一、 伟岸地产成控部20xx年度工作总结

转眼间20xx年已经过去，成控部50%的人员都是从其他房地产公司跳槽才到伟岸房地产公司工作，几个月的时间就在这弹指一挥间毫无声息的流逝，下面着重从工程、预结算、材料采购、工程招投标、合同拟定等工作进行总结。

（一） 工程招标、合同方面主要工作：

1、今年11月公司加强了招标领域制度建设。修订了《招标投标管理办法》，为了更好、更完善的实施管理办法中相应的管理措施，成控部也将此制度在QQ上发给了每一个成员学习。

2、 加强招投标领域审核

通过审核检查，招标时针对当前招投标领域围标、串标比较突出的问题，成控部会同招标小组采取了一些措施：

①是强制推行工程量清单；

②推行现场比选评标法；

③是严格招标人资格审查及入围条件，规定投标人不得少于3-5家，扩大竞争范围；

④是在评标中增加对投标项目经理提问考评的程序。

这些办法我们根据不同情况灵活使用，在一定程度上起到了预防招投标失信违法行为的作用。

5、加强招标宣传力度

为增进社会和招投标活动参与者对本单位和招投标工作的了解和理解，QQ群及内部同事群发布招标公告，让更多的单位参于我公

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司的招标活动。

6、本年度已完成的金贸中心工程和铜梁项目工程招标书及合同签订工作（刘国坤以前所做部分未包括在内）

1、起草和签订金贸中心室外LED显示屏室内外招标书及合同各一份；

2、金贸中心售楼部及样板房精装修招标书及合同一份；

3、起草金贸中心智能化招标书一份；（目前处于签订合同流程）

4、金贸中心环境灯饰招标书一份；（目前处于签订合同流程）

5、金贸中心公共区域精装修招标书一份；（目前处于选择队伍阶段）

6、金贸中心公共区域钢质防火门招标书及合同一份；（目前处于选择队伍阶段）

7、起草和发放金贸中心二次供水招标书。（目前处于选择队伍阶段）

8、审核和修改铜梁柏涟·温莎名苑项目消防工程招标书。（目前处于选择队伍阶段）

9、审核和修改铜梁柏涟·温莎名苑项目入户防盗门工程招标书。（目前处于选择队伍阶段）

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（在严小燕处去查20xx年度合同台帐）

（二）、工程预结算及收方计量和成本核算：

1、配合金贸中心项目部在要求时间内完成工程计量收方工作；做好各项工程的预、决算工作；

成本控制部20xx年至今审核金贸工程进度款共XX份；

报审总金额为XXXX元，

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审定总金额为XXXXX元，

审减金额XXXXX元，

审减率为XX%（部分工程为合包干价）。

2、配合铜梁柏涟·温莎名苑项目工程预结算和成本核算

（1）审核的主要项目有：

（2）成本核算的项目有：

①对铜梁柏涟·温莎名苑项目工程17号楼目标成本核算（目前相关部门的指标未能提供完备，还待完善。）

②对铜梁柏涟·温莎名苑项目工程16号—18号楼的建筑面积的钢筋、砼含量指标进行了二次测算，为研发部门向设计院提出进行优化设计提供了依据，使建筑面积钢筋含量指标从48㎏/㎡降到31㎏/㎡，为项目的成本控制起到了很大的作用。

（三）.项目前期的预结算工作无法及时跟进

按照正常的施工程序，工程正式破土动工之前，必须有一套基本准确和完善的施工图纸。使预算能够对整个项目情况进行较为准确的材料分析和整体材料计划的提交，便于材料能按计划招标或采购，为各分项工程承包价格的确定奠定基础。但项目总体图纸还有些部分未设计完毕，会造成预算各方面工作的滞后，项目材料总体用量计划无法及时提交，成控部各专业造价人员严重缺少、配备不齐，工程造价预算不能及时完成，会造成项目施工在工程质量、工程造价、工程进度等方面控制工作的难度加大。所以建议在今后所开发的工程项目，前期的工作必须充分，准备工作要扎实，按照建设程序科学实施。

