红牛：“进口假红牛”危机

8月，海南检验检疫局在对进口红牛饮料检验中，发现饮料无中文标签，咖啡因含量超过我国标准，且尚未取得我国标签证书。随后国家质检总局发出通知，要求各地检验检疫局对辖区市场销售的进口红牛饮料进行检查。南宁一家媒体对此作了不的报道，随后被几家网站转载，从而对公众和消费者产生了一定程度的误导。

新闻只报道“进口红牛被查”，却没有指出这个产品是“走私进口”的非法产品，与中国红牛饮料公司生产的产品完全没有关而且还把主要问题扣在咖啡因超标上面。其实，国家质检总局查处“进口走私红牛”并不仅仅是因为其咖啡因超标，更重要的是它属于走私进口的非法产品，没有经过任何部门的检验，与我国严厉打击走私相违背。在我国销售的红牛饮料主要有进口和国分，其中国产红牛饮料是红牛维他命饮料有限公司在海南和北京设立的两个工厂的产品。

根据医学专家介绍，违规进口的“红牛饮料”与酒混合饮用则会引起脱水现象发生，并且损害心脏和肾功能。同时功能饮料咖啡因会增加心脏的负担，过量服用会产生心慌、烦躁的现象，严重时可能导致死亡。所谓的“进口红牛”缘于今年夏天以来，西、云南、海南等几个地区，有一小批人在销售从非法渠道走私进口的红牛饮料，而中国红牛饮料公司也一直在配合当地执法查处这些无中文标识的走私产品。红牛公司认为这种打击只是针对少数几个地区，而且走私的进口红牛数量也很少，不会引起的关注，因此就没有对媒体和公众做出声明和解释。

公关得分：90分

理由及点评：

媒体的报道证明红牛公司起初对事件的严重性估计不足，但当事件发生后，红牛公司临阵不慌，从容地应对了这场关系品产品的信任危机，而且出手“快、准、狠”，将危机的负面影响减少到最小，体现红牛危机管理的水平。当“被查事件”发生后，维他命饮料公司品牌策划管理部部长连续接到两个电话，询问进口红牛被查事件。根据这一线索，马上查找信息来源，并及时经理汇报，与负责质检、工商、法律、条法等部门紧急沟通。弄清事情真相当日，红牛公司立即召集条法部、客户服务部和品相关人员召开紧急会议，并一致认为必须向公众澄清事件，并消除由此可能带来的负面影响。会议对危机处理的各项事务作了安排并指

定相关责任人，争取到时间的主动权，避免了混乱。按照轻重缓急的顺序，红牛公司决定首先在媒体方面扭转舆论导立即同国内刊登该新闻的一些主要网站取得联系，向其说明事情真相，然后动用公关手段，促使有关网站摘掉所转载的不准确闻，换上红牛公司法律顾问的“严正声明”，并附以红牛公司质量承诺宣言和获得国家相关认证证书的列表。在一定程度上防止体可能存在的“恶炒”。针对第二天平面媒体可能出现的报道，

红牛公司起草了一份新闻通稿，于当晚向全国一些主要媒体以传式发出。同时，该公司又针对全国约50家主要媒体做了一个广告投放计划，每家做半个版的广告，而广告的内容是向消费者和承诺红牛的品质没有问题，红牛的品牌绝对值得信任。就连广告也于当天晚上连夜设计出来，与危机抢时间。在与媒体联络的同时，红牛通知全国30多个分公司和办事处，要求它们向当地的经销商逐一说明事情真相，红牛公司将自己的声明传真给经销商，让经销商先期有了知情权，使经销商得到尊重，并坚定经销商对红牛的信心和信任。与品牌策划部同时工作的还有条法它们主要负责同各地的质检、工商等部门沟通，以说明情况，消除影响。

处理公关危机，最重要的原则就是减少危机的程度，并尽可能地化“危”为“机”。综观中国红牛的危机公关过程，它体现了红牛公司良好的危机公关素质，使“假红牛”的负面影响控制在一定范围之内，使危机对于品牌和公司的危害降低到了最低限度

 

