超市会员管理系统可行性分析报告

前言

可行性研究的目的是为了对问题进行研究，以最小的代价在最短的时间内确定问题是否可解。再经过对此项目进行详细地调查研究，初步拟定系统的实现报告，对软件开发中将要面临的问题及其解决方案进行初步设计及合理安排。明确开发风险及其所带来的经济效益。通过可行性研究，该计划是否应该执行，便显而易见。

超市的会员管理系统能够实时的和准确的掌握店内的销售情况。可以轻松地对超市的会员进行管理，并且可以对会员和销售商品进行进一步的审查登记。

超市开发会员管理系统的可行性研究：

一个位于一所有15000多人高校旁边的中型超市，为了吸引顾客能够来超市多消费，打算推行一种会员制度，顾客可以办理会员卡，持有会员卡消费可以积分，另外在某些情况下可以享受一定的优惠措施，会员积有一定积分可以兑换奖品，针对这种会员制度开发一个会员管理系统。

一、系统编写目的

本可行性研究报告是为超市开发一款会员管理系统而写的，主要针对正在运营或者准备开一家超市的人员。超市会员系统需要处理大量的库存信息，还要时刻更新会员的信息，不断添加会员信息。面对不同种类的信息，需要合理的数据库结构来保存数据信息，需要有效的程序结构支持各种数据操作的执行。让管理人员对超市的会员情况、销售情况和库存情况了如指掌，进而能更好的对商品进行调度。可以加大人力工作的效率和商品的进出货效率并且可以减轻使用者繁杂的工作。

二、系统可行性研究的要求

A、功能：

会员基本信息的录入、修改、查询、删除模块，会员信息的变动的录入、修改、查询、删除模块，以及系统维护功能。记录会员积分情况，每次购物会员都会获得一定的积分，同时会员也可以用积分来购物、兑换礼品、兑换购物券、抽奖等活动，会员消费后及时更新其积分记录。

B、 性能：

该系统能够准确无误的增加新会员，不会出现重复现象，而且会员每次的积分变动都可以详细记录下来。

C、 输出：

会员基本信息清单、会员购物详细清单、会员积分详细清单。

D、输入：

会员基本信息、初始积分。

E、 基本的数据流程和处理流程：

图 2-1  系统数据流程图

图 2-2  系统功能实现图

F、  在安全与保密方面的要求：

管理员有读写权限，经营者有查看权限，会员有查看自己信息的权利，其他人员未经允许无任何权限。

G、同本系统相连接的其他系统：

数据库、Windows2000/2003/XP/Win7等。

三、对现有系统的可行性分析

3.1处理流程和数据流程

图 4-1  系统数据流程图

图 4-2  系统功能实现图

3.2 技术条件方面的可行性

根据系统目标来衡量所需要的技术是否具备，一般可从硬件、软件的性能要求、环境条件、技术人员水平和数量等方面去考虑和分析。其中开发人员的技术力量应首先考虑能力与水平，开发人员经过软件工程知识和相应开发语言的学习，已具备一定的设计能力，经过实际学习与相互促进，相信此项目在技术上是可行的。

3.3社会因素方面的可行性分析

社会方面的可行性分析包括法律方面的可行性和使用方面的可行性，只要在这两个方面通过了那就没有任何的问题了，所以在做系统时要特别考虑这两个方面的局限性。

3.4法律方面的可行性

该会员管理系统为超市内部所使用，经过跟超市的协商双方都同意开发，而且具备相关方面的合法性，又是个人独立研发的，因此相信此项目无法律问题。

3.5使用方面的可行性

由于开发工作建立在详细的需求分析之上，并且对开发环境进行了深入调查，因此超市的自主管理以及工作制度、人员素质完全可以满足要求。

经过以上各个方面的研究，可见这个开发项目在技术、操作、经济以及法律和社会各个方面均满足可行性条件，因此该软件的可行性非常强可以立即实施开发。

 

第二篇：软件项目管理案例教程习题答案

第0章 软件项目管理概述

1、项目集成管理是什么？

项目集成管理是在项目的整个生存期内，协调项目管理其他各管理知识域，将项目管理的方方面面集成为一个有机整体，保证项目的总目标的实现。项目集成管理从一个宏观的角度将项目作为一个整体来考察。包括的过程包括：项目章程编制、初始项目范围编制、项目计划编制、指导与管理项目执行、项目监控、集成变更控制、项目结束等过程。

