销 售 经 理 年 终 总 结

转眼间，20xx年已成为历史，但我们任然记得去年激烈的竞争。天气虽不是特别的严寒，但网络上的推广信息及招标时碰见的同行数量足以让人体会到20xx年净化设备行业将会又是一个大较场，竞争将更加白热化，市场总监、销售经理、区域经理、竞价排名、大大小小上百家企业都在抢人才、抢市场、大家已经真切实地的感受到市场的残酷，坐以只能待毙。总结是为了来年能扬长避短，对自己、对公司有个全面的认识。让明年更加辉煌！

一.销售业绩回顾及分析：

（1） 业绩回顾：

1. 开拓了新合作客户近50个（数据可见财务统计）。

2. 2011-06-01——2011-12-31期间销售回款超过了2011-01-01期间的同期回款

业绩（可见财务报表）。

3. 市场遗留问题基本解决，市场肌体已逐渐恢复健康，有了进一步开拓和提升

的基础。

（2）业绩分析：

1. 促成业绩的正面因素：

A.调整营销思路，对市场价格进行合理，降低新客户的合作门槛，虽然曾一度被 同行排挤（FFU战略保密协议），但‘有效就是硬道理’！公司的思路是促成业绩的重要因素之一，使FFU从几十台到上千台甚至千台之上的跨越（月销量）！

B.加强了销售人员的工作过程管理，工作实效有所提升.

C.用高提成比例和回款及时的‘经济激励’手法，形成了‘重赏之下必有勇夫’的积极心态，也是促成业绩的重要因素之一——落实不到位，有盲点*如：995的FFU提成为5%，870-990的FFU提成为1%，造成了870-990之间的价格可随销售的心情控制.

