啤酒游戏简介

啤酒游戏，是 1960 年代，MIT 的 Sloan 管理学院所发 展出来的一种类似「大富翁」的策略游戏。

啤酒游戏

在这游戏里，有三种角色可让你来扮演。从产／配销的上游到下游体系，依序为：

1.「情人啤酒」制造商

2.啤酒批发商

3.零售商

这三个个体之间，透过订单／送货来沟通。也就是说，下游向上游下订单，上游则向下游供货。

游戏是这样进行的：由一群人，分别扮演制造商、批发商和零售商三种角色，彼此只能透过订单／送货程序来沟通。各个角色拥有独立自主权，可决定该向上游下多少订单、向下游销出多少货物。至于终端消费者，则由游戏自动来扮演。而且，只有零售商才能直接面对消费者。

简述游戏过程

这个学期，在XX老师的指导下，我有幸亲身参与了这个游戏，这个游戏是一个团队的游戏，我们都处在一个设定了的系统中，我们

的行为不仅受到别人的影响，同时我们也在影响着其他人。在这个游戏中，我个人的感受颇深，发现其实生意真的不好做，头脑不够冷静的时候，容易搞得一团糟，也会越急越乱。

我和小组的其他三个成员在这个游戏中担任了批发商的角色，我们的职责是每周按时向下游的零售商发货，同时也向上游的制造商订货。游戏开始的时候，前面两周，一切如常，我的零售商每周都会在我这订购四箱的啤酒，而我的的正常库存为32箱，为了维持我的标准库存，我只要每周向我的制造商订购16箱就可以了。这种状态在稍后的几周出现了改变，刚开始是我的零售商改变订货量了，我的库存开始出现变化，因为我的制造商给我的供货量还没改变。游戏继续进行，零售商们普遍开始增加订货量，出于保持库存的需要，而且看情况，似乎啤酒需求有继续增长的趋势，所以我也增加了对制造商的订货量。时间越往后，我就越发现我的库存不足以满足零售商的需求，为了改观这种状况我只好继续增加我的订货量。但是很遗憾的这种状况在短期内没有任何效果，我的库存已经没能满足我的零售商的需求了，并且我的库存在完全清空的情况下，我都已经欠零售商的货了。欠货的状况一直持续下去，我的零售商开始向我抱怨，他们威胁我说假如还不能供货的话，他们将转向其它的批发商，我们的合作将终止。但万幸的是，这只是个游戏，按照规则，他们是必须向我订货的，并且其它的批发商也在这个系统中，他们也同样出现了这个问题，所以我们无视他们的威胁可。同时我也只能向我的上游制造商施加压力了，他们的回答也是他们也在加班加点，但是产能在这个游戏中是规

定了的，出于同样的理由，我们也无法更换我们的制造商，我们的欠货一直持续着，而且供应商也开始欠我们的货了。那么就继续游戏吧，时间继续往后推，到了第十四周的时候，我们的制造商终于开始向我们供货了，积欠的货开始减少了，另一方面，我们的零售商给我们的订单也开始减少了，我想这应该是一个开始好转的兆头吧。到了第十六周的时候，我的制造商终于把我前几周的订货给我送来了，但是我发现其实这根本就不是一个好兆头，因为我的标准库存根本就不足以容下，而另一方面更糟糕的是我的零售商给我的订单已经为零了。这就意味着我们要自己为此承担额外的保管费用了。我所能做的就是立刻也取消掉向制造商的订货。情况继续很糟，我感觉到了批发商的难做啊，下有零售商，上有制造商，我们夹中间！情况最后是怎么扭转过来的，我有点记不得了，因为那时真的很乱了，只记得后面算利润的时候，我们在中间连续的几周都是亏损的，到了最后正常运作了几周之后，才勉强扭亏为盈了。

个人的几点感受

关于这个游戏，在网上就有描述，玩过的人也很多。 sloan 管理学院的学生们，包括各年龄、国籍、行业背景的，有些人甚至早就经手这类的产／配销系统业务。然而，每次玩这个游戏，相同的危机还是一再发生，得到的悲惨结果也几乎一样：下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货，然而，消费者的需求变动，却也只有第二周那一次而已！如果成千成万、来自不同背景的人参加游戏，却都产生类似的结果，其中原因必定超乎个人因

