以我们要学习的还很多。由于才创业，我们的管理性肯定会存在一些问题，缺乏对全球皮具护理市场的准确把握。

由于才出学校，这会导致心里的依赖性加强，而且心里承受能力差。

由于我们的定位是中高端群体，这会使们的销售面存在空间的局限性。任何一个行业起步都是艰辛的，擦鞋行业也不例外，在没有前人开垦的道路是崎岖的。皮美迩皮革护理机构在多年的摸索中走出了一条自己的道路。

机会（o）：

由于国内的这行业的匮乏，这是我们发展的大好机会，种种现象可以看出，国内的皮革护理行业正处于发展期的上升阶段，还远没有发展成熟，

1．真正意义上的皮革护理技术和商业运作只是在上世纪90年代末才出现的，发展至今也仅仅过了十多年的时间，皮革护理行业至今仍没有一个全行业通行的行业标准，因而整个市场还没有规范。

2．消费者对于皮革护理的观念还只是停留在修补、清洁等低层次阶段，皮革周期性护理、特殊皮革处理技术革新等成熟的护理观念还没有被广大消费者和许多从业人士所接受。

3．皮革护理行业与连锁经营行业紧密相连，而目前国内的连锁经营行业也处于一个不规范和混乱阶段。现阶段国内的皮革护理市场正处于一个大小品牌鱼龙混杂，各个品牌强占瓜分市场地混乱局面，而这种混乱的局面恰恰是行业处于发展阶段的典型特征。

按照WTO规定，20##年后发达国家对中国取消鞋类、纺织品等产品的进口配额限制，中国皮革制品可望大量出口。随着中国加入WTO，20##年奥运会申办成功，中国正以一个全新的面貌展示经世界人们的消费水准正在达到或接近世界发达国家，散落在街头巷尾的擦鞋、修鞋点越来越与高楼林立的现代都市不相和谐，它们必然随着高档擦鞋店的兴起而退出历史舞台。

从以上分析可以看出，我们所从事的皮革护理行业不仅有旺盛的生命力和广阔的发展前景，而且正处于高速上升的发展期，其中蕴含的商机是巨大的。

由于意大利的皮具护理技术进入中国的市场，让中国皮具护理市场有了新鲜的血液和活力，这会加速皮具行业在中国的发展，我们公司就是要抓住这个机会，从而得到快速的发展。从另一个反面来说中国的人口所占全球比重是很大的，这意味着皮具护理市场的商机在中国会有很大的发展和开拓空间。而且由于经济的快速发展，人们越来越重视对东西的保养和护理等，这也为皮具市场的发展前景开辟出了良好的空间。

威胁（t）：

由于这个行业的兴起，价格方面肯定会有很大幅度，这会使中低端消费群体不接受，由于资金的不足会导致现金流量的不便，从劣势可以看出我们的技术的问题存在这很大的风险。由于中国这个广阔的市场，肯定会吸引外企的进入，国外的护理技术和理论是很先进的，这会使我们的市场竞争力度加大，而且这回持续很久。

而且还有很多因素的影响比如：

1、订单压力凸显：外需下降，内需不足，企业面临着订单减少的压力，同时客户对于供货价格和付款周期更加敏感。48％的CEO已经开始感受到订单压力。在订单减少的情况下，应该怎么保持企业的持续发展，是他们普遍思考的问题。CEO们认为订单压力不只是订单的减少，另外像付款周期的加长，客户对价格更加敏感，还有同行之间的竞争更为激烈，这些都让CEO们感觉争取订单的压力变得越来越大。同时CEO们感觉，金融危机对实体经济的影响还在进一步加深，尤其是消费者信心指数的下降。因此，在一段时间内订单压力还会伴随企业长期存在。

　　2、原材料价格大幅波动：价格大幅波动导致企业承担巨大的库存风险，甚至威胁到企业的生存。33％的CEO告诉我们，原材料价格的反复波动对他们的经营产生了巨大的影响，CEO们认为，这种影响表现在原材料价格的大幅波动往往会变成企业高成本库存，而持续高成本库存会急剧增加企业的经营风险，甚至成为企业倒闭的导火索。他们还认为，随着全球经济走弱和经济一体化背景下各国经济将日益相互依存。

　　3、资金紧张：销售不畅，融资渠道堵塞，库存增大，资金周转压力加大。20％的CEO认为目前面临着资金紧张的问题，在外销、高新技术、房地产等这样的资金密集型的企业表现尤为突出。导致资金紧张的原因有很多种，约29％的CEO认为下游经销商占用了大量的资金、第三方债务、自有资金量不足都是非常重要的原因。CEO们认为资金紧张持续期间越长，企业倒闭的风险就越高。

