神华乌海能源西来峰煤化工公司 与宁煤开展对标学习汇报材料

汇报提纲

一、公司基本情况简介

二、与宁煤对标学习收获体会

三、与宁煤对标工作中存在的差距分析

四、今后重点工作及措施

一、公司基本情况简介

【西来峰煤化工公司简介】乌海能源西来峰煤化工公司（以下简称西来峰公司）是集洗煤、炼焦、焦油加工、甲醇制造、矸石发电为一体的循环经济型企业。公司下辖焦化厂、焦油厂、甲醇厂和天信公司4个生产单位，和6个职能部室，员工2996人。拥有焦炭生产能力360万吨/年；洗煤生产能力210万吨/年；煤焦油深加工能力30万吨/年；甲醇生产能力30万吨/年；余热发电能力2×12MW；主要产品有二级冶金焦、精煤、混煤、焦油、粗苯、甲醇等。目前18万吨/年硝铵项目和西来峰供水工程正在建设中。

【宁煤集团煤炭化学工业公司简介】宁煤集团煤炭化学工业公司是宁煤集团按照专业化管理的思路于20xx年11月15日组建成立的板块公司，公司下设10个职能部室、9个基层单位（甲醇厂、聚甲醛厂、烯烃公司、甲醇制烯烃项目筹建处、安装检修公司、公用工程 1

管理处、质检计量中心、销售公司、研发中心），现有员工4600余人。

目前，公司现有生产运营厂1个（85万吨/年甲醇项目）；试生产项目2个(50万吨/年烯烃项目、6万吨/年聚甲醛项目)；在建项目1个(50万吨/年甲醇制烯烃项目)。

二、与宁煤对标学习收获体会

20xx年12月12日～13日能源公司组织到宁煤集团煤炭化学工业公司进行对标管理学习。通过现场参观和学习交流，感到宁煤集团很多管理理念和具体做法值得我们借鉴学习。

（一）组织机构健全、工作细致入微的党建工作为本安体系建设奠定了坚实的群众基础。从公司党委到车间支部再到工段、班组的党小组组织制度健全，人员配臵合理，分工具体明确，责任划分清楚。车间有专职书记，工段有兼职党小组长及党小组员、团小组员，随处可见党建活动业绩。通过深入细致的党建活动，长期潜移默化的影响，职工政治思想领域得到了发展和巩固，员工工资水平并不高但幸福指数很高，参与企业管理热情很高，主动参与本安体系建设，为全员、全面、全方位推进本安体系建设铺平了道路。员工的热情投入体现在体系建设的方方面面：自愿的参加活动，自制的温馨提示，提出的合理化建议，自觉的抵制三违，自发的5S文明清洁生产。在这种氛围下开展工作没有反感、没有阻力、没有抵触情绪、没有应付检查，基本都是一种常态化工作。

（二）高标准的基建投入，为本安体系建设打下了坚实的物质基础。

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高起点、高标准、高投入使新建工厂宏伟大气视觉良好。从设计审查，工艺选择，设备选型到基础设施建设，辅助设施配套全都高标准严要求，实现了建成之初投产之日就是本安达标之时。

（三）严格执行的检查验收、评比考核和合理适中的奖惩制度为本安体系建设起到了保驾护航作用。制定分工明确，责任清楚，奖惩合理的管理制度，在制度的设臵上内容不求一步到位，只求合理有效逐步完善，执行上必须一步到位，然后根据分工和责任层层签订目标责任制，按照责任制实行月查、季比、年评先，奖罚分明。20xx年甲醇厂气化二班班长邱守贤荣获神宁集团十佳班组长，集团奖励一台十几万的小轿车，这在煤化工公司广大基层管理人员中反响很大。通过科学制定制度，严格执行制度，及时兑现奖罚极大地触动和激发了各级管理人员和广大员工的参与积极性，掀起一种比、学、赶、帮、超的活动热潮，臵身其中每个人都会自觉不自觉地向着设定好的目标奋进。