项目管理的目标在于对项目中的不同组成元素进行正确高效的协调，他不是所有项目组成元素的简单相加。

2、项目管理的9大知识领域是什么？

1）项目集成管理

2）项目范围管理

3）项目时间管理

4）项目成本管理

5）项目质量管理

6）项目人力资源管理

7）项目沟通管理

8）项目风险管理

9）项目采购管理

? 为了成功实现项目的目标，首先必须设定项目的工作和管理范围，即项目的范围管理。 ? 为了正确实施项目，需要对项目目标进行分解，即对项目的时间、质量、成本三大目标

进行分解，即项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理

? 项目实施过程，需要投入人力、物力：项目人力资源管理、项目采购管理

? 为了项目的团队人员的管理，让大家有一致的目标，需要沟通，即项目的沟通管理 ? 当然，项目实施过程会遇到各种风险，因此需要进行风险管理，即项目的风险管理 ? 当项目管理一定要协调各个方面，不能只顾局部利益和细节，因此需要集成管理，即项

目的集成管理

3、项目的成本管理包括哪些过程？

包括成本估算、成本预算、成本控制等过程

4、项目管理的5个过程组是什么？

启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、收尾过程组

5. 判断下面活动哪些是项目？

上课 野餐活动√集体婚礼√

社区保安

开发微软的操作系统√

每天的卫生保洁

神州飞船计划√

第1章 软件项目初始过程

一、名词解释

1． 项目章程

项目章程是指项目执行组织高层批准的一份以书面签署的确认项目存在的文件，包括对项目的确认、对项目经理的授权和项目目标的概述等。严格地说，姓名章程包括队开始一个项目或项目阶段的正式授权，但是通常而言，在每个项目阶段都对项目进行一次授权的做法并不多见。

项目章程是一个正式的文档，它正式的认可一个项目的有效性，并指出项目的目标和管理方向。它授权项目经理来完成项目，从而保证项目经理可以组织资源用于项目活动。项目章程由项目发起人、出资人或者高层管理人员签发。

2． 项目建议书

即项目投标书。主要按招标文件的内容和要求，详细描述我方的解决方案和报价，一般来说，软件系统的标书书写要包含需求分析、竞价设计方案、系统功能模块、软硬件选型、培训与技术支持、报价等几大部分。 同时给出我方凡能代表公司实力、能力的各类证明文件，能提供的尽量提供，最大限度地将自己推荐出去。

下面的是一些说明。

由于招标项目的性质和规模不同，标书文件的具体内容也就各不相同，但标书所包含的内容要按招标文件中所要求的关键问题与将要问题，依次展开，切忌前后颠倒、评奖不分。总之， 标书要使招标单位阅读后感觉重点突出，印象深刻。

下面简要介绍一般标书应该包含的内容：

《项目范围变更管理》

项目中不可避免的会发生范围的变更，不论是在项目的开始阶段或是项目的将要结束阶段，都有可能会发生项目范围的变更，而项目范围的变更会自然而然地对项目有影响，所以，怎么样控制项目的范围变更是项目管理所需要做的一个重要内容。

项目所处的阶段越早，项目不确定性就越大，项目调整或变更的可能性就越大，同时带来的代价比较低。但随着项目的进行，不确定性逐渐减小，而变更的代价、付出的人力、资源逐渐增加，就会增加决策的困难度。

一旦项目变更发生了，项目管理该怎么处理呢？

我认为：

1） 记录变更请求（CR）： 任何变更，不论以后是否会被接受，都应该首先记录下来，有些变更请求也许在本阶段不被接受，也许可以成为以后参考的功能或范围。所以对于任何变更请求，首先要做的是记录下来是一个什么样的变更请求，是由哪一类项目干系人提出来的，以及相应的联系方式。