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（六）预算部门存在的问题

1、预算人员工作主动性不够，说一说，动一动

2、工程预算工作要求预算人员一定要密切联系实际，能够紧跟工程的节奏，在施工过程中将预算定额与实际现场施工情况相结合，才能使预算和结算更加真实的反映工程状况，从而达到节约成本的目的，在这些方面我们的预算人员的工作缺乏主动性，缺乏吃苦耐劳的精神，在与施工现场紧密结合上还有待提高。

3、工程部工程师与成控部工程师工作中沟通不足，许多情况下施工单位所报的材料计划，预算人员往往不知道情况。缺乏主动沟通意识。

4、成控部内部也存在沟通不畅的现象，往往会出现我行我素，各自为的情况，各专业之间结合不够紧密。

5、参与行业交流的机会少，一些新工艺、新规范了解不够。

6、部门之间协调不够，本位思想较重。参与管理预见性不强，施工管理经验不足。

（七）、预结算管理上存在的问题：

1.自身管理力度不够，制度执行不严。在工作中监督落实工作力度不够，对下属执行情况监督不是很到位，对员工安排下去工作落实缓慢，奖罚制度不明确，应按管理制度进行奖惩。在今年将进一步完善管理制度，严格按管理制度兑现。

2.办事拖沓，解决问题方法不多。

3.管理上比较粗糙，细节不够，工作水平待进一步提高。

4.学习意识不够强烈。

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5.人手严重不够，造价人员工作量太大，所以造成工作压力过大，工作不便于有序展开。

（八）关于工程变更的问题

项目在整个施工过程中，工程变更较多。由于施工周期较长，不确定因素也较多，所以工程变更在所难免。正是由于工程的变更尤其是结构上的变更会造成一系列问题，设计图纸周期长、预算就无法及时跟进、施工流程不顺畅等最终造成施工期延长，工程成本的增加，所以施工之前的方案更为重要。比如三千城项目室外道路设计方案的不确定和变更频繁，造成在土石方施工过程中多次返工，土石方该平衡的不能平衡，我认为在施工之前就应该将施工方案和设计图纸确定。这样既可降低施工难度，又可减少工程成本，缩短施工工期。方案的选定直接影响工程的进度、成本。我建议针对工程成立方案审定定小组，每项分项工程的方案选定、变更必须在原计划时间内完成，有参与人员签字备案，以便方案如有调整有据可查。

同时对每一个方案提前核算出投资成本。

（九）、工程招标所存在的问题

1、 不能独立系统的完成每一项招标工作。

2、 缺乏主动性。

3、 工作没有计划。

4、 业务能力和专业知识、相关经验不是很足。

5、 招标办的事情做得太杂，不利于招标工作有序开展。

6、 对队伍的管理队伍选择单一，后备力量跟不上，队伍的技术力

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量薄弱。

（十）、采购询价所存在的问题

项目采购所需的物资不能提前提计划，造成采购时间仓促，询价及认价没有时间按正规程序及流程签审。

（十一）对待以上工作中所存在的问题，在明年的工作应该做到以下几点：

1、 主抓员工业务能力、专业知识的培养，首先要加强业务素质的进 一步提高，组织本部门人员学习新定额，熟悉新规范，加快预结算速度提高工作效率。加强预算力量，加强预算员团队精神；

2、 定期召开工作例会，不断地相互学习和总结；

3、 不断地完善制度建设，抓员工思想政治工作教育，进一步的推广制度的有效实施；

4、 抓团队建设，在年初尽快将部门人员配备到位

在对施工队伍的选择上要多下功夫，多考察队伍比较选择有经验、有 实力、有施工方案的队伍，减少管理费用，降低管理成本；、加强合同管理及保证合同在签审过程不出差错，合同是约束甲乙双方 正常商业行为的法律性文件，加强合同的管理，进一步加强合同的执行力度，对于施工队伍不能按期完工的项目要严格按照合同约定进行处罚；对于材料供应商或承包队不能按期到货（完工）的应按照合同约定从严处罚。其次要走出去。尽可能利用公司提供的机会走出去开阔眼界，不断培训自己提升自己。