素之上。这些原因必定藏在游戏本身的结构里面。

我在这里只想从我个人角度谈谈我对这个游戏的感受。

首先，这个游戏中一个很重要的一点就是时滞问题，供应商的订单到我们手中就需要两周，我们的订单到达制造商的手中也需要两周，这是信息传递的时滞。另一个是实物的传递也需要时间，我们的货物及时发出，到达下游的零售商时也是两周之后了。当时我就很郁闷，这个订单的效率这么低，得等到猴年马月啊，还不如直接打个电话，或者传真来得快。虽然现实中，这种要两个星期才能到达的订单基本上不存在，但是时滞却始终是企业一个无法回避的问题。这个游戏的时滞主要体现在信息流与实物流的是反方向流动的，订单从零售商开始向通过批发商向制造商流动，而实物的流动则是正好相反的。当时我的感受就是，现在真有点脚指挥头的感觉，一团糟！为什么不是直接由制造商发货，然后我们在发货给下游的零售商这样就省却了许多麻烦了，来多少就卖多少，大家都没有库存，皆大欢喜！但是想想，这样不就又回到了计划经济时代了嘛，显然是行不通的，很显然，在计划经济时代，只有一个向下流动的实物流，而并没有信息流，因此不会造成冲突。 在现代的市场经济下，我们的产量将由 市场需求来决定。因而信息流始终存在，时滞也始终无法避免。我们所能做的就是优化这个过程，尽量减少信息流动所需的时间。 “EDI系统”，“及时反映系统”，“高效的顾客反应系统”等各种信息系统借助于新技术 和新技术来减少渠道流通过程的时间及商品的流通成本，电子订单的使用，制造商可以更早地安排生产，而中间商订购和存货补

进的成本也因使用POS数据系统得以降低。每完成一笔商品销售，就会将销售数据输入到中间商的POS数据系统中，通过电脑计算就可以了解目前存货的情况，使存货水平达到“模式化采购”的水准，能够在很短的时间里满足对存货的需要。 渠道中的成员，通过信息的共享，实现多方的共赢。

另一个我的感受就是，渠道中的冲突始终存在，不可避免，但是我们应该尽量减少。在这个游戏中，由于一开始，我们没有足够的供货，我们的零售商开始和我们急上了，甚至威胁着要断绝合作关系，虽然游戏的规则限制他们不可能更换批发商，但是现实中却是存在的。当我们的库存无法不够时，我们只能向下游的零售商发货，以此降低货存成本，虽然此时零售商并不需要货，不过我们给的是几周前的货。

这个游戏中进行了各种的假设，因而也对渠道的权力进行了 假设，渠道中各成员权力均等。但是现实中这种情况是很少出现的，渠道中成员的权利是不对等的，权力大的自然可以对其它成员施加影响，如沃尔玛，如国美。一个很瞩目的例子就是国美与格力的渠道之争，大家都掰手腕，结果谁没掰赢谁，所以分道扬镳贝。

总结，这个游戏让我们体验了一下现实中的渠道运行过程，也稍微体验了一下渠道的残酷。现代商业竞争中讲究的是渠道为王，得渠道者得天下。企业应该注重渠道的建设，完善信息系统，提高渠道的运营效率，另一方面，在渠道建设中， 加强和渠道成员的合作，实现多赢。

 

第二篇：游戏-啤酒游戏方案

啤酒游戏方案

目的：

1）了解需求变动对供应链的影响

2）理解信息沟通、人际沟通的必要性

游戏介绍：

啤酒游戏，是上世纪60 年代MIT 斯隆管理学院所发展出来的一种策略游戏。目的是探讨如何有效进行系统化思考。通过系统化的思考，消除了片面、局部思考的危机，以系统化思考作为融合自我超越、改善心智模式、建立共同远景、团队学习四项修炼的第五项修炼，以建立学习型组织的框架。聚合此五项修炼，使组织释放出潜藏的巨大能量。