2） 澄清变更细节，分析相应变更请求的必要性。

3） 对变更请求产生的原因进行分析，象是由于在项目初期对需求没有明确产品范围产生的项目变更，或是没有明确项目范围产生的变更，还是由于外部事件产生的原因。

4） 根据变更请求，由相应的人员分析相应变更请求对现有项目进度的影响程度，并分析相关的变更请求之间的影响关系，添加相应记录在相应的变更请求中。

5） 根据变更请求对现有项目进度影响程度，确认相应的成本估计。

6） 对项目变更排列优先级。针对项目现有进度，进行项目变更的项目进度影响、费用及项目可接受影响程度，建议对变更请求采取的应对措施，记录风险和相应的风险应对计划。

7） 同项目赞助人协商项目变更影响，解决变更请求需要符合的条件，以及相应的费用的变化，及项目赞助人的可接受程度确定是否实施变更。

8） 项目配置控制委员会批准相应的项目范围变更，进度计划，人员和费用计划。

9） 项目管理将项目变更加入现有项目的项目详细计划中，更新相应的项目文档，通知相应项目干系人相应的项目内容、进度、人员、费用的变更。

10） 执行并提交项目变更

11） 在项目变更被接受后，终止变更请求。

12） 记录实际项目变更所带来的影响，汲取的教训分析。

第三章-软件项目进度计划

1. 根据图3-21计算项目在20天内完成的概率，其中任务1的最乐观、最悲观和最可能的历时

估计是8天，10天，24天, 任务2的最乐观、最悲观和最可能的历时估计是1天，5天，9天？

解：

E±1δ即17±3，从14天到20天的概率为68.3%，所以20天完成的概率为 P=P(17天)+P(17-20天)=50%+68.3%/2=84.2%.

第四章-软件项目成本计划三、计算题

1. 如果某软件公司正在进行一个项目，预计有50KLOC的代码量，项目是中等规模的半嵌入式类型的项目，采用中等COCOMO模型，项目属性中只有可靠性为很高级别（即取值为1.3），其他属性为正常，计算项目是多少人月的规模？如果2万元/人月，则项目的费用是多少。 Effort=a*(KLOC)b*F 查表a=3.0,b=1.12,F=1 Effort=3.0*501.12*1=239.9(人月) 所以项目的费用为2*Effort=479.7万元

2. 项目经理正在进行一个媒体信息查询系统项目的估算，他采用的delphi的成本估算方法，邀请2位专家估算，第一个专家给出1万， 8万，9万的估算值，第二个专家给出了4万， 6万 ， 万8 万的估算，计算这是成本的估算值是多少？ 解:

E1=(a1+4*m1+b1)/6=(1+32+9)/6=7 E2=(a2+4*m2+b2)/6=(4+24+8)/6=6 E=(E1+E2)/2=6.5（万元）

第五章-软件项目质量计划补充材料

质量管理活动基本包括质量保证和质量控制两类。质量保证是在项目过程中实施的有计划、有系统的活动，确保项目满足相关的标准，典型的例子是评审和审计。质量控制指采取适当的方法监控项目结果，确保结果符合质量标准，还包括跟踪缺陷的排除情况，典型的例子就是测试。对于软件开发来说，重要的质量活动包括： 1）评审：检查项目中间产品，早期发现缺陷以减少后期修改和返工的工作量。 2）测试：直接检查软件产品中的缺陷，确保产品符合要求。一般通过单元测试、功能测试、集成测试、压力测试实现。 3）缺陷追踪：记录和追踪缺陷从发现到解决的整个过程，确保所有的问题都有结论（注意，并非一定都能解决，解决不了的要进行评价）。这是与评审和测试配合使用的一个重要管理过程。 4）审计：对项目的工作过程进行检查，确保所有活动遵循规程进行。 5）变更控制：在前面的章节中谈过，这也是一个重要的质量活动。 6）配置管理：记录这些中间和最终产品（配置项）变化的历史，确保他们的正确性和一致性。 质量管理不是一堆文档就可以解决问题的，要想确实作好有三点很重要：一是培训，要确保员工知道为什么要这样做？能解决什么问题？具体如何做？没有这种培训，员工很容易把质量管理理解

为填写各种表格的繁文缛节。二是与客户交流，笔者发现很多时候因厂商没有与客户进行必要的交流，客户总觉得“什么事都要填表”是在故意刁难；通过解释客户往往非常理解，觉得这正是厂商做事规范的表现，因此会变得很配合。三是慎重选用SQA。SQA在软件质量管理中责任重大，最好有一定的开发经验，并愿意从事质量管理活动。SQA典型职责如下： 1）根据项目特点对过程进行裁剪，并审定最终的质量标准； 2）帮助项目经理制定计划并最终审批，过程中对变更进行审批； 3）进行日常的项目审计，确保项目按规程工作； 4）在阶段点对项目的基线进行审计，配置管理情况； 5）收集和分析各种度量数据，并向高层报告项目情况； 6）对项目组成员进行培训。 总之，质量管理主要通过“文档”控制“过程”。质量管理需要一定代价，要平衡与进度和成本的关系。质量保证是确保最终产品质量的一系列活动；质量控制是确保最终产品满足要求一系列活动。软件项目中的质量管理的重要角色是SQA。