（四）良好的干部选拔贮备机制，为优秀人才脱颖而出创造了条件，同时也为本安体系建设注入了助推剂。１.由于有着广阔的发展前景和更多的预期投资项目，神宁集团煤化工公司对各级管理人员和各种技术人才有着巨大的需求空间。为了做好人才的前期贮备，对现有生产单位的各种人才就要及早进行培养锻炼，根据这一要求形成了梯队人才培养模式。从生产一线的操作工开始有意识地培养有知识、有能力、有经验、有技术的各种人才参与车间管理，通过一段时间的锻炼和观察，符合条件的提拔到上一个层次继续培养，一级一级提拔 3

重用，根据本人的实力和能力量才施用，让每一个人都有展示自己的机会，让每一个人才都能脱颖而出找到适合自己的位臵。培养出来的人才源源不断地输送到新建项目的岗位上发挥作用，腾出来的管理岗位又为新进员工发展提供了机会，就像一条奔腾的河流一样永远朝气蓬勃，奔流向前。２.生产车间管理人员配臵充足，为各种人才发展提供锻炼的岗位。例如甲醇厂气化车间设主任一名，党支部书记一名，设备主任一名，生产主任一名，专职安全员一名，技术员三名，基本都是通过基层一线培养提拔上来的。对人才培养提拔不搞论资排辈，不搞终身制，让每个人都有积极上进的机会和欲望，同时让每一个人都有能者上、平者让、庸者下的岗位危机感。３.良好的用人机制使每一个职工都对自己的发展前景充满信心，十分关心企业的发展，对企业的本安体系建设都很上心，学习参与热情很高，为本安体系建设稳定持续推进起着助推剂的作用。

（五）合理可行的体系落地“十六化”制度为本安体系建设落地生根，避免“两张皮”现象提供了丰腴的沃土。1．风险辨识动态化。各厂、车间、班组要在装臵、人员机构发生变化、变更，发生事故、发现隐患等情况时，各级评价小组及时组织风险辨识工作，使风险处于动态可控状态，有效提升“本安”风险动态管理水平。2．风险管控分级化。各厂对辨识评价出的风险结果按照级别、专业、岗位形成风险管理手册，要求各单位领导、中层管理人员、岗位操作人员掌握本单位风险内容和预控措施，实施分级管控，人人关注，人人掌握，提升全员风险预控能力。3．措施落实指述化。公司在作业操作现场 4

推行“手指口述”交底模式。在作业前，对该项工作辨识出的风险预控措施，由作业人员和监护人员在现场，一人手指口述预控措施，一人逐条确认落实，做到风险识别不漏项，风险交底不漏人，措施落实不走样，保证作业安全，提升“管理本安”水平。4．作业操作票证化。为确保直接作业环节的安全，做到“一事一票一措施”，公司制定了 《作业许可管理适用手册》，各单位编制了风险预控卡，制定了每项工作的风险预控措施和工作标准，制作成工作票和预控卡。在作业操作时，持卡、持票逐项落实，杜绝现场无票作业，确保直接作业环节安全受控，提升“人本”安全。5．能量隔离上锁化。为强化能量和物料隔离管理，公司制定了《上锁挂签管理规定（试行）》，在设备检维修作业、电器作业、交叉作业、互供工艺物料操作作业前，对相关阀门、电气开关等实施“上锁挂签”管理，由工艺、检修、电气、施工人员对作业中可能接触到的“能量”进行充分辨识，并进行上锁隔离，确保作业人员人身安全，提升“机本”安全。6．“三违”查处指标化。公司编制下发了《不安全行为管理手册》，对不安全行为管理实行指标化管理。规定班组长以上管理人员每月查处数量，制定相应的奖励处罚办法，形成“三违”行为人人管的良好局面，坚决遏止“三违”行为，提升“人本”安全。7．安全技能过关化。公司按照理论培训与实操培训相结合，岗位技能需求与培训内容相结合的原则，全员扎实推进员工基本功训练。结合岗位，开展了安全禁令、工艺流程等为主要培训内容的过关活动。每一关的考试合格后，才可进行第二关考试。操作人员过关后才能取得安全上岗证，真正解决“会 5