D.对于市场遗留问题的解决，依据‘轻重缓急，层次分明’的程序，‘坚持公司利益的原侧，以有效依据处理’的指导思想，从而是问题的解决未成触犯公司的利益。

2. 存在的负面因素：

A. 销售人员对公司的指示精神理解不够，客户定位不够准确和稳定，没有严格按照‘工程公司，中介商以求量回款及时的思路开拓客户，部分客户选择方面存在一定失误。

B. 销售人员的心态以及公司存在的资薪制度，均存在‘急功近利，个人情绪化’状况，销售人员更多的只想有钱回到公司账上，却没有更多的考虑客户是否适合公司的合作定位以及长久发展。

C. 客户选择公司产品时更多考虑的是产品质量，服务-所以公司的这两点定位直接关系到公司品牌的效应及客户流失。

D. 大多数工程公司及中介商的‘等’，‘靠’，‘要’观念存在，但公司的产品价格降到底价，已无更多利润支持市场。

E. 公司的品牌定位中端，但包装缺乏视觉优势，宣传主打产品不够新颖丰富，对产品的宣传，销售拉动力不大。

F. 暂时缺乏品牌入市的拉动策略，不能促成品牌的热销。

G. 销售人员不能切实推行公司的指导思路，至今未建立起典范式的品牌样板市场。

H. 销售人员缺乏统一的营销培训，观念，思路和工作执行无统一协调，往往擅长市场维护而不善于市场开拓。

二.费用投入的回顾与分析：

（1） 费用回顾：

A. 营销政策调整后，市场费用得以控制，公司盈利能力稳定。

B. 人员费用的固定风险降低，基本扼制了人力资源的亏损。

（2）费用分析：

1. 正面因素：

A. 公司自2011-05-01提出‘FFU战略合作保密协议’的营销方案后最大限度的防止了费用陷阱，费用超支现象的发生。

B. 公司调整并制定了销售人员新的待遇方案，公司固定风险减低了，人员的竞争意识和挑战性加强。

2. 负面因素：

A. 营销部没有数据统计支持，对费用的的慨念模糊。

B. 团队管理缺乏科学性。

C. 老板‘一笔签’的现象依然存在。

3. 营销团队的建设回顾及分析：

1）回顾

A. 销售人员的‘放羊式’现象基本消除，营销团队的管理加强。

B. 团队的执行力有所加强，主动性加强。

2）团队建设分析：

（1） 正面因素分析：

A. 采取三表及周报表的管理形式，一定程度上可以了解销售人员在做什么？做的怎么样？

B. 降低提成，并按回款比例计算，增强了销售人员的工作挑战性。

C. 管理要求每一个销售人员必须提出问题的解决办法，从而‘逼迫’销售人员遇到问题时首先联想到问题的解决办法。同时树立了销售人员的责任心，遇到问题找理由，找借口的现象降低，逐步树立了‘解决问题是职责’的职业操守。

D. 在管理实践中，不断的给销售人员心理压力和工作危机感，从而使得销售人员的主动性不断增强‘居安思危’的心理利于工作能力和工作实效的提升。

（2） 负面因素分析：

A. 公司内部的辅助管理配合不到位，团队管理实效降低。

B. 公司部分管理人管理意识保守，团队实效降低。

C. 在一些资薪制度上有漏洞。

三.内部管理的运作回顾及分析：

（一）运作回顾：

A. 基本解决不按客户订单发货的现象

B. 销售人员着装规定，公司前锋有了较统一的形象。

C. 文员工作有了一定分工，工作程序，方法和责任逐步明确。

D. 制定并实施了行政管理制度，逐步规范了人员行为。

E. 客户档案基本建立。

F. 每周有例会，工作有了积极明确的氛围。

（二）存在的负面因素分析：

A. 部门协作性不强，都喜欢围着老板转，喜欢把老板推到‘工作前线’一方面不能形成管理层面，另一方面促成了‘一笔签’现象，并让老板处于被动境界。停留于小公司的思想，观念，模式和行为，是阻碍公司科学化管理进程的障碍。

B. 客户管理能力较弱，有待进一步的能力提高和完善。

四.存在的主要问题：

1. 销售管理无数据：

一份正规的年度工作总结报告，应该用数据来说话，可是………真正的销售管理必须包含两部分内容：1.销售回款的管理：2.销售费用的管理，从而成为真正的经营。管理需要数据支持，就相当于打靶需要望远镜看靶心一样，每次放枪，都应当检查结果，以便于不断调整而精良达到目标准确度，而公司现时的销售管理，就等于闭着眼睛放枪，只知道靶子的方向在那里，至于每一枪的结果，只能凭经验去判断，去调整射击位置，所以目标命中率可想而知！所以公司应提供一些数据。

2. 管理无层级：

公司员工常挂在嘴边的一句话特别在不同的部门“你要取得老板的同意……. 本意没错，老板才是最终的决策者！

但我认为老板花钱雇用我们，最少应当有三个目的：1.为公司创造剩余价值；2.为公司解决问题；3.帮老板分解和承担责任。所以应该是员工主动帮老板分析问题，解决问题，把老板‘藏到幕后‘！否则做好人，做恶人的都是老板！——例如，某客户的风淋室坏了，要做售后，若公司支持：客户会认为’老板不错！若

因为过了质保期1个月，公司未给其支持，客户自然会认为‘老板太精’！正确的做法，我认为是永远让老板是‘好人’时刻维护老板的正面形象。

身为公司的管理人员，是判断和处理一般问题的责任人，是帮老板做事的，如果大事小事都让老板判断和处理，那就等于是老板在做事，多请些文员就行了，那需要那么多经理呀、老总啊！另外老板‘一笔签’绝对真确！——正确的前提在于各级管理有责任帮助老板判断，确保老板每一笔都签得正确！

而且，从管理的角度来分析公司的管理。【A管理模式】一直强调管理的层次和跨度（事实上，无论任何组织或群体，成功的管理都呈‘A’形状）管理偏平化，适合小的组织，当组织不断壮大后，人的精力和能力很难再直接适应不断膨胀的管理层和面。我一直的观点，公司的管理应当是一条自动化的生产线或是演奏优美乐章的团队，老板只是负责自动化生产线的开和关或是乐队的指挥官。

五.任务概括：

今年业务部实际完成销售量500-600万左右，其中FFU220万，其余为：风淋室、工作台、传递窗、高效送风口、洁净棚等，基本完成年初既定目标。

风淋室、高效送风口等常规产品销量比去年有所下降、FFU比去年有所上升，而且增长较快。

总的来说销售量是正常的，OEM增长较快，但公司自身产品增长不够理想，‘优之净’，‘PCI’品牌增长率不理想。

一.客户反映较多的情况：

对于我们生产销售型企业来说，质量和服务就是我们的生命，如果这两方面做不好，企业的发展壮大就是纸上谈兵。

1.质量状况：质量不稳定，有‘退’，‘换’货现象。如出宝安47区的FFU6台中有一台风叶破损，出惠州的FFU退货7台，出广州的退货2台，而FFU是我们的主打产品，是不容这类现象发生的。