信息沟通的几种方式及其适用情境

本文结合作者的工作经验，重点讨论一下信息沟通的几种方式及其适用情境。

沟通是人际关系建设的永恒话题，沟通也是项目得以顺利开展的有力保障。一项调查表明，项目管理人员有70%左右的时间花在信息沟通上，可见“信息沟通”在项目建设过程中的重要性。

我们知道，要想实现有效的沟通，除了当事人要具备良好的沟通技巧外，沟通方式的正确选择也是非常重要的。

以下结合作者的工作经验，总结出“团体沟通”和“个体沟通”几种经常采用的方式及这些方式的适用情境，供大家参考。

一、团体沟通

“团体沟通”，顾名思义是指至少三人以上参加的信息沟通活动。团体沟通主要有以下两种常用的沟通方式：会议沟通和E-Mail(或书面)沟通。

1、会议沟通

“会议沟通”是一种成本较高的沟通方式，沟通的时间一般比较长，因此常用于解决较重大、较复杂的问题。如下的几种情境宜采用会议沟通的方式进行：

(1)需要统一思想或行动时(如项目建设思路的讨论、项目计划的讨论等);

(2)需要当事人清楚、认可和接受时(如项目考核制度发布前的讨论、项目考勤制度发布前的讨论等);

(3)传达重要信息时(如项目里程碑总结活动、项目总结活动等);

(4)澄清一些谣传信息，而这些谣传信息将对团队产生较大影响时;

(5)讨论复杂问题的解决方案时(如针对复杂的技术问题，讨论已收集到的解决方案等)。

2、E-Mail(或书面)沟通

“E-Mail(或书面)沟通”是一种比较经济的沟通方式，沟通的时间一般不长，沟通成本也比较低。这种沟通方式一般不受场地的限制，因此被我们广泛采用。这种方式一般在解决较简单的问题或发布信息时采用。在计算机信息系统普及应用的今天，我们很少采用纸质的方式进行沟通，因此以下只针对“E- Mail”的沟通方式进行总结。如下的几种情境宜采用E-Mail的沟通方式进行：

(1)简单问题小范围沟通时(如3~5个人沟通一下产出物最终的评审结论等);

(2)需要大家先思考、斟酌，短时间不需要或很难有结果时(如项目组团队活动的讨论、复杂技术问题提前知会大家思考等);

(3)传达非重要信息时(如分发周项目状态报告等);

(4)澄清一些谣传信息，而这些谣传信息可能会对团队带来影响时。

二、个体沟通

所谓“个体沟通”，是指两人之间的沟通。个体沟通主要有以下三种常用的方式：当面沟通、电话沟通和E-Mail(或书面)沟通。

1、当面沟通

“当面沟通”是一种自然、亲近的沟通方式，这种沟通方式往往能加深彼此之间的友谊、加速问题的冰释。如下的几种情境宜采用当面沟通的方式进行：

(1)彼此之间的办公距离较近时(如两人在同一办公室);

(2)彼此之间存有误会时;

(3)对对方工作不太满意，需要指出其不足时;

(4)彼此之间已经采用了E-Mail的沟通方式但问题尚未解决时。

需要提醒注意的是：沟通双方如果距离不是很远，请优先采用当面沟通的方式。我有时看到沟通双方的距离不过一二十米还采用电话沟通的方式，这是非常不可取的。

2、电话沟通

“电话沟通”是一种比较经济的沟通方式。如下的几种情境宜采用电话沟通的方式进行：

彼此之间的办公距离较远、但问题比较简单时(如两人在不同的办公室需要讨论一个报表数据的问题等);

彼此之间的距离很远，很难或无法当面沟通时;

彼此之间已经采用了E-Mail的沟通方式但问题尚未解决时。

需要特别注意的是：在成本相差无几的情况下，请优先采用当面沟通的方式。

3、E-Mail(或书面)沟通

“E-Mail(或书面)沟通”是一种最经济的沟通方式。沟通的时间一般不长，并且不受场地的限制，因此被我们广泛采用。这种方式一般在解决较简单的问题或互相知会一些信息时采用。在计算机信息系统普及应用的今天，我们很少采用纸质的方式进行沟通，因此以下只针对“E-Mail”的沟通方式进行总结。如下的几种情境宜采用E-Mail沟通的方式进行：

(1)小问题沟通时(如双方讨论一下某函数的使用语法等);

