晋中公投集团20xx年工作总结及

20xx年工作安排

全面深化改革元年，公投集团在市委市政府统领下，紧紧围绕市政府转型综改和“四化”（ 工业新型化、农业现代化、市域城镇化、城乡生态化）发展目标以及20xx年城建重点工程和重大项目推进，积极作为，奋力攻坚，以集团改组、转型为契机，积极构建集团化运营模式，集团发展呈现出新的发展活力。主要工作如下：

第一部分 20xx年工作总结

一、以公司改组转型为契机，着力加强集团基础管理体系建设 根据市政府改组方案要求，按照“三分离”（ 政企分离、投资与建设分离、业务管理与资产管理分离）的原则，公司改组为晋中市公用基础设施投资控股（集团）有限公司。

公司改组后，集团着力加强公司治理结构建设及基础管理建设。一是根据集团战略所需，构建和完善了市公投领导组领导下的董事会负责制的集团决策和经营管理体系，实现董事会、经理层分层运行。二是根据集团战略定位，科学选聘经理层，从加强股权管理、工程管理、财务管理、人事管理和综合管理入手，合理优化内设机构，明确部室、岗位职责，公司架构清晰，运行日趋规范有序。三是整章建制，公司董事会、经理层及各部室根据各自职能重新修订完善董事会议事规则、总经理工作规则、股权管理、工程管理、人力资源管理、档案管理、综合管理等40余项管理制度，各项工作做到有章可循。

１０月份，国务院、财政部先后出台《关于加强地方政府性债务管理的意见》、《关于推广运用政府和社会资本合作模式有关问题 1

的通知》之后，集团审时度势，奋力转型，提出《转型发展意见》。根据自身先期合作优势、财务资信优势、融资环境优势，集团提出新的职能定位：即“紧紧围绕市委、市政府城市发展战略，创新融资手段，加速资本流动，实现增量扩张；建立母子公司多主体融资机制，完善立体化投资功能，提升综合投资能力；努力探索与实践PPP模式，发挥国有资本的辐射带动作用，积极引领社会资本参与城市基础设施建设；实现公司向集团化、集约化经营模式的转变，提升公司整体实力和投资能力，确立公投集团在我市公用基础设施建设及公共服务领域的投资主体地位”，并且确定调整投资方向、创新融资方式、提高资本运作水平三条转型路径，提出提升出资能力、确立出资人主体地位、完善集团化运营模式三大发展目标。此后，集团按照《转型发展意见》要求，自我加压，开始实施全面转型。

二、以计价指导为切入点，着力加强城建重点工程建设管理 积极适应“投资与建设分离”后新的工程建设运行管理模式，以市公投领导组办公室下发的《晋中市城区城建重点工程计价指导意见》为切入点，全面加强工程预决算管理及前期、征地拆迁、建安工程、工程监理、项目法人等费用管理，制订《市政重点项目工程拨款申请表（试行）》和《市政工程建设项目工程款（或非工程款）支付审批表》，规范支付程序，积极推进新建道路绿化、锦纶路改建、中都北路北延道路、天湖水厂及输水管网、潇河市区段河道整治与生态修复、百草坡森林植物园、晋商公园三期、社火公园、“三馆一院”等31项市城区城建重点工程建设项目，全年工程建安投资28.11亿元，累计支付工程款约14亿元。

积极参与工程预算结算审核。全年审核拨款申请19份，申请拨付金额1.83亿元，应支付金额1.62亿元；复审工程结算45份，涉及金额8.57亿元，审减金额298万元；为项目法人单位申请拆迁、 2

结算、预算评审项目77项，涉及金额14.42亿元。

全力以赴订立、完善各类工程合同。全年共签订施工、材料、拆迁、土地补偿及其他中介等各类合同、协议135份，涉及合同金额2.81亿元。

积极参与组织工程竣工验收和移交。对20xx年以前的市城区城建重点工程，与项目指挥部共同组织施工、监理、设计、重点办、档案馆、评审中心等单位进行了工程验收；根据《城市建设管理档案规定》，按计划整理完善了20xx年前的工程项目档案，并移交市城建档案馆。