公司研发能力不强：

A、风淋室的门及生锈问题造成风淋室品质上升的瓶颈，而此类问题是可以解决的，如：金田科瑞解决了此类技术问题，销量是我们的5-7倍，单价是我们的1.3倍。

B、FFU组装式超净工作台，成型周期过长.造成我司FFU组装式超净工作台在市场上的空白。

2.细节注意不够：如大块焊疤、表面不光洁、凹凸脱漆等，虽然是小问题却影响了整个产品的质量，并给客户造成了很坏的印象。

3.交货不及时：生产周期计划不准，生产调度不当造成货期拖延，也有发货人员认为因素造成少数现象。

4.货运问题：关于货运问题客户投诉较多，基本上外地都有投诉告知的货运周期与实际货运周期不一致。

5.技术问题：客户问题含糊其词或绕圈子，造成客户对公司的抱怨和误解。问题不大，但与‘客户至上’的宗旨不和谐。

6.报价问题，我们是生产净化设备系列产品的供应商，只和客户说我们只做FFU显然不是很大量，赚不到什么钱，但客户都喜欢便捷，要么不下单给你，要么就下整批净化设备给你，而我司的传递窗价格偏高于市场价格很多，这样就给客户造成了误解，以为是销售是故意抬高传递窗价格.

7.公司把所有的客户都差不多一致对待，所以不同的客户等级无法体现，老客户、大客户体会不到公司的照顾和优惠。

二.销售中的问题

经过两年的磨合，销售部已经有一支5人的队伍，人员之间沟通顺利，相处融洽，销售人员已掌握了一定的销售技巧，并增强了为客户服务的思想；业务比较熟练，都能独挡一面，而工作中的问题善于总结、归纳、找到合理的解决方法，谢全泉在这方面做得较突出。各相关部门的配合也日渐顺利，能相互理解和支持。好的方面要再接再厉，发扬光大，但问题仍然存在。

1. 人员工作热情不高、自主性不强；上班聊天（qq闲聊），玩游戏等现象时有发生，究其原因，一是制度监管不力，二则销售人员待遇较低，感觉事情做得不少，但和业内同行相比工资却偏低，导致心理不平衡。

2. 组织纪律意识淡薄，请假过多。

3.发货人员观念问题（注：一些公司发货人员由销售部管）发货人员仅仅把发货当做一件单纯的任务，以为货物出厂就行，少了为客户服务的观念。其实细节上的用心更能让客户感觉到公司的服务与真诚——外出安装人也一样（如：梁永贵经常连班为客户赶工，技术也精湛，获得众多客户好评），比如货物的包装，标示，以及多变的天气等如：20xx年7月中旬张厂长往东莞送货，天气已经比较阴沉，而张厂长做好纸皮，雨帆等防雨工具，使货物如期抵达目的地而未受雨淋，一个细心的主动都会赢得客户满嘴的好评！使其公司以‘您’为荣！

4.统计工作不到位，没有成品或半成品的统计报表，每一次销售部都需要向车间询问货物库存状况来确定交期，这样一来可能造成销售机会丢失，造成劳动浪费，而客户也怀疑公司的办事效率。成品仓库和半成品仓库应定时提供报表，告知库存状况以备及时准备货品和告知客户具体生产周期。

5.销售、生产、采购等流程衔接不顺，常有造成交期延误事件且推脱责任，互相指责.

6.技术支持不顺，图纸短缺.

以上问题只是诸多问题中的一小部分，也是销售过程中时有发生的问题，虽不至于影响公司的根本，但不加以重视，最终可能给公司的未来发展带来重大的损失。

三.关于公司管理的想法

我们优之净公司经过这两年的发展，已拥有先进的硬件设施，完善的组织结构，生产管理也进步明显，在深圳乃至净化行业都小有名气。可以这样说：只要我们战略得当，战术得当，用人得当，前景是非常美好的。

‘管理出效益’这个准则大家都知道，但要管理好企业却不是件容易的事。我感觉公司比较注重感情管理,领导放权不够给力，又如员工工作怠慢没人批评、指正、最后有人提起也是不了了只，这是姑息、纵容，长此以往，公司利益必然受损。

过程决定结果，细节决定成败。公司的目标或者一个计划之所以最后出现偏差，往往是在执行的过程中，某些细节执行得不到位所造成。老板们有很多好的想法、方案、有很多宏伟的计划，为什么到了最后都没有带来明显的效果？比如说公司年初说的品质问题、人员流动问题以及汇款问题，开会时一遍又一遍的说，可就是没有结果，为什么?这就是政令不通，执行力度不够啊。这就是国内企业最近几年都很关注‘执行力’的一个重要原因，执行力从哪里来？过程控制就是一个关键！完整的过程控制分为以下几点：