(2)复杂问题需要借助“书面”才能表达清楚时(这类问题往往需要采用书面表达和口头表达相结合的方式);

(3)需要对方先思考、斟酌，短时间不需要或很难有结果时(如请教对方一个技术问题时先将问题告知对方等)。

需要特别注意的时：在E-Mail来回多次而问题尚未得到解决或甚至引起误解时，一定要及时终止E-Mail这种沟通方式，改用电话沟通或当面沟通的方式进行。

需要特别指出的是，个体之间沟通时，尽量多采用当面沟通的方式进行。“能当面沟通的，就不要采用电话沟通;能电话沟通的，就不要采用E-Mail沟通”，这是“个体沟通”方式的基本选用原则。

“沟通无极限”，灵活运用沟通方式是一项难得的技能。但愿以上的文字，能给我们的工作带来借鉴。

第八章-项目管理风险计划二、分析判断题

1、 利用决策树风险分析技术来分析如下两种情况的，以便决定你会选择哪种方案：（要求画出决策树）

方案１：随机投掷硬币两次，如果两次投掷的结果都是硬币正面朝上，你将获得１０元；投掷的结果背面每朝上一次你需要付出１.５元。

方案２：随机投掷硬币两次，你需要付出２元；如果两次投掷的结果都是硬币正面朝上，你将获得１０元。

由此可见应该选择第1种方案。

第九章-软件项目合同计划二、判断题

1. 如果一个项目的合同类型是固定价格（FFP），合同价格是100万，实际花费160万，则项目结算金额为160万（ X）

2. 成本加奖金CPIF(Cost Plus Incentive Fee) 合同具有激励机制（V ）

3. 采购是为了执行项目而从项目团队外部采购或者获取产品、服务或者结果的过程。（V ）

第十章-软件项目配置管理

二、计算题

1. 一个任务原计划2个人全职工作2周完成。而实际上只有一个人参与这个任务，到第二周末，这个人完成了任务的75%，请计算项目的CPI和 EAC?

CPI=2*0.75=1.5

BAC=2*2=4人周

EAC=BAC/CPI=4/1.5=8/3人周

2. ABC公司正在进行一个项目， 下表是项目目前的一些指标.计算总的估算成本BAC，截至4/1/2008项目的状况如何,通过计算 BCWP, BCWS,ACWP, SV, SPI,CV,CPI来说明。

参考答案：

任务

1 2 3 4 5 6

BCWS 5 25 160 0 0 0

ACWP 10 20 50 0 0 0

BCWP 5 25 160 0 0 0

CV -5 5 110 0 0 0

SV 0 0 0 0 0 0

SPI 1 1 1 0 0 0

CPI 0.5 1.25 3.2 / / /

所以，截止4/1/2008，对于整个项目：

BAC=330, BCWS=190,ACWP=80, BCWP=190

SV=BCWP-BCWS=0, CPI=BCWP/ACWP=2.375

由此可得：CV=BCWP-ACWP=110,

SPI=BCWP/BCWS=1,

说明：CV>0，项目不超出预算；SV=0，进度正常；SPI=1，项目按照进度进行；CPI>1,表示项目进度高出预期。

三、分析题

1. 下面是一个项目的目前的运行数据，计算项目所有的基本度量和运行指标，这个项目的进度还正常吗？假设目前的日期是

4/15/2008.

参考答案：

任务

1 2 3 4 5 6

BCWS 50 35 20 40 0 0

ACWP 70 20 40 40 0 0

BCWP 50 35 20 40 0 0

CV -20 15 -20 0 0 0

SV 0 0 0 0 0 0

SPI 1 1 1 1 0 0

CPI 0.71 1.75 0.5 1 / /

所以，截止4/15/2008，对于整个项目：

BAC=285, BCWS=145,ACWP=170, BCWP=145

SV=BCWP-BCWS=0, CPI=BCWP/ACWP=85.30%

由此可得：CV=BCWP-ACWP=-25,

SPI=BCWP/BCWS=1,

说明：CV<0，项目超出预算；SV=0，进度正常；SPI=1，项目按照进度进行；CPI<1,表示项目超出预算。

项目建议书即项目投标书。主要按招标文件的内容和要求，详细描述我方的解决方案和报价，一般来说，软件系统的标书书写要包含需求分析、竞价设计方案、系统功能模块、软硬件选型、培训与技术支持、报价等几大部分。