三、做好项目融资、资金支付和债务甄别工作

（一）融资工作。按照城建重点工程所需，积极筹集各类建设资金22.56亿元，其中农发行贷款4亿元；住房公积金贷款0.5亿元；国家开发银行贷款0.9亿元；BT项目筹集建设资金17.16亿元。瑞阳供热公司资产证券化顺利完成国家证监会备案，具备发行条件，可根据市场情况，择机发行。“11晋中公投债”回售融资8.5亿元项目，按照“4+3”的约定，完成了与安信证券回售对接工作。小微企业増信集合债券项目，启动前各项工作已基本准备就绪。

（二）债务甄别。根据国务院《关于加强地方政府性债务管理的意见》和省市有关要求，积极配合市财政开展债务甄别工作，将集团近年来为政府举债情况进行了认真摸查、甄别，经统计，政府性债务为44.58亿元，其中，举借债务20.35亿元；20xx年欠付工程款15.46亿元；20xx年在建工程到年底欠款8.77亿元。

（四）高校新区基础设施投资审计。经财政局委托，集团牵头，协调道路、绿化、供水、供热、供气、公交、环卫等部门，积极配合财政厅委派委派的审计组对高校新区基础设施进行投资审计，经审计确认高校新区共完成投资33.92亿元。

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四、以加强股权管理为突破口，切实推进集团内控体系建设 根据集团转型发展要求，从“管人、管事、管资产”相统一的原则出发，切实推进集团内控体系建设。以加强股权管理为突破口，向瑞达公交、瑞兴房地产、松塔公司、供水公司4户企业派驻2名专职财务总监，出台了《外派专职财务总监工作规程（试行）》。

结合原“两会一层”人员已全部离职的实际情况，重新对所属企业选派了10名董事、15名监事，相应出台了《外派董事监事管理办法（试行）》，对外派董事、监事任职条件、任免程序、权力职责义务、决策程序、报告制度、考核奖惩等。

对所属企业财务情况、公司治理情况、国有资本收益情况进行全面摸底，形成《关于国有资本收益情况的报告》及《主要参控股企业近年财务情况分析》，全面掌握了所属企业的国有资本收益情况、存在问题，向市政府提出了改进工作的意见、建议和措施。

根据市政府统一安排，与各相关业务主管部门协调，积极推动科创股份转让，龙城高速、燃气公司增资扩股，瑞纳股权重组，等工作。

五、实施大项目引领，吸收社会资本参与公用基础设施建设 围绕市委市政府城市发展战略，集全集团之力，实施大项目引领。牵头推进合作建设汇通大厦相关工作；汇通大厦土地权属变更、文物勘探、尽职调查、场地清理、接水接电、试桩工程招投标、开工前各项准备工作均已完成，已经开始进场试桩。10月27日，经省政府同意，晋中—太原城市轨道交通项目正式获批。集团迅速组织专门力量，开展项目咨询和研究，第一时间注册成立晋中市城际铁路投资建设有限公司。

