船厂生产计划编制要点

目前中国的造船总量已经跃居世界前列，但船厂生产计划的编制并没有成型的样式和方法可以遵循，笔者根据多年在船厂工作的经验总结了船厂年度生产计划编制的方法，希望可以和造船界的同事们探讨。

1.年度安全、环保和消防工作计划及要点。用于指导船厂生产管理部门、生产部门、安技部门和其他部门的全年工作。主要包括安全、环保和消防工作的全年工作目标、主要控制指标、主要措施，附全年安全、环保和消防全年工作要点。

2.年度质量管理活动计划。阐述年度船厂管理活动的指导思想、工作思路、工作目标和重点工作。用于指导船厂全年质量工作，确立目标，落实船厂的质量管理体系文件，通过质量管理体系的有效运行，确保质量目标的实现以达到产品质量、工作质量、服务质量达到持续改进和顾客满意。

3.年度生产经营工作的指导思想和目标。确立指导船厂生产经营工作的指导思想和要达到的目标、船厂年度生产经营目标，包括产值目标、生产目标（开工建造船舶条数、载重吨，下水条数、载重吨，交工条数、载重吨）和分段实物量。

4.年度生产计划特点和关键点。分析生产计划、建造周期、实物量、生产场地、吊装能力、测量手段等方面与上年度和相同类型船舶建造的特点，并寻找到影响计划完成的关键点，并制定出相应的措施。

5.年度工序能力与主要生产资源分析与措施建议。从船舶的设计、材料和物资订货周期、供货质量、运输和吊装能力、材料切割和加工能力、生产场地测算、涂装能力、总组场地、码头靠泊能力、人力资源分析、管理改进等方面分析实现生产计划的困难和问题关键点，并制定出相应的措施，落实完成任务的部门和主管领导，确立完成各项措施的时间和奖惩条件。

6.产品三年滚动线表计划。按照船厂船台、船坞生产能力制定产品三年滚动线表计划，规定三年内船厂各个单船的铺底、船台和船坞施工、主机到厂、下水、水下系泊、合同交工日期的计划安排。用于指导制定年度生产计划、统计建造数量和载重吨和指导船厂对外产品承揽工作。

7.船坞（船台）船位布置图。按照船厂的船台能力、船舶的建造方针、吊装能力绘制全年船厂每个船台的船位布置图，充分利用船厂的生产能力，用于指导和考核船厂的生产准备、分段建造、船台周期。

8.码头泊位计划。按照船厂码头的能力和船台完工时间编制船厂各个舾装码头的本年度船型的特涂、舾装、系泊试验、航海试验、收尾交船在码头停泊计划，确立问题点和措施建议。

9.造船节点计划。按照船厂船台计划和码头泊位计划，确立年度内各个产品的开工、上船台、照光、主机吊运、下水、发电机交验、特涂、主机系泊交验、航海试验、完工交船的时间节点和年度内节点数，用于控制和考核船厂各个部门的生产进度工作。

10.产品进度计划。制定船厂年度内各个产品的期初和期末进度比例用于制定产品系列的年初和年末经济指标，确立船厂全年的经济指标，考核全年的船厂经济指标完成能力和情况。

11.实物量计划。按照月度制定钢料加工、小组立、分段制作、分段涂装、分段需求、分段堆放、分段总组、分段合拢、船坞钩数、船台钩数、管子加工吨位、管子加工根数、管子配盘、铁舾配盘、单元数量实物量计划汇总表，编制产品系列的全年钢料加工物量计划、小组立物量计划、分段制作物量计划、分段涂装物量计划、分段需求物量计划、分段堆放物量计划、分段总组物量计划、分段合拢合拢物量计划、船坞钩数计划、船台钩数计划、管子加工吨位物量计划、管子加工根数物量计划、管子配盘计划、铁舾配盘计划、单元需求物量计划并汇总。用于指导船厂的生产、辅助部门和考核船厂生产部门的生产进度，发现生产过程中的问题点和提前制定解决方案。

12.生产准备重点项目计划。按照设计和工艺部门、生产保障部门、规划建设部门、物资采购和配送部门、生产部门、质量管理部门、生产管理部门确立生产准备工作的重点项目、责任单位、原始状况、完成时间制定生产准备重点项目计划，用于指导和考核各个部门的设计和工艺准备、关键设备和设施的更新改造、

场地利用和调整、设备设施保证、材料和设备保证等生产准备工作，提前预测和解决影响船厂安全、质量、进度的重大问题点。

13.负荷工时计划。确立年度内各项产品的月度和年度建造工时负荷，包括目标工时、剩余工时和月度工时，核算出年度产品的工作负荷，对比现有的生产能力，计算负荷率和人力需求。确定各个工种在年度内各月份的需求，用于指导生产和人力资源部门调整和组织人力，并统计生产进度。