对于认识供应链上的牛鞭效应及其成因，理解供应链模式、系统化思考方式对企业管理及单一企业信息系统的影响，啤酒游戏非常有益。

啤酒产销模拟游戏假设：

（1）简化为单线产销、供销：只由零售商、批发商、制造商3个企业实体组成供应链；

（2）有需求时，尽量满足需求发货，除非缺货；

（3）发货后即下达采购订单，各个企业实体只有一个决策，即采购数量的决策。

（4）每个企业实体均可自由做出决策，其唯一目的是追求利润最大化，游戏的最后结果是以整组总成本最低者为优胜。

游戏中的产品：情人牌啤酒

供应流程：

（1）零售商：按照顾客订单和库存量向顾客发货，并向批发商订货；

销售比较稳定的一种啤酒（“情人”牌啤酒），长期以来，每周都卖掉4 箱“情人”啤酒。为了确定总是有足够的啤酒供应，随时保持12 箱的库存量。因此每周一啤酒卡车经过时都订购4 箱，久而久之，已经将每周4 箱的周转率看作理所当然。

（2）同样，批发商向制造商定货；

（3）制造商：根据订单和库存量决定生产量，并向批发商发货。

（4）订货的提前期（前置期、时滞）为4周

角色设置：

全班分2队对抗，总利润最大的一队获胜

每队有3种角色：14~20人

零售商A：4~6人

零售商B：4~6人

批发商：3~4人

制造商：3~4人

消费者、司机、信息发布者：教师担任

时间安排：

游戏介绍：10分钟

角色分工：5分钟

分发道具：5分钟

明确角色任务：10分钟

游戏进行：50分钟（进行12~18回合，前4回合限时5分钟，其余限时3分钟，理想状态14回合）

利润统计：15分钟

分析探讨：15分钟

合计110分钟

道具准备：

零售商：零售商角色资料卡2张（零售商A、B），零售商订货单18*2=36张

零售商情况总表2张

批发商：批发商角色资料卡1张，批发商订货单18张

批发商情况总表1张，零售商订货、发货统计表1张

制造商：制造商角色资料卡1张，制造商发货单18张

制造商情况总表1张，批发商订发货统计表1张，

各种道具样式见后页。

游戏程序：

1）游戏介绍

2）角色分工和分发道具

3）明确各角色任务

各角色资料卡阅读

教师说明有关注意事项、在黑板上画出操作流程示意图

前两周，教师要进行指导，监督制造商、批发商的工作情况，以免出现计算错误。

4）进行模拟：各角色分工详见角色资料卡。

5）统计各自存货、欠货、销量及利润情况，上交各自表格及统计数据

6）课下撰写总结报告

角色资料卡A：司机、消费者

1）负责传递零售商与批发商间、批发商与制造商间的订单与发货单，

2）扮作消费者购买啤酒，发布消费量，第一周4箱，第二周起8箱市场需求量； 司机负责传递批发商与制造商间的订货与发货单。

司机需在一定的时间以信息条形式发布一定的信息：啤酒需求增加的原因。（某流行音乐录影带中以“我喝下最后一口情人啤酒，投向太阳。”作为歌曲的结尾。）

信息条发布时间：制造商--第7周；零售商--第8周；批发商--第10周（参见附件）

3）时滞的实现：

时滞4周。司机接到订单后，由于多家用户及一定的运输距离，在两周后送到批发商或制造商出处，批发商或制造商立即发货，司机在2周后送到货。

角色资料卡B：零售商

1、情人啤酒是你的主营项目，以箱数为单位，每周订货一次，到货一次，所有订发货业务均在期初完成。

2、发订单到收到该批货物需时4周（如：你在第3周发的订单，将会在第7周送到。）

3、标准库存为12箱，第1周期初，零售商为标准库存。

4、与批发商的联系是通过发订货单完成。

5、每周教师（兼消费者）将告诉你啤酒需求量

6、零售商在此游戏中除填写订货单外，还需填写《表1 零售商情况表》。

特别需要注意的是：每销售1箱啤酒的收入是5元，消费者需求未满足的缺货成本是每箱2元，每箱啤酒的库存成本是1元。

附：《零售商情况总表》说明：

1．第t周的缺货量 = 第t周的啤酒需求量－ 第t周的销售量

C(t) = A(t) - B(t)

2．第t 周的累计供应短缺 = 第t-1 周的累计供应短缺 + 第t 周的本期供应商短缺 G(t)= G(t-1) + F(t)

3．第t周的期初库存量= 第t-1周的期末库存量

D(t) = H (t-1)