　　4、人力资源成本持续上升：中国经济多年快速发展，企业面临人力资源结构性短缺和成本上升双重压力。79％的CEO们强调企业缺少高端人才。新劳动合同法的实施使人力资源成本短期内上升的比较大，使他们在国际市场上的竞争优势——低成本的优势——逐渐丧失。尤其在我们国家制造密集型的区域，CEO们表示对这方面的感受更加深刻。

　　5、研发投入与产品创新不足、节能环保责任加重：产品创新、全球性环保意识的增加，为企业的可持续发展提出了新的更高要求。29％的CEO正越来越强烈地感受到环保、节能责任的加重，特别是在钢铁、有色、建材、化工、电力等两高行业。CEO们认为节能、环保也是双刃剑，企业必将在短期内加大产品研发、环保成本费用支出，影响到短期经营业绩，虽然有一些政策鼓励措施。

6、风险控制能力不足：经济调整期中国企业风险控制意识不够、能力不足、体系不全的问题日趋严峻。当前企业面临的经营风险留给CEO采取措施的时间越来越短，面临的压力也越来越紧迫。如何应对经营风险是目前CEO们普遍关注的一个问题。他们认为当前中国企业风险控制能力不足，主要表现在风险控制意识不够、信息化手段欠缺、一系列的软保障、措施不足，攻克这三点才能使企业的风险有所下降。

核心竞争力：

首先要分析中国的市场，是否具有核心竞争力？觉我所找到的资料中国一直以来都缺乏核心竞争力。我觉得有一下几点原因：　

一、企业对品牌经营管理不力。

　 由于缺乏品牌经营管理的能力，一些企业往往在一两个产品运作成功以后，开始认不清自己。每次揽镜自照时，总感觉自己是头狮子。其实不过是只猫。自己是怎么成功的，企业的核心竞争力到底是什么，是靠什么才获得发展资源的，到底什么才是企业赖以生存与发展的真正的核心竞争力等问题都还没搞明白，如何进行品牌经营和品牌管理。虽然这些企业曾经有闪光之处，但“一时风光”与“一世风光”是完全不同的概念。随着中国市场国际化的趋势，使企业现在所处的竞争环境及对手都已经发生了改变。强有力的竞争对手，改变了游戏规划，而很多靠时机与运气快速成长起来的企业，它们原来的成功经验已不显优势。在品牌经营方面，他们都知道品牌的重要性，但不知道自己的品牌在消费者心目中的地位，也不知道竞争品牌到底在做些什么？他们往往简单地认为，广告是唯一的强化手段，但当利润与广告之间产生矛盾时，他们更多地采取压缩广告投入的手段。这其实是他们一贯不遗余力的广告轰炸和马不停蹄的价格促销导致的恶果。这并非品牌经营的好方法。从骨子里讲，这是企业对品牌与打造品牌的认识还不够全面不够深刻。所以，就是现在我们还是看到如化妆品业的美加净、丁宜家等长期与小护士如影随形，你怎么说我怎么做；又如小家电业的老板、帅康每到之处拼命地追随方太品牌，并不惜以自杀性的价格促销围剿。就这一点，如果企业没有一个清醒的认识，是永远不会拥有自身的品牌核心竞争力的。

　　二、企业对经营组织管理乏力。

　　这些企业，大多数是中大型规模的地方性企业，都有着七八年以上的经历，拥有一定的市场份额，不少企业在当地有着强大的影响力，有些已是全国大区域的领导品牌，其共同点是经历了企业的第一次创业并获得成功。企业的中高层团队骨干，大都是与企业一起成长的，长期被日常工作所控制，面对强大的对手，往往只是心有余而无有效措施。他们经常是无法明确自己的优势及问题，也在生存和发展中显得六神无主，犹豫不决，大都采取了一年再看的态度。企业高层领导或多或少也已经感到，原有的营销模式已经缺乏动力，也明显地感到销售队伍从组织管理、作业方式及人员知识结构都存在问题。同时也感觉到得力的助手太少，但又不可能从外部引进更多的人，或是引进后又不敢大胆使用，如何使原有的子弟兵得以提高是他们可望不可及的要求。他们日常的工作已使自己筋疲力尽，纵使有很多设想都难以去规划和实施，常常是今年过了等明年，身不由己。就像一个军队，这些企业的总经理和各部长们都是从战场上走过来的英勇善战的英雄，但是他们现在已身为总司令、军长或师长，而最大的问题是企业没有能快速领悟作战方案的能胜任带队出军的团长，只有一些接收到命令就会前阵冲锋连长或排长。这些连长排长们更多的在按部就班地行事，很少能主动创新地工作，就算个别有新想法，也小心翼翼，不敢轻易冒犯。其实这是一种企业组织中层干部的断层。这种断层久而久之就引发了经营组织管理乏力，从而使企业执行力下降，最后导致企业在激烈的市场竞争中败下阵来。