1）工作报告 相关人员和部门定期或不定期向总经理或相关领导汇报工作，报告进展状况，领导也抽时间主动了解进展状况，给予工作上的指导。

2）例会 定期的例会可以了解各部门的协作情况，可以共同献计献策，并相互沟通，对问题对症下药。公司的例会太少，尤其是纵向的沟通太少，员工不了解老总们对工作的计划，对自己工作的看法，而老板们又不了解员工的想法，不了解员工的需要。

3）定期检查 计划和方案执行一段时期后，公司定期检查其执行情况，是否偏离计划，要否调整，并布置下一段时期的工作任务

4）公平激励 建立一支和谐的团队，调动员工的积极性、主动性都需要一个公平的激励机制，否则会造成员工之间产生矛盾，工作之间不配合，上班没有积极性，就我个人的看法我认为销售部的工资偏低、大环境比较行业内各净化设备厂、小环境比较公司个部门。虽然销售部个员工做得都很敬业、很认真，实际上大家内心都有一些意见。如果公司认为销售部是一个重要的部门，认可销售部员工的辛苦，希望能留住那些能给公司带来利润的销售人员，那么我建议工资还是要有相应的调整，毕竟失去一位员工的损失太大了

另外一个方面就是公司的管理结构和用人问题，由于公司自身结构的特殊性，采购、财务管理上容易出现越级管理、过头管理和过度管理等现象。越级管理容易造成部门经理威信丧失、积极性丧失，最后是部门内领导与员工不融合，遇事没人担当责任；多头管理容易让员工工作无法适从，担心工作失误；过度管理可能造成员工失去创造性，员工对自己失去自信，难以培养出独当一面的人才。

以上只是个人之见，不一定都对，但我是真心实意的想着公司未来的发展，一心一意想把销售工作做好，让销售部强大，为公司也争些体面，不说做到全国净化设备行业第一，但至少要做到本省净化设备行业第一，这样各公司间的年终论剑，聚会也好、晚会也好，大家都有面子，就如高科年终论剑销量8500万，我们公司也去人了，内心作何想；如果我们的销量是5亿或者8亿；我想当时在场人的想法一定天壤之别，这样就可以实现公司领导与公司基层的关系：主以剑为荣，剑以主为贵；请各位老总们斟酌！

20xx年销售的初步设想：

销售目标：

初步设想20xx年在上一年的基础上增长45%左右，其中FFU做到全广东省最大；月产能2500台以上，销量3000台以上，其他各设备做到月产能100台以上销量120台以上。这一具体目标的制定希望公司老板们结合实际，综合各方面条件和意见制定，并在销售人员中大张旗鼓的提出。为什么要明确的提出销售任务呢？因为明确的销售目标既是公司阶段性的奋斗方向，且又能给销售人员压力产生动力。

销售策略：

思路决定出路，思想决定行动，正确的销售策略领导下，才能产生正确的销售手段，完成既定的目标。销售策略不是一成不变的，在执行一段时间后，可以检查是否达到预期目的，方向是否正确，可以做阶段性的调整。

1.中间商为重点，大型净化工程公司为中心，在保持合理增幅前提下，重点推广‘PCI’品牌。长远看来，我们最后依靠的对象是在‘PCI’品牌上投入较多的经销商和部分大客户，那些只以价格为衡量尺度的欠款客户无法信任。鉴于此，20xx年要有一个合理的价格体系，大客户、小客户、散户、直接客户等要有一个价格梯度，特别是那些推广‘PCI’品牌的非生产商客户，一定要给他们合理的保护，周到的服务、这样他们才能尽力为PCI推广。

2.安排销售部人员负责大客户的沟通，了解他们的需求、了解他们的销售情况；特别对待，多开绿灯，让客户觉得优之净很重视他们，而且服务也很好。定期和总经理走访，加深了解增加信任。

3.扩展销售途径

a.参加展会，展会要展得有特色，引进高品质客户，以FFU为主，再一次 的把我们FFU推至风口浪尖.

b尝试直销，净化设备行业的进入门槛很低，通过设备价格战已进入白热化，微利润时代已经来临。公司可以选择某些资信比较好的，货款支付合理的公司尝试直销。这条路上可能会有周期上的风险，但相对较高的利润可以消除这种风险，况且如果某一天竞争激烈到公司必须做直销时我们就

没有选择了。

4.强化服务理念 服务思想深入每个员工心中，不要说这只是销售部或售后的事他与生产、发货、仓库、采购、财务、人事等都息息相关，想想我们每个人的收入哪里来？没错，都是从自身公司优之净来，但反过来想，水都不涨，船又怎么会高呢？待大家深思…….