4．第t周的期末库存量= 第t周的期初库存量+ 第t周的本期到货量－ 第t周的本期销售量 H(t) =D(t) + E(t) - B(t)

5．第t周的利润额＝ 第t周销售量* 5－ 第t 周缺货量* ２－ 第t周期末库存量* １ K(t) = B(t) * ５－C（t）* ２－ H(t) * １

角色资料卡C：批发商

1）情人啤酒是你主营项目，以箱数为单位；你有固定的2个零售商。

2）标准库存为24箱，第1周期初，你保有标准库存

3）每周零售商们向你订货一次，你送货的滞后期是4周货。比如，零售商们第3周订的货，将会在第7周送到。

4）你每周向制造商订货一次，订单前置期为4周，即在你订购后需要4周货才可送到。

5）与零售商、制造商间联系仅仅是通过订单、送货单

6）每次发货量不得大于订单量加累计缺货量

7）每周结束后，批发商计算本期利润额，填写《附表2-1 批发商情况总表》和《附表2-2 各零售商发货情况表》

特别需要注意的是：每销售1箱啤酒的收入是5元，消费者需求未满足的缺货成本是每箱2元，每箱啤酒的库存成本是1元。

附：《批发商情况总表》说明：

1．第t周的总缺货量（未满足零售商的订货）= 第t 周的零售商订单总量－ 第t周的本期发货总量。即：C(t) = A(t) - B(t)

2．第t 周的累计缺货量 = 第t-1 周的累计缺货量+ 第t 周的本期缺货量

D(t）=D(t-1) +C(t)

3．第t周的期初库存量= 第t-1周的期末库存量，即：E(t) = I (t-1)

4．第t 周的累计供应短缺 = 第t-1 周的累计供应短缺 + 第t 周的本期供应短缺 H(t）= H(t-1) + G(t)

5．第t周的期末库存量= 第t周的期初库存量+ 第t周的制造商送货量－ 第t周的本期发货总量

I(t) = E(t) + F(t) - B(t)

6．第t周的利润额＝ 第t周送货总量* 5－ 第t周累计欠货量* 2－ 第t周期末库存量* 1 K(t) = B(t) * 5－ D（t）* 2－ I(t) * 1

角色资料卡D：制造商

1）你的产品是情人啤酒，产量以箱数为单位；啤酒由1家批发商独家代理

2）每周批发商们向你订货一次，订单滞后期需时4周，即受到订单后4周才能交货。比如，批发商们第3周发出的订单，将会在第7周交货。

3）每周制造商都可以对自己生产的啤酒量作一次决定，但注意从决定啤酒生产量到啤酒产出至少需要2周；

4）保持一定的库存，标准库存为24箱；

5）在扩大规模前，最低生产水平为8箱，最高生产生平为16箱，在扩大规模后，最低生产水平为16箱，最高生产生平为32箱（注意：扩大生产后，生产量不得低于相应的最低生产能力）

6）每次发货量不得大于订单量加累计欠货量．

7）每周结束后，制造商计算本期利润额，需填写《表3：制造商情况总表》。

特别需要注意的是：每销售1箱啤酒的收入是5元，消费者需求未满足的缺货成本是每箱2元，每箱啤酒的库存成本是1元。

附：《制造商情况总表》说明：

1.第t周的本期缺货量= 第t周的批发商订单量- 第t周的本期发货量

C(t) = A(t) - B(t)

2.第t周的累计缺货量= 第t-1周的累计缺货量+ 第t周的本期发货欠货量

D(t）= D(t-1)+ C(t)

3.第t周的本期产量= 第t-2周的计划生产量F(t) = H(t-2)

4.第t周的期初库存量= 第t-1周的期末库存量E(t) = G(t-1)

5.第t周的期末库存量= 第t 周的期初库存量+ 第t 周的制造产出量- 第t周的本期发货量 G(t) = E(t) + F(t) - B(t)

6.生产能力限额为

基本生产能力：每周最低生产量8，最高产量12

扩大生产后生产能力：每周最高生产量16，最高产量32

注意：扩大生产后，生产量不得低于相应的最低生产能力

7．缺货与库存占有成本

第t周的利润额＝ 第t 周发货量* 5 － 第t周累计欠货量* 2 － 第t周期末库存量* 1 K(t) = B(t) * 5 － D（t）* 2 － G(t) * 1