第二篇：红牛案例

    四十年前，"红牛"功能饮料在泰国诞生，如今已成为行销世界五十多个国家和地区的著名饮料品牌，20##年全球销售额达到4.5亿英镑。
    1995年12月，中国红牛维他命饮料有限公司在深圳成立。1997年10月，总部迁至北京。至今，已建立由20多个分公司、50多个办事处和500多家大型经销商组成的全国营销网络，拥有北京和海南两个生产基地，年生产能力达到5亿罐，占据了中国功能饮料市场的最大份额。

     红牛中国公司总部设在北京，产品覆盖除港澳台以外的全部中国省份，建有北京和海南两个生产基地，全国有20多个分公司、50多个办事处和500多家一级经销商。
总部：集团管理机构，全面把握企业采购、生产、销售的总体业务和调控；
分公司：按不同区域设立的管理机构，主要按照省、自治区、直辖市的行政区划设立，负责当地市场营销活动的管理和调控；
办事处：隶属于各地分公司，负责辖区内经销商、大客户的管理与监控，搜集市场信息；
经销商：包含一、二、三级经销商，通过他们，红牛饮料被送达到全国各地的零售点和最终消费者手中。

        虽然红牛公司总部搭建了内部局域网，并给各地分公司办事处购置了电脑，但由于没有建立包括总部、分公司、办事处、一二三级经销商、大客户以及第三方物流公司在内的统一的营销平台和使用相应的管理软件系统，公司也就不可避免的面临以下问题：
(1) 无论是经销商、客户向上一级分支机构订货，还是各分支机构向总部订货，均采用电话或传真的方式，不仅传输速度慢，而且数据量大，需重复录入，汇总困难，出错率高，直接导致订单处理效率低、发货迟缓。
(2) 在手工管理模式下，每周只能进行1、2次销售汇总数据的统计和报告，无法实现对分公司、办事处销售、存货、客户应收帐款等明细数据的实时额度控制，也就无法采取有效的措施，尤其在销售旺季，经常出现断货情况，如果凭过时的销售数据或仅凭感觉发货，又会出现存货积压，数量巨大时就会影响资金周转。
(3) 由于没有统一的平台进行各种数据的采集和整理，数据时效性往往很差，数据质量也参差不齐，造成数据根本无法分析或分析结果无价值。没有科学的决策分析工具，面对大量而分散的数据和信息，无法进行有效的统计汇总和分析，难以察觉数据之间最细微的变化与联系，找到其中的价值所在，也就无法为决策管理层提供及时、准确、科学有效的决策依据。
(4) 不能实时了解各经销商、客户的基本信息和历史交易情况，无法了解应收帐款和信用额度，经常出现对应收帐款已经超过警戒线的经销商继续发货。
(5) 不能准确了解竞争对手的情况，尤其是竞争对手的价格、销量、广告、促销、对经销商政策、营销网络分布等情况。就是对红牛自身在全国范围投放的大量广告和开展的大量促销活动的效果也没有一个有效的评估。
    落后的信息化已经严重影响了红牛公司的发展，体现在数据传输、数据汇总、订单处理、集团配送、应收帐款、存货控制、信息搜集等许多方面，尤其在竞争异常激烈的中国饮料市场上，对整个分销体系进行信息化建设已经刻不容缓。 四、红牛分销管理系统解决方案
    红牛采用的分销管理系统主要由：订单处理、库存管理、物流配送、应收帐款、销售业绩排行、经销商信用等级控制、财务汇总、统计查询组成。
    考虑到红牛的实际情况与其他分销企业的差异，应用后的分销业务流程如下：
    经销商或客户通过Internet登陆分销系统，直接在网上填写订单，由各地分公司汇总并进行初步审核，审核成功的订单传给总部；红牛总部接到订单后，由财务部先核实该经销商或客户的信用等级，符合标准后由财务部、市场部、储运部依次对该订货单进行审核并确认，生成发货单；储运部将发货单传给第三方物流公司，由后者在规定的时间内将货物直接发到经销商和客户手中。
    分公司也备有一定的库存，在下属经销商和客户的订货数量较少时，分公司可以登陆系统处理此类订单，然后将货物直接发到经销商和客户手中。
    办事处并不直接参与订单的处理和发货，其职能主要是拜访代理商和客户，巩固渠道关系，协助他们开展促销活动，同时搜集市场情报，包括竞争对手情况、市场占有率等。