14.规划建设年度目标和资产大修工程项目年度目标。船厂年度内发生的固定资产投资和修理项目，并测算基本投资额度，作为船厂固定资产投资和资产大修理的执行和考核依据。

15.重点建设工程项目计划。按照船厂五年发展规划和三年滚动线表计划的要求、参考实物量计划、生产准备重点项目计划和规划建设年度目标，制定重点建设工程项目计划，确定场地建设和调整、设备采购的项目内容、生产部门要求完成时间、计划完成时间、现状反馈和计划预算，并规定责任部门、主管领导、考核条款。

16.固定资产大修工程项目计划。按照部门制定起重设备、加工设备、运输设备、安全设备、管网设备、动力设备、仪器仪表等固定资产大修工程项目计划，计划应反映设备现状、修理要求、完成时间、责任部门、责任领导、考核要求。

17.资金回款、使用和需求计划。按照年度内船厂建造项目节点制定船厂建造项目月度回款计划并汇总年度回款总量，生产部门按照实物量计划制定工资和外协支付计划，物资部门按照材料和设备采购计划汇总物资资金使用计划，规建部门和保障部门制定规划建设和资产大修理资金使用计划、水电费、动能费支付计划，企管部门的管理费年度计划等船厂部门资金使用计划合并船厂年度工资和工资附加计划后制定资金使用和需求计划，与资金回款计划比对后确定各个月度的资金回款、使用计划和差额，确定流动资金使用计划和贷款计划，有计划地回款、用款、还款和贷款，最大限度地提高资金的使用效率。

以上是一般船厂的生产计划大纲的要点，不足之处请各位同人批评指正，也希望可以给各位同行参考。

 

第二篇：房地产项目总进度控制计划的编制要点

房地产项目总进度控制计划的编制要点  

 建设工程进度计划是指对工程项目建设各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系根据进度目标及资源优化配置原则而编制的计划。而项目总进度控制计划是指根据项目开竣工时间而编制的第一级控制计划，是各专业工程开竣工日期和物料设备到货期的确定依据，也是各专业工作计划或部门工作计划的编制依据，所以，编制高质量且操作性强的项目总进度控制计划对保证工程建设的顺利开展非常重要。

    建设工程由于具有投资大、建设周期长、工艺技术复杂、参与方众多、产品独一性、有不可违背的建设程序等特点，其总进度控制计划的编制比较复杂。而房地产开发项目又具有专业工程众多、配合销售、大宗商品等特点，所以总进度控制计划又有其特殊性，如何编制好这个进度计划？我们用下图先对房地产开发项目的参与方、工作程序和衔接关系进行研究(如下图)。

    

    一、房地产开发项目的特点

    从图1可以看出开发项目具有以下特点：

    1、房地产项目参与方众多

    主要参与方有三个：开发商、政府和总承包商，其它参与方有咨询服务单位、专业承包商、材料设备供应商。政府方主要涉及国土、规划、建设局、招标办、质监站、劳保办、消防局等等部门；总承包商可能会出现几个，每个总承包商下面还有多个分包商；专业承包商和材料设备供应商视项目情况有多有少；咨询服务单位有策划、勘察设计、监理、招标代理、销售代理等。所以，对于房地产开发项目，大大小小的参与方一般不会少于四五十个，多的可能达到几百个。

    2、具有建设程序，受政府部门管控制约

    开发商主要按基本建设程序进行开发，但由于有政府的管理，政府的有关许可或证件办理是项目下一步工作的必要条件，否则是违法的。目前我国政府对建设工程管理的控制点主要是如下五个：用地许可证、建设工程规划许可证、施工许可证、竣工验收证书（开发商组织、五方参与）、竣工备案证书，在每个控制点上，政府会要求开发商办理完成多个证后，才能取得控制点上的许可证。如施工许可证的办理，一般会要求办理完质监证、中标通知书、劳保缴费等十几个证明等后才能办理。

    3、一些专业工程工期特殊

    比如在开发过程中，由于销售的需要，样板间、园林需提前竣工。材料设备供应商和专业承包商均在施工阶段介入，但每个专业工程都必不可少，若不能将专业工程工期，专业工程之间、专业工程和总包之间的工艺关系研究透彻，其中某项的阻碍，很有可能会影响到总工期。

    4、要注意咨询服务单位的甄选

    在建设的各个阶段均有介入，有些咨询单位的工作是必不可少的，如桩检测单位，不提前确定，就会影响到总工期。而有些咨询单位是可用可不用的，根据开发商的实力和要求而确定，如机电顾问。