　　三、企业的文化不支持创新力。

　　这个时候的企业刚刚经历了成功。用美国著名管理学者爱迪思博士的理论解释，是企业处于贵族期，它基本上是在吃过去所取得的成绩的老本，戴着已经赢得的桂冠睡大觉。这时候企业的资金要比任何时候都要充裕得多，原因在于贵族期的企业不愿承担风险，与其它时期的企业相比，更注重以数字为导向、以企业安全为导向。这个时期企业文化的表现是有一种风雨来临之前的宁静：大家彼此之间谁也不得罪谁，谁也不反对谁。企业的气氛就是，只要你保持低姿态的时间足够长，说不定有一天你能当上总经理，大家都倾向于唆使别人去火中取栗，让别人去冒风险。世界总是在飞速地变化着，企业的无动于衷最终必然会遭到报应。顾客不再上门了，因为别的公司能更好地满足他们的需求。顾客的离弃影响了销售额，而销售额会影响市场占有率，市场占有率终究则会影响到资金周转。一旦奖金开始枯竭，所有的企业警报都会反映出“情况紧急!”的信号。于是赶紧削价以刺激销售，但由于间接费用没有减少，企业实际上是在以亏损的价格在进行销售。急急忙忙地削减间接费用很可能会把脂肪和肌肉一齐切下来，所以企业采取的解雇员工以及中断某些活动以降低成本的措施。可是这个时候不管企业采取什么紧急措施，情况都已经糟透了。

　　即使是现在，企业中处于主导地位的像个怪物的影子一样在那里晃来晃去还是也只是那种顽固不化的气氛。这种气氛就是这个时期的企业文化的特征。虽然有很多人在心理都把矛头指向了对那些在营销、规划、研究开发和工程部工作的人，但为了安稳，大家还是留在企业里。因为没有人拿业绩来衡量他们，所以他们没有做出业绩、竞争或承担风险的压力。在这种环境下，只有来自外界的支持负担了企业费用的情况下，这样的企业才能继续经营下去，因为顾客不会为自己没有得到服务而为企业付费。

四、终结的办法就是提高企业行为质量的问题

　　近十年来，我们都在宣传品牌效应，倡导品牌意识，建立品牌核心竞争力。但为什么在实际操作中，企业的品牌运作失误颇多，有的甚至掉入陷阱不能自拔呢？资金实力我们暂且先不提，我看是企业本身缺乏应有的分析和冷静的思考。也就是企业除了资金外，“凭什么”才能创造出品牌的核心竞争力的问题。

　　企业运作的失败，无非有两大原因，一是产品质量有问题。广告做得再大，最后产品质量露了馅，消费者不买账，企业发展也就吹了。随着产品同质化时代的到来，现在大多数企业的产品质量问题已基本解决。二是企业行为质量有问题。这个问题比较复杂，它从决策质量、企划质量和操作质量三个层面上去检验产品开发、营销实现、售后服务等各个环节。企业行为质量的问题不解决，我们创建品牌核心竞争力的愿望再迫切，企业的资金保障再多也是白搭，只出不进的钱是会用光的。

考虑到以上的因素，我认为我很企业的核心竞争力因该放在这几点来做，要求做到最好，实现这个目标。

第一，企业的最高决策层对品牌问题要都有一个清醒、全面、深入的认识。

　　现实当中有很多企业，甚至还有相当高的知名度和影响力的一些上市公司，企业的老总们对品牌的概念都不太清楚，不太统一。可以想象，在这样的情况下企业又怎么样来制定它的品牌策略及规划？又怎样能形成企业品牌的核心竞争力呢？很遗憾的是一些企业的老总对品牌的认识还相当片面，比如他会反复强调：“你只要给我出一个好的广告语，我的品牌就成功了一半。”要树立一个品牌谈何容易，但这位老总简单到寄希望于一句好的广告语。以这种方式来创品牌，那就十分可笑了。还有的企业会说：“我们有这么多钱，中央电视台配合地方卫视一起空中轰炸，如果还不行再加上地面上的报纸广告一起上，你看怎么样？脑白金不就这样做出来的吗？”真难于想象，我们的这些企业怎么是如此的健忘。难道爱多的“真功夫”没有让国人领会到什么吗，还是秦池的“醉”还没有伤到胃？所以，假如企业的最高决策层对品牌的认知处于这样一种状态，那么任凭怎么样做品牌，到最后都会失败。