项目建议书是哪个阶段开发的文档（项目初始阶段）

项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力。 项目管理的9大知识领域是什么？

1）项目集成管理2）项目范围管理3）项目时间管理4）项目成本管理5）项目质量管理6）项目人力资源管理7）项目沟通管理8）项目风险管理9）项目采购管理 四要素是：项目初始、项目计划、项目执行控制、项目结束

项目的特征:1有明确的目标2项目的活动之间具有相关性3限定的周期：有明确的开始点和结束点4有独特性5资源成本的约束性 6项目的不确定性

软件项目的特殊性:1.逻辑实体：没有具体的尺寸，只有逻辑规模和运行效果。2.相互作用的系统：彼此之间相互作用大。3.变更：需求变更、设计变更、技术变更、社会环境变更。 4.渐近明细：项目的定义随着开发人员的理解深入而渐近明细。 项目管理定义:

项目管理是一系列的伴随着项目的进行而进行的、目的是为了确保项目能够达到期望的结果的一系列管理行为。

项目管理是指主体为了实现其目标，利用各种有效手段，对项目周期中的各阶段工

作进行计划、组织、协调、指挥、控制，以便取得良好经济效益的各项活动的总和。

软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。

过程管理，就是对过程进行管理，目的是要让过程能够被共享、复用，并得到持续的改进。 软件过程管理就是要注重循序渐进地积累，积累项目中的各个环节的实践经验和项目管理的

实践经验，保证我们的生产力持续地发展。

项目章程(Project Charter) ：确认项目存在的文件，包括对项目的确认、对项目经理的授权和项目目标的概述等。

技术合同是法人之间、法人和公民之间、公民之间以技术开发、技术转让、技术咨询和技术服务为内容，明确相互权利义务关系所达成的协议。

软件生存期模型:1、软件开发的一种框架。2、说明了软件的活动和进行软件开发的过程。

3、这个模型可以是以活动为中心，可以以产品为中心的 生存期模型：瀑布模型、V模型、原型模型、增量模型、螺旋式模型、快速应用开发模型、渐进式阶段模型 软件需求是指用户对软件的功能和性能的要求，就是用户希望软件能做什么事情，完成什么样的功能，达到什么性能。 需求分析是为最终用户所看到的系统建立一个概念模型，是对需求的抽象描述。

需求规格说明书的编制是为了使用户和软件开发者双方对该软件的初始规定有一个共同的理解，使之成为整个开发工作的基础。

WBS (Work Breakdown Structure)：1.任务分解的过程：将一个项目分解为更多的工作细目或者子项目，使项目变得更小、更易管理、更易操作。2.任务分解的结果：WBS（任务分解结构）。 3.WBS：面向可交付成果的。4.Work packages（工作包）：WBS的最低层次的可交付成果

任务结构分解(WBS)步骤：1.确认并分解项目的组成要素2.确定分解标准3.确定分解是否详细4.确定项目交付成果5.验证分解的正确性(建立编号)

进度是对执行的活动和里程碑制定的工作计划日期表。

进度管理是为了确保项目按期完成所需要的管理过程。

网络图：1、网络图是活动排序的一个输出；2、展示项目中的各个活动的开始时间和结束时间，以及活动之间的逻辑关系；3、网络图能标明关键活动和关键路径；4、网络图可以表达活动的历时，当改变某项活动历时时，网络图将显示整个项目历时将如何改变。

网络图的两种表示方法：1.PDM (Precedence Diagramming Method ）：优先图法 ,节点法 (单代号)网络图2.ADM (Arrow Diagramming Method )：箭线法 (双代号)网络图

甘特图：1、显示基本的任务信息2、可以查看任务的工期、开始时间和结束时间以及资源的信息。3、只有时标，没有活动的逻辑关系，也不能明显地标明关键路径和关键任务。 成本估算是对完成项目所需工作量和费用的估算和计划，是项目计划中的一个重要组成部分。

质量是满足要求的程度,包括符合规定的要求和满足顾客的需求

软件质量是软件满足明确说明或者隐含的需求的程度。

质量成本是由于产品的第一次工作不正常而衍生的附加花费，包括两部分：1.预防成本

2.缺陷成本

质量保证QA是为了提供信用，证明项目将会达到有关质量标准而开展的有计划、有组织的活动，主要目的是验证在软件开发过程中是遵循了合适的过程和标准。

质量保证的要点:1对项目进行评价2推测能否达到质量指标3建立对项目的信心 项目风险的三要素：1.一个事件2.事件发生的概率3.事件的影响

风险管理是在风险还没有产生、形成之前，对风险进行识别，并且评估风险出现的概率以及它们出现时对项目的影响，按风险从高到低进行排序，有计划地管理。

风险条目检查表：1、检查表法是利用检查表作为风险识别的工具2、检查表法是根据风险要素建立软件项目的风险条目列表3、列表中列出所有与风险因素有关的提问4、可以使管理者集中识别常见的类型中的已知和可预测的风险