为其它相关工作的参考依据，提高工作效率及信息管理的有效性

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（四）工程进度款的支付 根据工程进度，审核各专业分包工程的进度款，在紧扣工程实际进度的前提下，根据合同条款，认真审核支付每一笔款项，严格控制工程款早付多付的情况发生。配合完成该项工作。

（五）合同管理 前期主要进行合同台账的整理，最近公司的所有合同均需成本控制部审核，这个对成本控制确实很关键，但是成本控制人员配置严重不足，建议增加专门人员主抓合同的草拟审核工作。

（六）业务学习 从网上下载成本控制类的资料，学习其他单位的好的方式方法，了解材料价格，学习浙江定额、地方规范标准等。 二、20xx年工作计划和合理化建议

1）、20xx年工作计划

金贸中心工程要求在20xx年6—7月份完工，其结算工作要相继开展，而铜梁柏涟·温莎名苑项目其他栋号工程也将相继开工，各项报价审核、招标文件起草、考察、选择施工单位，施工图结算一系列工作的开展， 20xx年的成控部的工作任务将更加严峻及忙碌。

1、工作计划：

2）、对20xx年成本控制工作提出的建议

设计阶段是成本管控的重中之重，设计优化（设计标准、设计风格）和整合是成本管控龙头、图纸会审是制度保证。选择好的设计单位，明确签订对于变更费用总额与设计费挂钩的相关合同。限额设计的同时，必需要求设计单位提供设计概算和编制依据。设计缺项、细部设计缺失，必然影响到成本的基本成效，使得我们的很大一部分工

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作都成为无用功。前期合理完整的规划设计成为成本估算及投资决策的依据，如地形的处理、产品的空间布局、交通规划流线、停车方式的考虑、车库的规模、竖向标高及排水设计、景观的处理、资源的利用等。限额设计中钢筋含量、砼含量、门窗比、得房率、外装修标准（设计风格也影响这些设计指标）对成本的影响巨大。针对目前多数设计单位经济观念淡薄，设计变更随心所欲的现象，必须在设计合同经济条款上，增加设计变更及修改的费用额度限制条款，如设计变更费超出施工合同价的某一比例（如5%）时，则扣罚一定比例的设计费（设计质保金）。正式的施工蓝图要符合下发的目标成本，比方说，设计的门窗比较大，那门窗工程的目标成本很有可能就会超过目标控制成本，外装修标准的材料选择等。

3、人员配置和工作量的协调一致，成本控制部工作已经开展，中心也把很多工作任务下放到各房产公司，人员不足的问题就显现出来，希望20xx年度，这个问题集团和地产公司相关领导能够给予协调解决。

4、设计变更下发后引起的变更及签证费用，成本中心审核时不应再去决定要不要变更，而是审核变更的费用的准确性；因为变更单下发施实后，中心审核认为不予变更，那现场已按变更实施，那就很难操作；或者比较大的变更应由设计院直接发给成本中心审核，通过了就实行，但往往都是工程施工到某一部位时设计上才变更，若再通过中心来审核，时间上现场肯定等不起。所以还是建议，变更下发后，主要控制的是费用，而不是再讨论费用有点多就不变更

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了。

部门资料管理 资料管理这一块主要是涉及各种联系单签证、工程图纸、合同文件、招标类文件的整理、分类及归档，确保档案资料的完善、准确、安全和有效利用。

二、工作中存在的不足之处及提高要求 回顾这一年的工作，部门还是有不足和需要改善的地方，需在每一项工作完成的同时也要不断的自省，提升团队建设力。

1.管理工作需要灵活度，执行起来要有力度。需要提高部门成员与各部门之间的沟通与协调的积极性与顺畅性，坚持以解决事情为目的的工作原则，提高事情处理的成功率。

2.需要提高成本意识的敏感度，针对每一项招标工作开标时、每一份材料提料验收单时，都需要思考一下，是否超出成本预算范围，是什么原因造成的，有什么解决办法等，做出详细的周密的全盘计划。