    二、项目总进度计划编制的内容

    根据上面进行分析，一个具有较高质量的房地产项目的总进度控制计划中应基本反映以下内容：

    1、清楚政府对项目的管理审批程序。

    上图分析了我国政府对房地产开发项目有五个主要管理控制点，但实际上，目前各地政府对房地产开发项目的管理部门非常多，基本每个城市都有几十个政府部门参与管理，从开工至竣工，需各个政府部门至少盖上百个章，开发商苦不堪言，但如果开发商为了赶工，某些证件不办齐就开工、或继续下道工序，就会违法。

    所以，要编制好房地产项目的总进度控制计划，必须在编制前仔细收集地方政府对房地产项目每一步的管理审批程序，收集后，还要持续跟踪，因为在开发过程中，有些已了解或熟悉的审批程序会根据国家法律政策的改变而变化，若不持续跟踪和提前了解，办证时才知道发生改变，很有可能会影响工期。

    如广州市施工许可证的办理，在九十年代末曾达到要求办理完成近二十项证件后才能办理，目前减少到十二项，但有些项是新增的，如临设和安全需质监站验收，许多开发商不知道新增了此项要求，没提前要求承包商完成，影响了开工日期。

    2、各专业分包或甲供材料未漏项，确定每项的合理进场时间。

    各专业分包或甲供料的确定基础是项目合同结构。项目合同结构就是分解出项目成本范围内和项目周期内的全部合同，并且对每个合同承包范围的发包方式进行划分，作为以后项目进度管理和成本管理的基础，简单来讲，项目合同结构就是分解出项目中哪些专业工程是开发商平行发包；哪些是纳入总包合同由总承包商分包；哪些是指定分包；哪些是甲供料。只有对项目合同结构进行充分研究和策划，根据施工工期，分析出各专业工程以及甲供料的要求进场时间后，才能在总进度控制计划中做到不漏项，并确定出相应的进场控制点。

    根据总进度控制计划中的专业工程和甲供材的进场控制点，就可以编制出二级控制计划，如专业工程和甲供料的招标询价计划，专业工程的出图计划，专业工程的报建计划等。

    3、建设工期满足销售、交楼的时间要求，确定售楼部、看楼通道、样板间和园林的完成时间。

    房地产项目和其它建设项目相比，有其最大的不同点就是它是一个商品，最终要进入市场进行流通，所以有其作为商品的特殊性，体现在建设过程中，就出现售楼部、看楼通道、样板间的特殊要求。目前许多项目还将园林工程作为配合销售的一项非常重要的专业工程。

    但由于售楼部、看楼通道、样板间和园林施工和项目正常建设工期和工艺施工顺序有很大冲突性，所以在编制总进度控制计划时，需仔细研究规划图、场地条件、总承包施工顺序和合同工期、销售要求等条件，和销售部门、设计、监理多次沟通，有时还要反复推敲或用一些非常规的办法，才能编制出售楼部、看楼通道、样板间的要求完成时间。

    在总承包招标前，需将这些要求放到合同条件中，要求总包单位在编制施工进度计划时考虑。总承包单位确定后，还要及时地和总承包单位沟通，确定是否能按合同要求进行，还是开发商在招标时有些要求确实不合理，需进行调整。

    4、总进度控制计划的编制应考虑开发商的工作流程。

    每个房产公司都有其独有的部门设置和工作流程，但一般来讲，项目总进度控制计划应该由项目总经理组织编写；由工程部负责运作、检查、反馈和调整；而设计图纸、技术条件由设计管理部负责；招标询价由合同预算(或招标采购)部负责；功能标准由策划营销部门负责。所以，在总进度控制计划中应反映出每个专业的设计图纸提供时间、技术条件提供时间、装修标准或功能标准提供时间，招标询价完成时间。

    总进度控制计划编制完成后，应交给公司各部门进行会签，并且汇总各部门的意见后进行调整和修改，最后经公司管理层审核通过，通过后的总进度控制计划就是各部门工作的基本依据，并且各部门应根据该计划编制出部门工作计划。

    三、小结

    以上分析了房地产项目总进度控制计划中应考虑的主要工作要素和主要工作关系，还分析了该计划和专业计划和部门计划的关系，要编制出操作性强的计划，还要具有各专业设计图纸、技术条件准备、招标询价、物料供应、施工的经验工期或工作周期，以及它们之间的工作关系，以及开发商、政府审批以及和施工的工作关系。

    在具有以上各项工作要素，经验工期或工作周期，以及分析出各项工作关系后，还可以用微软公司的Project软件编制进度计划，通过软件找出项目总进度控制计划中的关键线路，对关键线路上的工作进行重点管理。在实际运行过程中，根据检查情况，输入到该计划中，通过软件确定出新的关键线路，又按新的关键线路进行管理，这样，对项目的进度管理可以做到基本在控制之中。