国务院、财政部文件出台之后，在总结以往项目管理经验的基础上，集团协同市国土局、发改委等部门，积极推进萧河、百草坡 4

游乐项目，按照BOT模式，分别与合作方北京华视高科、山西海兰签订了《特许经营协议书》；并且按照PPP模式，积极对接学府公园和垃圾处理项目。

五、坚持所属企业差异化战略，稳步推进各项民生事业发展 民生类企业——瑞阳供热以技术创新引领企业发展，能源管理系统实现了按需供热、智能控制和精细管理，本季节约600万元供热成本；积极推进重点工程建设，全年完成新增入网面积195万平方米；10月31日全市如期供暖。供水公司统筹兼顾，加强水源地保护，新建水井与“关井压采”并重，积极推进天湖水厂建设；加强科学调度，确保城区供水，全年完成供水量2349万立方米，同比增加199.53万立方米；完成售水量2012.6万立方米，同比增加200.61万立方米；公司荣获“晋中市文明服务示范窗口”称号。燃气公司紧紧围绕“立足晋中、巩固市区、拓展县域”的发展思路，有序推进天然气置换及煤改气工作，全年签订用户合同10331户，发展民用户5700余户，发展工营福用户37户；燃气销售量：煤气33306.69km3，完成计划的105.50%，天然气22065.27km3,完成计划的112.12%。保障性住房公司成功中标代建项目服务单位，积极推进公租房项目和羊毫街片区改造工程。公交公司继续优化公交线路，充分挖掘运营潜力，全年运送乘客5181万人次，运营里程2793万公里；职工张玉柱被授予“山西省特级劳动模范”荣誉称号，902路公交被市文明办授予“文明服务示范窗口”。瑞特利公司紧抓沥青主营业务不放松，全年实现利润59.90万元，比上年同期增长了41.59%；公墓项目取得突破性进展，一期墓园主干道、挡墙防护工程、排水工程、给水工程已全部完工；并且取得了选址意见书、土地证、发改委批复、环评报告、工程规划许可证、土地规划许可证等相关证件。

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基础设施类企业——龙城高速努力克服运营初期的重重困难，逐步提高经营管理水平，全年路费收入17058万元，同比增长5.6%（全省67条高速公路总路费收入同比下降9.1 %），在26条20xx年以后开通的新高速公路中，经济效益排名第四。松塔水电顺利建成坝后水电站，正常试运行，8月底实现为天湖水厂连续供水，全年供水达到150万立米。

其他房地产、煤炭、旅游、金融服务、农业、物流等各类企业竞相发展。

六、加强人力资源配置，营造良好企业文化氛围。根据工作需要，集团先后引进6名有专业特长的人才充实各部门。通过加强内部学习培训入手，积极营造积极作为、雷厉风行、团结和谐、勤奋扎实、创新驱动的企业文化。

第二部分 20xx年工作安排

20xx年，面对新的形势和任务，集团挑战与机遇并存。

挑战之一：国务院印发《关于加强地方政府性债务管理的意见》（国发〔2014〕43号）之后，政府性债务管理体制发生重大变革，给集团转型发展带来严峻挑战。

挑战之二：中央、省地经济工作会议相继召开，全国经济发展长期向好的基本面没有变，但“三期”叠加（即增长速度进入换挡期、结构调整面临阵痛期、前期刺激政策消化期），经济发展“新常态”特征明显，主动适应经济发展“新常态”，需要我们以更加理性、务实、积极的态度，凝心聚力谋发展，抓好集团转型发展工作。

挑战之三：市城区城建基础设施建设任务依然繁重。当前，集团面临着城建重点工程资金缺口大、还本付息压力大、政府对融资平台逐步收紧等挑战。

但是，我们也清醒地看到，在发展挑战和压力面前，集团转型 6

发展也面临难得的重要战略机遇。

机遇之一：集团转型发展意见已经明确集团职能定位，并根据集团自身优势，科学选择转型路径，构建集团化运营模式，提升出资能力和确立出资人职责，成为当前重要而紧迫的课题。

机遇之二：经过近期债务甄别，集团政府性债务及举借、历年欠付工程款情况已经摸清底数，资产结构、债务结构更加清晰，我们完全有条件轻装上阵。

机遇之三： PPP模式为吸引社会资本参与市城区公用基础设施建设提供了新的模式，对集团进一步开展股权管理、项目运作、风险管控等都将产生深刻影响，也将带来新的合作机遇。

机遇之四：集团成立以来所集聚的先期合作优势、财务资信优势、融资环境优势和产业发展优势，为集团转型发展提供了坚实的基础。

20xx年工作指导思想：

以市委市政府建设全省“四化”率先发展区为统领，紧抓全省综改试验区建设和太原晋中同城化两大机遇,主动适应经济发展新常态,全面贯彻实施集团转型发展意见，以集团化经营为目标，以股权管理与资本运营为突破口，优化股权结构，提高国有资本收益；探索和实践PPP模式，引领社会资本参与城市公用基础设施建设；继续围绕中心，服务大局，保障重点工程建设，提高城市承载率，提升城市品位。