　　第二，企业人力资源的结构和质量必须跟得上去。

　　事实上，在很多情况下，许多本土企业的人力资源的结构和质量并不那么适合企业的发展。比如说组织结构的设置不能适应企业人才个人生涯职业的发展，逼迫了一些人才不得不离开公司。因为舞台就为么大，主管上去了，经理安到哪里呢？舞台没有随着企业规模的发展与企业人才的成长而扩大，于是就会有一批中间骨干为了成长不得不离开他亲爱的同事，另谋发展。于是企业的中层管理人员就像上文提到的情况一样出现断层。这种断层如果不能及时解决，企业的组织结构就会发生变化，即由高层直接管理下层。由于高层对信息量的撑控大大超过下层，再加上高层领导职位的压力，下层在高层面前就不可能像在他原来的上司即中层管理人员面前那样镇定自如，从而限制他们能力的发挥。接着就出现高层感叹：为什么没有得力的助手，这些人怎么这么没用？下层郁闷：为什么不给我机会，怎么现在事事都被看得那么紧，我根本没有机会学习和表现？如果这样的问题得不到一个很好的解决，就会导致恶性循环，导致企业人力资源质量的下降。就我们马上要谈到的另一种情况，即是企业的品牌扩张得飞快，人力资源的人才质量跟不上。这是中国企业普遍存在的问题。企业发展的速度大大超过了人力资源的能力。不相信到市场上去跑一下，你就会发现一些貌似强大的企业的售后服务反应滞后，与宣传的承诺有很大距离，不是人力不足是什么？要么就是企业的官僚主义已经产生。可见，为了品牌而品牌，为了面子充好汉的做法，与真正意义上的品牌建设是格格不入的。因此，再开明的老板，再完善的制度，再优秀的企划、设计，假如不能得到执行层的保障，一切都没有多大的意义。一个品牌的成长过程需要很多人投入服务。仅从技术上讲就涉及到品牌的设计、品牌的推广、品牌的经营三大系列，在销售上又有售前、售中、售后等环节。品牌的建立与成长，实在有赖于一批生产、销售、传播等领域的专业人士协同作战，而且目前国内企业实在是人才匮乏。在企业进行品牌设计作业中，我们往往遇到这样的情况，一套方案出来能博得大家的赞赏和认同，但在执行中却走样得一塌糊涂。人力资源结构和质量不够格，说什么加强执行力都空话。

　　第三，要善于学习，要善于使用第三只眼。

　　企业要获得长足发展，最重要的是学习。向书本学习，向好的公司学习，向其它行业学习，既要向国内企业学习，也要向国外企业学习。戴尔的成功，其实就是学习化妆品行业的直销。在戴尔使用直销之前，直销手段早就在化妆品业遍地开花，只因为在电脑业戴尔是第一个使用了直销，成功便属于戴尔。学习的另一种最重要的方式就是听取第三者的意见。“当局者迷，旁观者清。”、“不识庐山真面目，只缘身在此山中”都说明做企业除了自己的努力之外，最好还要有第三只眼时不时给你一些意见，以使企业保持清醒的头脑，走正确的道路。唐朝之所以强盛，是因为有魏征。可是在我们目前的企业里，有多少人敢当魏征，又有多少老板或总经理真做到善于纳谏的唐太宗？如果企业内部的人不敢说，下属不敢做魏征，没有问题，我们管理者可以做唐太宗，可以请外部的人来进谏。众所周知，在品牌设计、推广、经营过程中，有许多问题是很讲究策略与技术的，少不了要求助于外来广告创意公司、公关策划公司等专业机构。对这一点目前国内企业已不持怀疑态度，有的甚至十分热衷。但是坦率地说，双方合作很愉快的不多，这一方面可能是由于“外脑”们的水准有问题，另一方面实在是双方还不懂得如何合作。我们国内很多企业与外来公司是两极分化，要么是盲目地接受，自己不肯下功夫练内功，而是寄希望什么高人来指点迷津。盲目接受的反面是另一个极端，那就是拒绝，对外脑公司抱排拆和拒绝的态度。在这种背景下，外脑与企业的合作总是好景难长。与外脑合作缺乏正确的态度，又缺乏合作的经验与技术，加上内部人力资源又严重缺乏，所以品牌操作的难度很大。而在市场经济成熟的国家，外脑与企业的关系是很好的伙伴关系。肯德基进入中国，有奥美广告公司相随相伴，麦当劳进入中国，有博雅公关公司伴随左右。我想这也是跨国公司长盛不衰的一个主要原因。

  

                                                  撰稿人：廖继松

                                                  讨论人：颜青青、游梓