考不会干”问题，扎实提高员工素质，“过八关”培训法也得到了集团公司的肯定和推广。8．当班工作日清化。对操作岗位各班组当班期间日常固定工作，如：安全生产任务、产品质量工作完成情况，在下班时进行专人清理，做到事事有人管，人人都管事。9．责任落实属地化。公司按照“谁主管谁负责，谁的区域谁负责，谁当班谁负责，谁的工作谁负责”的原则，下发了公司属地管理实施办法。将厂、车间、科室、班组、岗位、检修设备的责任区域进行划分，明确属地负责人，对属地管理全面负责，做到“我的属地区域，我负责”，人人当家做“主人”，安全责任人人担。10．岗位创建完好化。为进一步推动公司设备管理上水平，今年继续开展以责任制健全、设备状况好、维护保养好、性能好、卫生好等为主要内容的“完好岗位”创建活动，为设备、环境本安创造条件。通过检查、验收，已有24个达到完好岗位标准，进一步推动设备管理上水平。11．班组建设星级化。为进一步强化班组建设，公司编制了《班组建设手册》，从五个方面细化了班组建设三级考核细则和星级班组达标标准，全力建设星级班组，推动班组建设不断向纵深发展，稳步提升班组管理水平。12．员工行为军事化。为提升员工的执行力，公司制定了《准军化管理实施方案》和实施细则，推行以“严格、统一、规范、高效”为标准的准军事化管理，树立“五种精神”，培养“五种作风”，提升“五种能力”，突出“五个必须”，塑造“五种形象”，提高人本安全。13．检修现场文明化。为进一步规范现场检修管理，公司制定了《设备检修管理标准》。在检修现场，严格执行工作流程，严把质量及检修安全关，做到了零 6

部件、工器具定臵摆放，现场功能区域划分清晰、标志标识齐全，现场清洁，做到“工完料尽场地清”，提高环境“本安”。14．工作场所定臵化。推进5S管理，建设标准化科室、标准化实验室，每月对标照标准进行检查考核。实现生产现场工器具、设备设施、器材等定臵管理。15、生产现场目视化。编制相关制度从生产、设备设施、安全等6个方面，分别对现场的工艺管线、装臵简介、工艺卡片等统一了管理标准，采用简单、明确、易于辨别的目视化管理方法, 提升现场“本安”水平。16、隐患整改PDCA化。班级日查、车间周查，公司及各单位月查，对排查出的隐患逐级进行评价，定任务、定措施、定资金、定整改时间和责任人，按照PDCA法进行闭环管理，提升“本安”水平。以上“十六化”制度操作简单，切实可行完全适合在我公司推行，有些制度在以前也实行过但没有坚持下来，现在需要重新拾起来。只要员工认可，主动参与，管理人员负责，认真对待，能够作为常态工作坚持下去，本安体系“两张皮”现象完全可以避免。

三、与宁煤对标工作中存在的差距分析

（一）组织健全，分工明确。宁煤集团党群各项组织机构完善，政工人员配备齐全，有专职的党支部书记，还有政工员，在开展工作过程中形成各自独立的风格，支部与支部之间有一种浓厚的竞争氛围。而我公司所有的支部书记全部为兼职，有的一人管着两个车间，基层四个党组织长时间没有负责人，在党建工作方面不能做到常态化，出现工作被动的局面。

（二）安全管理深入细致。安全培训流程规范，员工上岗要通 7

过“过八关”培训和考核，确实具备本岗位的安全基本知识和操作能力方可上岗。培训工作不仅全面，而且突出实效。除了传统的八大作业票外，宁煤集团甲醇厂的内业资料中还发现了仪表检修作业票，但国家对此并无硬性规定。宁煤集团考虑到危化企业中仪表与工艺系统的安全关联度高，对于仪表检修作业进行严格管控，这充分体现了宁煤集团对安全管控深入细致程度。

（三）基础管理亮点纷呈。宁煤集团煤化公司非常注重基础管理，在班组建设方面有很多亮点值得我们学习。首先是班前会标准化，推行 “2020”八步法，对交接班的内容、程序、人员分工作了详细规定。班组有兼职安全员、核算员、质量员、宣传员，还有党小组、团小组、工会小组。每位员工都参与班组管理，在班前会上都有分工， 宣传员负责点名，安全员讲述安全案例，质量员通报质量考核情况，核算员负责核算本班消耗等，不仅有效地调动了员工参与班组管理的积极性，而且有利于培养员工的自我管理意识，从而实现从本能管理到监督管理再上升到自我管理的总体目标。其次是班组星级化管理，他们编制了《班组建设手册》，从五个方面细化了班组建设三级考核细则和星级班组达标标准。星级班组评比结果公布在班组建设专栏，设有星级班组流动红旗，将星级班组通过多种形式进行宣传奖励，突出星级班组员工的自豪感和荣誉感，以此来强化员工的责任感。此外班组管理还有一个亮点是定臵化管理和目视化管理。生产现场工器具、设备设施、器材等都实现了定臵管理，物放有序，整齐规范，工作环境整治顺畅，生产操作井然有序。