转型路径：

１、调整投资方向。投资方向由以往覆盖城市基础设施领域的各类项目，逐步调整为向具有一定现金流回报，具备长期经营条件的公共服务类项目。在继续巩固发展现已参与的城市供水、供暖、供气、垃圾处理、保障性安居工程、城市公交项目，调整扶持现已 7

完成的旅游文化、农业、能源、金融投资项目的同时，重点投向轨道交通、医疗和养老服务等公共服务领域。高度关注“智慧城市”建设项目。在这些项目的实施中，努力实践PPP模式，积极引领社会资本向这些领域投入。

２、创新融资方式。根据城建发展战略及资金需求，在保证公司适度银行贷款规模的同时，通过企业债、项目收益债、资产证券化、融资租赁、设立城投引导基金等手段，更多的从资本市场直接融资，为PPP项目运作提供资金支持。

３、提高资本运作水平。进一步优化股权结构，强化股权管理，按照“有进有退”、“有所为、有所不为”的原则，不断优化资产的重组与配置。

工作目标：

1、提升出资能力。通过立体式、多样化的融资和资本经营水平的不断提高，壮大集团资本规模，提升集团出资能力，为城市基础设施建设提供更加充裕的资金保障。

2、确立出资人主体地位。确立集团在城市基础设施建设领域的出资人地位，进一步理清出资人职能与社会公共管理职能的关系、出资人职能与行业监管职能的关系，真正履行出资人的权利和义务，努力实现国有资本的保值增值。

3、完善集团化运营模式。按照建立现代企业制度的总要求，科学划分总部与所属子集团的权责分工，通过调整总部的职能定位，推动集团经营战略的展开，实施战略管理、风险控制、运行协调、职能支持四个战略；强化母子集团的责任主体地位和市场主体地位；科学制定未来发展规划，形成权责清晰、层级合理、管理科学、运行有序的集团化运行模式。

根据工作指导思想、转型路径和所确定的工作目标，安排2015 8

年重点工作如下：

一、夯实基础，全面覆盖，突出重点，切实抓好股权管理

按照以点带面、稳步推进的原则，加强股权管理，充实精干力量，提升集团监管能力；着眼长远，从夯实基础做起，全面覆盖，突出重点，认认真真，扎扎实实，做好对所属企业的管控，切实履行出资人职责，促进国有资本保值增值。20xx年，要围绕开好一个股东会，建立和完善两个体系，做好三项重点工作。

开好一个股东会。要根据集团所属企业具体情况，上半年逐步安排公司控股以上企业召开20xx年股东会，依据《公司法》和《公司章程》，切实履行出资人职责，享受出资人权益。

建立和完善两个体系。一是在做好科学选派国有股权代表工作的同时，建立和完善国有股权代表履职考核体系。二是在认真确定所属企业工作目标和绩效指标的同时，建立和完善国有资产保值增值考核体系。

做好三项重点工作。一是规范股权管理基础工作，建立健全所属企业的经营和财务信息管理体系。二是完成对全资和控股企业的年度绩效审计和绩效评价工作，促进和指导所属企业规范运行。三是建立与完善出资人管理制度，建立与完善所属企业重大事项报告制度，规范资产处置程序。

二、重新构建财务核算体系，切实加强集团经营管控 认真贯彻落实集团转型发展意见，从集团战略出发，从财务核算、预决算管理和融资决策等方面，切实加强集团经营管控。

（一）探索建立集团财务核算新模式。聘请权威的中介机构，根据集团转型发展要求，结合目前财务管理状况，系统研究，分析利弊，在保证真实性、科学性和规范性的前提下，重新设计和构建 9

新的集团化的财务核算体系，并出台相应规章制度，加强集团对所属企业的经营管控。

（二）建立预决算机制。集团公司董事会要向市公投领导组呈报上年度资金预决算执行情况和下年度资金预算计划。集团财务管理部要相应建立财务预决算工作机制，建立信息上报、汇总、分析体系，督促所属企业按月、按季报送统一格式的会计报表，及时掌握所属企业生产运营情况，切实加强集团母子公司财务管控。

（三）改变融资模式。要对瑞阳资产证券化8.6亿元融资项目进行利弊评估，权衡得失，根据相关各方实际承受能力以及还本付息压力，慎重选择调整账务、股权出售、银行委贷等路径，切实用足用好这笔资金。