软件配置管理（Software Configuration Management，SCM）是一种标识变更、控制变更、确保变更正确实现并向其他有关人员报告变更的技术，以使软件在开发过程中任一时间的内容都可以被追溯 。

基线是已经通过复审和批准的配置项，它因此可以作为进一步开发的基础，并且只能通过正式的变更控制过程改变。说明：1.基线提供了软件生存期中各个开发阶段的一个特定点；

2.一个(些)配置项形成并通过审核，即形成基线；3.基线标志开发过程一个阶段的结束和里程碑；4.基线修改需要按照正式的程序执行；

基线变更管理：基线修改应受到控制，这种变化要经SCCB授权，按程序进行控制并记录基线修改的过程。

基线审核 ：1.配置管理活动审核2.基线审核

配置管理的基本过程：1.配置项标识、跟踪2.配置管理环境建立3.基线变更管理4.基线审核

5.配置状态统计6.配置管理计划

配置项标识、跟踪：1.将软件项目中需要进行控制的部分拆分成SCI ; 2.建立唯一的标识;

3.建立相互间的对应关系，进行系统的跟踪和版本控制，以确保项目过程中的产品与需求和规格的要求相一致，

配置管理的主要功能：

1.版本按理：对代码或文档变化的控制和管理。主要功能有：

（1）记录作用：记录什么人，什么时候，更改了什么文件的，什么内容，记录每个配置项的发展历史，保证版本之间的可追踪性。

（2）控制作用：控制并行开发，保持版本同步和不同开发者之间的通信，提高协同开发的效率。

2.变更控制：

3.工作空间管理：要求开发人员把工作成果存放到由软件配置管理工具所管理的配置库中去，或是直接工作在软件配置管理工具提供的环境之下。这样有利于更好的分工合作，同时又互不于干扰。对工作空间的管理和维护是软件配置管理的一个重要的活动。 软件生存期模型特征：1.描述了开发的主要阶段;2.定义了每一个阶段要完成的主要过程和活动;3.规范了每一个阶段的输入和输出;4.提供了一个框架，可以将必要的活动映射到该框架中。

选择生存期的步骤:1.熟悉各种生存期模型;2.评审、分析项目的特性;3.选择适合项目的生存期模型;4.标识生存期模型与项目不一致地方,并进行裁减

审计(Audit) 是对过程或者产品的一次独立评估。

质量体系与质量计划的区别：1.质量体系是企业长期遵循和需要重复实施的文件，具有较强的标准性质;2.质量计划是一次性实施的，项目结束，质量计划的有效性就结束。 质量体系为实施质量管理所需的组织结构、程序、过程和资源。

质量计划：1项目应达到的质量目标和所有特性的要求;2确定项目中的质量活动和质量控制程序;3项目不同阶段，职责，权限，交流方式以及资源分配;4确定项目采用的控制手段,合适的验证手段和方法;5确定和准备质量记录

团队有哪些类型：1.职能型2.项目型3.矩阵型 挣值：EV，Earned Value）又叫已完成工作量的预算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）。计算公式是： EV=BCWP=已完成工作量*预算定额

挣值分析法定义：1.对项目实施的进度、成本状态进行绩效评估的有效方法 -- 综合了范围、成本、进度的测量;2.是计算实际花在一个项目上的工作量，以及预计该项目所需成本和完成该项目的日期的一种方法.