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（四）车间技术管理扎实。在宁煤集团煤化公司我深有感触的是车间技术管理比较扎实，生产车间管理层主要来源于宁夏炼油厂和化肥厂，生产技术管理经验丰富。技术人员配臵也相当完善，每个车间设有2名设备技术员、2名工艺技术员、1名专职安全员，这不仅强化了车间基础技术管理工作，而且为后续煤化工项目培养了大量的技术人才。每个车间都有自己的资料室，工艺、设备、安全等资料一应俱全。我们粗略地翻阅了部分技术资料，发现做得非常细致完整。刚刚投产的一个厂能够将遇到的技术问题及时进行优化，并完善在技术资料中，我觉得难能可贵。通过不断改进操作方法，提高设备完好率，利用技术手段降低安全风险，在这一点上我们显得十分薄弱。

（五）安全文化底蕴深厚。宁煤集团煤化公司不论班前会安全宣誓，还是路边的安全警示，不论现场的安全目视化管理，还是每一级管理人员对安全认真负责的态度，充分体现了十分深厚的安全文化底蕴。尤其是员工良好的精神面貌和饱满的工作热情，让我们感触颇深。当列队的员工从你身边走过，会让你觉得这是一支训练有素的队伍。班组长在介绍班组管理经验时流露出的自豪感、幸福感，让我们觉得这是一个和谐的企业。企业文化正在潜移默化地进入员工的心底，体现在员工的身上。企业文化建设方面，我公司也做了大量的工作，形成了我公司独具特色的桁架文化，尤其焦化一期至今仍在坚持员工上下班列队的规定，下一步我们将在文化融入方面进一步确定标准和目标，真正用文化引领人的行为。

四、下一步工作重点及措施

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一是要进一步加强组织领导，深刻认识对标工作对加快公司发展、提升企业整体管理水平的重要作用，把握工作内涵和实质，强化考核和管理控制，加大对标领导小组和工作小组职责履行落实力度，从自身找原因、分析差距，梳理内部工作流程，确定工作方向，推动对标工作的深入开展。

二是开展内部对标。内部对标侧重于工作过程的控制，从而提高公司指标先进性和公司综合管理水平。我们将结合全面预算和精细化管理进一步完善车间、班组指标体系，将内部对标与绩效管理相结合。 根据公司对标实际情况，按照科学性、先进性、完善性的原则，进一步完善对标指标体系的评价办法。

三是组织外出学习先进经验,做好自我评价与现状分析，确立标杆单位和专业。通过与标杆比较，研究与标杆企业在管理方式、管理手段、业务流程等方面存在的差距,有组织的赴标杆单位学习，消化吸收对标学习成果,借鉴先进管理经验，落实各专业在对标学习中提出的建议，进一步优化流程，切实提高自身工作水平。

去宁煤集团对标学习时间虽然十分很短，但是足以让我们看到了差距，留给我们更多的思考。企业管理水平的提升并非一日之功，需要脚踏实地，夯实基础管理。我们将不断改进工作模式和思路，消化和吸收宁煤集团先进的管理经验，创新性地开展工作，争取在20xx年安全管理和本安体系建设中取得更大进步。

各位领导、同志们，虽然我们在与宁煤集团开展对标活动以后做了一些工作，但是与企业发展的要求和先进的兄弟单位相比还有较大 10

的差距。我们决心在乌海能源公司的正确领导下，认真贯彻本次会议精神，虚心学习兄弟单位的先进经验，不断完善对标工作体系，改进工作流程，提高工作效率，为乌海能源公司三年战略调整做出更大的贡献。