“小微企业增信集合债”15亿元债券发行项目，要充分考虑其融资风险以及使用方向，组织证券公司、会计师事务所、律师、评级机构进场，切忌盲目启动债券发行工作。

三、严格履行主体责任，切实抓好工程项目管理

（一）加强工程管理。在理清20xx年—20xx年集团作为建设主体所承建的市政重点项目投资的基础上，本着“责任高于一切，责任重于泰山”的原则，继续承担所有年度工程项目的工程管理、手续完善、工程验收、结算审核、资料归档等相关工作，做到善始善终，经得起工程审计和历史检验。对20xx年剥离建设职能后的工程管理，继续督促各项目法人单位按时递交项目总预算书，按既定程序审批后，及时签订投资协议书。同时，根据工程进展情况及集团资金状况，接受并审核各项目法人单位递交的资金拨付申请，配合财务管理部完成工程资金的拨付。相应做好大宗型特殊材料询价、定价工作，确保各项目法人单位顺利推进市政重点工程。 10

（二）加强PPP项目运作。积极参与市区基础设施建设PPP项目的方案论证、评审、投资控制等事项，制订完善集团相关规章制度和工作程序。力争将集团投资方向调整到能够产生一定现金流，并且具备长期经营条件的项目上来，进一步把集团做实做强。

（三）积极推进大项目建设。继续配合台湾太平洋生活控股公司完成汇通大厦试桩工程以及开工前的相关手续，确保汇通大厦顺利开工。同时，与各大金融机构和券商进行密集对接，围绕PPP模式，积极推动城际轨道交通等建设项目。

四、明确管理职责，切实加强人力资源管理。

根据转型发展要求，从战略人力资源管理出发，集团对公司本部和所属企业人力资源管理要求如下：

（一）公司本部人力资源管理。由人力资源部负责，进一步建立完善全体人员考核机制，确定集团董事会对经理层、经理层对各部室、各部室对员工的横向到边纵向到底的综合考核评价机制。对员工工作素养、知识技能、爱岗敬业、工作业绩、劳动纪律、学习培训等实施动态考核，通过加强工资总额管理和工资分配管理，通过对基础工资、绩效工资、任期激励考核，切实调动公司全员的工作积极性，形成“只要抓好工作，就能得到实惠”的良性激励约束机制。

（二）集团所属企业人力资源管理。在切实加强股权管理的同时，着力加强对集团所属企业实施工资总额、企业负责人薪酬管理和“三定”（定员、定编、定岗）报批备案管理。

五、规范运作程序，切实抓好集团综合管理

（一）规范董事会议事规则和总经理工作规则。按照公司董事会议事规则、经理层工作规则的规范要求，建立完善集团内部良好的决策运行机制，形成董事会管方向、议大事、定规则；经理层管 11

执行、定措施、重落实的良好运行机制。

（二）继续加强综合业务能力建设，做好集团后勤综合事务管理。严格执行集团《综合管理制度》，以问题为导向，逐步提升各部室综合协调能力、组织管理能力和工作创新能力，形成适应集团转型发展要求的工作“新常态”。全面改善和加强集团各部室基础管理、专业管理和战略管理，实现集团管理提升。

六、着手建立集团党群组织，切实加强企业文化建设工作。 按照一岗双责的要求，着手成立集团党群组织，积极开展企业党建工作。通过加强党的基层组织建设、思想建设、作风建设、纪律建设和党风廉政建设，带动职工队伍建设和企业文化建设，努力营造集团积极作为、雷厉风行、团结和谐、勤奋扎实、创新驱动的企业文化氛围，树立集团良好的社会形象。

集团转型发展任重而道远。不用扬鞭自奋蹄。我们有信心在市公投领导组的正确领导下，奋发有为，不断增强投融资实力，做好项目管理，优化产业结构，改善资产收益，继续以服务大局，促进市域经济社会发展为宗旨，做好我们应该做的工作，不辜负市委、市政府领导对我们的信任和期望。

20xx年1月14日

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