挣值分析（已获取价值）概念：利用成本会计评估项目进展情况的一种方法

项目评审的内容：（1）对进度计划，质量计划，成本计划，风险计划，沟通计划，人力资源计划等的执行情况进行评价，确认计划中的各项任务的完成情况。（2）重新评定风险，更新风险表。（3）明确质量管理、配置管理执行情况。（4）检查团队沟通情况。（5）给出当前为止项目的执行情况结论。 项目评审是通过一定的方式对项目进行评价和审核的过程，通过项目评审可以明确项目的执行状况，并确定采取的措施。

成本偏差（CV）显示了某项活动估算成本与实际成本的差异。如果CV<0，意味着执行工作所使用成本多于计划成本，如果CV>0，意味着执行成本少于计划的成本。

进度偏差（SV）显示了某项活动计划完成情况与实际完成情况的差异，负的SV意味着执行计划要比计划花费更长的时间，正的SV意味着执行工作比计划花费的时间短。

人员的频繁流动是一项风险，基于过去的历史和管理经验，频繁流动可能性的估计值为70%，开发时间增加15%，总成本增加12%，为了缓解这一风险，项目经理采取的策略：

? 与现有人员讨论人员流动的原因

? 项目启动时，做好会出现人员流动的准备，采取一些技术以确保人员的一旦离开后，

项目仍然能继续

? 建立良好的项目组织和通信渠道，以使大家能够了解每个有关的开发活动的信息 ? 指定文档标准并建立相应的机制，以保证文档能够及时建立

? 对所有工作组织细致的评审，使大多数人能够按计划进度完成自己的工作

1.CV(Cost Variance费用成本差异)=BCWP-ACWP

2.CPI(Cost Performance Index成本效能指数)=BCWP/ACWP

3.SV(Schedule Variance进度差异)=BCWP-BCWS

4.SPI(Schedule Performance Index进度效能指标)=BCWP/BCWS

5.EAC (Estimate At Completion完成工作完成的预测成本)=BAC/CPI

6. VAC(Variance At Completion工作完成的成本差异)= BAC- EAC

7. SAC(Schedule At Completion项目完成的预测时间)=完成时的进度计划/SPI

1. BCWS(Budgeted cost of work scheduled)(计划成本)

2. BCWP(Budgeted cost of work performed)(当前获得值)

3. ACWP(Actual cost of work performed)(当前成本)

4. BAC(Budget At Completion)(预算总值)

TCPI=剩余工作/剩余成本 =(Budget-BCWP)/(Goal-ACWP)

Budget=BAC

如果Goal=EAC, TCPI 与CPI等同的

TCPI=剩余工作/剩余成本=(BAC-BCWP)/(EAC-ACWP)=(BAC-BCWP)/(BAC/CPI -ACWP)=(BAC-BCWP)/(BAC -ACWP *CPI)/CPI

什么是风险规划？

针对风险分析的结果，为保证项目目标实现，降低风险的负面影响，而制定风险应对策略和措施的过程。

即制定一定的行动和策略来对付、减少、以至于消灭风险事件。

风险规划的主要策略

1. 回避风险

2. 转移风险 3. 损失控制 4. 自留风险

1. 根据图3-21计算项目在20天内完成的概率，其中任务1的最乐观、最悲观和最可能的历时估计是8天，10天，24天, 任务2的最乐观、最悲观和最可能的历时估计是1天，5天，9天？

解：

(8+4*10+24)/6=12 (24-8)/6=8/3

E±1δ即17±3，从14天到20天的概率为68.3%，所以20天完成的概率为 P=P(17天)+P(17-20天)=50%+68.3%/2=84.2%.

1. 如果某软件公司正在进行一个项目，预计有50KLOC的代码量，项目是中等规模的半嵌入式类型的项目，采用中等COCOMO模型，项目属性中只有可靠性为很高级别（即取值为1.3），其他属性为正常，计算项目是多少人月的规模？如果2万元/人月，则项目的费用是多少。

Effort=a*(KLOC)*F 查表a=3.0,b=1.12,F=1 Effort=3.0*50

所以项目的费用为2*Effort=479.7万元

2. 项目经理正在进行一个媒体信息查询系统项目的估算，他采用的delphi的成本估算方法，邀请2位专家估算，第一个专家给出1万， 8万，9万的估算值，第二个专家给出了4万， 6万 ， 万8 万的估算，计算这是成本的估算值是多少？ 解:

E1=(a1+4*m1+b1)/6=(1+32+9)/6=7 E2=(a2+4*m2+b2)/6=(4+24+8)/6=6 E=(E1+E2)/2=6.5（万元）

1.12

b

*1=239.9(人月)

EF= ES+duration,LS=LF- duration,TF=LS-ES =LF-EF

公式: ES(S)= EF(P) + Lag,LF(P) = LS (S) – Lag, TF=LS-ES, FF= ES(S)-EF(P)- Lag 逆推法:LF-Duration=LS,LS-Lag=LF(p)正推法ES+Duration=EF，EF+Lag=ES(s)