5.收缩销售产品线，销售线太长，容易让客户感觉公司产品不够专业，就和陈总让我们和客户说优之净只做FFU一样，包括彩页只印一种产品，不可否认这样的确取得了80%的成功，当然也不能太单一，太单一就不能混合经营，不能搞活经济。

销售部管理：

1.人员安排：需要有专业的网络推广人员，负责网站推广和展会信息收集，竞标案件信息收集以及制作和打理出精美的网站以便推广到搜索引擎的首页直接以视觉效果吸引客源.

销售人员：负责对市场信息和行业信息的收集和汇报，做好相关报表供领导随时查阅.‘业绩为王’是销售人员永恒不变得真理， 除要每个月完成或超过既定的销售任务外，还需要注意以下几个方面：

A.出勤率 销售部是公司对外窗口，它既是公司对外形象又是内部的风向标，销售在此方面一定要遵守

B.业务熟练程度及完成业务情况，业务熟练程度能够反映出销售人员的专业

水平和知识水平，以此作为考核内容，可以促进员工学习、创新、把销售部打造成一支智慧型的团队。

C.工作态度 服务领域中有一句话叫做‘态度决定一切’没有积极的工作态

度，热情的服务意识，再有多大能耐也不会对公司产生效益，相反会成为害群之马。

2.培训 培训是员工的助推剂，也是公司增值的一种方式，一是销售部不定

期的内部培训，二是请技术人员为销售部做培训。培训内容包括销售技巧、礼仪、技术等方面。

3.请专人教会安装软件，包括客户搜索软件、报价软件、优化软件、客户注

册资金查询软件等销售专用软件，以便提高销售效率。

无论什么样的观点，无论什么样的管理，无论什么样的人来建设

和推行管理，必须从根本上解决公司存在的三大现象问题：

3. 执行力——公司老是讲品质，*品质问题一直存在

4. 责任与职权——有了新的制度，或改善什么制度，应集体化告知，如：会议的形式等，权力的划分不够明确。

5.做企业或要把企业做大一定要遵循‘天道’‘师道’‘孝道’当然做人亦如是。

天道——明白什么是企业的天，答案显而易见：客户就是企业的天，这就是众人所说的‘客户就是上帝’我们要像对天一样的对待我们的客户。就像碧海阳光的接待室一样，给接待客户的地方比自己公司老板的地方还要好很多倍.

师道——明白什么是企业的师，企业的师绝对不是都是老板或公司领导，而是懂的人，没有人懂得所有的学问，比如：组装FFU的李清玉，你说在组装过程中出现的问题或提高组装FFU效率的方法，是李清玉知道的多还是陈总还是张国军经理，答案显而易见，所以就组装FFU而言，李清玉就是师.在询问或调查FFU组装的问题或效率上就要尊敬的问李师傅，为什么很多墙上要挂苏格拉底 爱迪生 孟子 等，这就是对师的敬重，也就专家所说的人活了一辈子就是为了把自己挂到墙上去，而我们要挂到墙上去的就是懂这个环节的尖端人才，他们才是这里的苏格拉底、爱迪生等。就是师道！

孝道——大家都知道怎么去孝敬自己父母，哪怕自己的父母骂过自己、打过自己，我们也一样会孝敬他们。如果连这点都做不到，我们都不配做人，更别谈怎么做企业把企业做大了。企业的孝道亦是如是，那些开公司时的元老人物、股东、上一任等。他们就是我们的长辈，无论他们以前做过什么；做过损人不利己的也好、对公司有破坏的也好、欠我们或公司钱的也好等我们也是一样的要孝敬他们、给他们对后来的人留下好评。如果自己内心过不了这个槛，永远不会有大的成就，因为这就是痛苦的根源。我们可以做一个简单的分析：你如果这样对以前的人，那么后面的人谁敢上，上去了也是一样的结果！退一万步讲：那些人已经不在这里了，无论你怎么样，也不会改变些什么，何不给后来人一个憧憬！

以上是深圳市优之净环境科技有限公司销售部对来年的初步设想，谢谢大家在20xx年配合、帮助，我们要走在2011、跑在2012、飞在2013，希望大家同心协力！拿出齐力断金的决心，勇气和行动力！

销售部：刘磊 2011---12---31