三、工作感悟及20xx年总体工作思路及计划

（1）工作感悟：通过一年的实践经验让我们深刻理解了这样一句话：“成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术”。如何将每一分钱花的恰到好处，不该花的钱就不要花，该花的钱要让它花地物有所值。以前在普遍的观念中，成本管理是以是否节约为依据，较片面的从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而从今年的各项工作经历发现，完全以节约作为成本控制的基本理念不能事事都行得通。我部门还需要通过不断的学习，提高专业技术知识。

（2）20xx年工作计划：

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总体上，成控部20xx年度主要考核指标是将全年的平均工程利润控制在17%以上（含税），加大监控成本力度，提升投标、报价专业技巧。以下是成控部从思想及实际工作上做出具体的计划： ＊在思想上： 1.加强部门协作，提高工作效率。

成控部在工作中要一切以公司利益为目的，做好本职工作。从工程建设前期投标到竣工验收，我部要全程参与。首先是早期了解阶段，成控部要和采购部、市场部跟踪市场，成控员要了解相关工程的信息，协助该工程做好投标工作；然后是前期准备阶段，成控员做好成本核算， 成控部招投标工作；再是施工阶段，及时与项目部人员沟通，了解工程项目实施进度，配合工程部核实施工过程中施工队请款的实时性；最后是竣工验收阶段，与工程部、项目部对接，做好施工队结算、项目管理结算等。

2.加强团队建设，内练素质，外树形象。 员工之间相互交流、互相学习，形成一支知识与活力并重的团队。想事干事，注重在工作实践中不断总结提高，坚持在干中学、学中干，努力钻研，不断提高。 ＊在实际工作上：

1. 2. 3. 4. 5. 四、总述

上述为我部20xx年度总结及20xx年工作计划，在新的一年里，我们决心再接再厉更上一层楼，发奋图强，尽心尽责做好本职工作，为公司添砖加瓦贡献一份力！

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一、20xx年工作成果概要分析

（一）主要工作完成情况

1. 预结算工作

（1）完成预算编制 XX项，合计建筑面积 XXX万㎡

（2）完成预算审核 XXX项。建筑面积：XXX万㎡。审核偏差：±XX%。

（3）完成结算编制 XXX项，结算造价：XX亿元

（4）完成结算定案 XXX项，审减偏差，结算造价：XXX亿元；

（5）预算核对组织及协调管理：

完成北横街、大厂展示区、润园一二期、固安1.3期7-10#楼、北关

新村13#楼，共计建筑面积31.3万平方米；

（6）完成预结算咨询招标 13项， 合计建筑面积266 万㎡

2. 成本管理工作

（1） 立项成本测算沟通申报：

完成立项成本测算XX 项，合计建筑面积 XX万㎡，其中取得成本确

认函 8 项（即成功标尺之成本文件），合计建筑面积 241.9万㎡。

（2） 动态月报审核及申报。

（3） 成本优化：

固安英国宫北区、大厂英国宫一期、大厂售楼 处精装、幸福城润园。

经计算，大厂英国宫一期优化后节省586万元、大厂售楼处精装优化

后节省120万元。 （

4） 动态成本核算及分析：幸福城润园、固安英国宫北区。

（5） 立项成本调整分析：兰亭、铂宫。

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（6） 变更洽商审算约XXX项。

（7） 索赔审核分析3项：

大厂展示区停工复工索赔、大厂展示 区人工费索赔（江苏天宇）、大厂英国宫项目索赔（中国新兴）。

（8） 新老项目成本数据整理分析17项。

（9） 材料询价及审核。

3. 合约管理工作

（1）完成合约规划 3项

（2）完成合约审核 64项，其中总承包合同8 项，分包合同 15项，甲供材料设备合同 8 项，

研发类合同12项，

造价咨询合同 21 项，

招标文件 4 项。

（二） 部门管理及流程制度建设工作

1、组织建设 面试约45人、入职 4人、离职 4人，目前在编 16 人，其中总监1人，部门副经理（高级经理）1人，专业经理5人，高级经理级1人，主管1人，专员7人，（注：马静柳已经在廊坊片区工作，编制关系仍在事业部，实际在编15人）