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第二篇：采油六大队对标工作汇报材料

采油六大队对标管理工作汇报

材料

根据采油厂97号文件的相关要求，为了进一步强化采油大队对标管理工作，完善对标管理体系，有效推动大队的对标管理各项工作，现就我大队现阶段对标管理工作汇报如下：

一、对标工作取得的成绩

（一）原油任务完成情况

截止目前我大队完成原油生产 吨，完成全年进度的 %，较去年同比增长/下降 %；油井生产时率 %，较去年同比增长/下降 %；人均产油量 吨/人，较去年同比增长 %；

（二）安全环保对标情况

截止目前无一例安全事故

（三）成本控制情况

20xx年采油厂下达我大队生产费用为 元，其中材料费用 元，柴油费用 元，煤炭费用 元，截止目前共消耗材料费用 元，实现全年指标 %，柴油消耗 升，完成全年指标 %；煤炭消耗 吨，完成全年指标 %；吨油材料消耗 元/吨，较去年同比增长/下降 %；吨油耗煤 ，较去年同比增长/下降 %；柴油消耗 公升，较去年同比增长/下降 %；吨油维修费用 元/吨，较去年同比增长/下降 %；吨油成本 元/吨，较去年同比降低 %。

二、对标工作完成情况

（一）成立组织机构，健全规章制度。我大队为全面落实好对标管理工作，成立了以大队长担任组长，副大队长担任副组长，采油队队长和职能组组长担任成员的对标管理领导小组，并设立专门办公室，负责日常对标管理工作的具体事务，明确职责，狠抓落实，制定下发《采油六大队对标管理实施方案》、《成本管控管理办法》等统领性文件，在采油大队、采油队、井场建立对标工作保障措施，每月召开一次对标工作例会，听取基层单位对标工作开展情况，协调解决出现问题，安排部署下阶段工作任务，确保对标管理有序开展。

（二）制定对标方案，建立管理体系。为确保对标工作开展有理有据，我大队结合实际，从自身最迫切，最薄弱的环节入手，确定了“安全生产，降本提效”的对标对标学习主题，科学选定标杆，建立对标指标，制定对标计划及措施，建立对标工作评价与考核体系，形成了采油大队对标管理实施方案。

（三）坚持内外对标结合，我大队坚持内外对标相互结合方式，对外采取“走出去，请进来”的模式进行外部对标，通过专题讲座，观看视频，组织学习等方式，引导职工捕捉他人优势，发现自身不足，对照同行业先进管理经验，进行思考、理解、吸收，转变为自身创新实践。对内开展经验交流，先后召开对标交流现场会，组织各采油队之间相互学习，取长补短，通过好的做法相互借鉴、先进经验资源共享，推动采油大队对标管理实现新突破。同时将对标指标分解落实到采油队、班组和个人，建立完善对标管理工作机制，是对标工作制度化、常态化，形成“走出去，请进来，学先进，求创新”的对标管理良

好局面。

（四）做好对标管理考核，为使对标管理能够起到实效，我大队将对标工作纳入到整体绩效考核体系中，并组织采油队建立相应的对标考核制度，从对标方案制定、对标改进措施、对标工作总结、对标管理成果等方面对各采油队对标工作进行跟踪、监督与考核，考核结果与职工奖金挂钩，有力推动对标工作的开展。

三、当前存在的问题

1、生产任务吃紧，油井生产负荷重，修井作业频次较多，修井费用超支。

2、部分采油队对于对标工作没有形成高度的重视，存在应付差事，完成任务的现象。

3、基层职工没有充分认识到对标工作的必要性和重要性。

四、下一步对标打算

1、进一步提高境界，充分认识开展对标管理的重要性。对标管理是一项艰巨复杂的工程，我大队将进一步提升境界，充分认识开展对标管理工作的重要性，强化舆论宣传氛围，形成“全员对标，我要对标”的浓厚氛围。

2、强化对标过程控制，务实取到实效。我大队将从本单位实际出发，强化对标管理过程监控，认真分析总结每阶段取得的成绩，逐步贴标、追标、创标，务实求效。

3、建立对标管理长效机制。为使对标能够落实到实处，我大队将继续加强管理，完善制度建设，规范管理章程，细化指标数据，将

对标管理作为一项长期工作去落实。

采油六大队

20xx年9月15日