2、 组织架构及岗位职责

3、 管理地图

4、 流程制度 工程停工复工管理办法 加强与研发沟通，提前介入方案评审、施工图设计成本沟通。

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2、合约风险：事业部总体合约监管、风险控制缺失。按时调整结算、定额计价、费率合同条件下，材料认价、子项认价、甲供甲分包拆分较多，合约风险基本全由甲方买单。

●建立合约风险分担机制； ●加强合约规划； ●提高全员风险管控意识，提高运用合约管理成本的能力； ●强化合同履约评价机制，与招采部门一起对承包商实行动态准入评级分级管理

3、标准成本数据库建设：老项目成本数据库分析整理不系统，且老项目与新产品缺乏可比性，新项目预算数据系统分析不够，不能为新产品成本测算提供强有力标准成本数据支撑。 ●系统整理老项目结算数据，专人分析新项目预算指标数据，加强成本数据信息库建设与维护； ●强化信息化管理手段，提高成本分析能力； ●加强与研发沟通，参与方案评审，从源头上提高成本可控度。 4、资源优化整合：存在造价咨询资源相对集中、材料询价渠道有限、价格信息不共享、材料及子项认价信息不共享等情况。 ●转变咨询管理方式，扩大渠道选择； 建立材料书面询价机制，由控制量向控制价转变； ●建议增加事业部层面材料及子项认价审核环节，至是涉及金额较大的子项和材料，达到认价信息相对一致，提高动态成本控制水平。 5、成本合约整体管控：事业部与片区管理机制尚未健全统一，各片区之间也为完全统一 （固安片区成本向工程总监负责，其他两片区向片区总负责。各片区合约发起流程、审核流程不尽一致。事业部成本部门合约审核、付款审核机制缺失等）。 ●完善成本系统组织架构、管理地图、工作流程、权责体系、岗位职责，经事业部总经理批准以

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运营部正式发布； ●赋予成本合约部在执行目标成本上有一票否决权，对施工过程中发生的变更及甲分包、甲供材料设备对应的目标成本必须控制在限价内，至少四级科目项应该控制在限价内。

二、 本部门20xx年工作目标、策略及工作计划

（一） 20xx年工作任务及目标

1、整体工作任务及目标：建立控制性组织架构，按成本垂直管控模式建设片区成本团队，基本确立事业部以构建合约体系、建立合约风险机制、询价审价机制、集采成本控制、动态成本监管控机制、结算审核定案机制为核心的成本管理体系；确立片区以预算审核编制、过程洽商审核、材料认价、付款审核、立项成本测算主体、销售面积计算、片区招标配合为核心的成本管理体系。

2、完成250万平方米咨询招标及预算编制审核、80万平方米结算审核及定案、完成250万平方米、13-15个项目的立项（成本测算）。

3、支持集中采购、配合研发、服务工程、服务片区，为事业部领导提供成本决策依据。

4、采用参与方案评审、合约招投标手段（通过报价减少认价）、过程变更认价审核监控、结算核定等手段力争结算造价降低3%-5%。

（二） 20xx年目标保障策略（重点描述）

1、健全组织，理顺权责及工作界面，弱化审算，强化前期控制，建立控制型组织。

2、优化资源整合，用好咨询公司，加强材料询价，强化成本数据库信息建设与维护。

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3、强化两个成本管控手段---设计、合约，建立研发-设计-成本沟通机制，构建合约风险分担机制。

4、构建标准合约文本体系，建立合约风险分担机制和合约评价机制，提高合约风险管控水平。

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