昨天乐乐发来一份总结有关产品通道面试的心得。拜读之后，很钦佩乐乐在经验沉淀和传递方面的优良习惯和高效。不怪的，无线BU的同学来参加通道面试，极少出现因为知识分享不足等原因而导致的失败。

佩服完，还是要“省乎己”，安排时间把自己的一点想法也整理出来。尽管已有乐乐的大作在前，现在来写必成狗尾续貂之势，但也许换一个思考模式，也会是一些有益的补充。

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做产品工作已经十年了，进入腾讯也跨入了第六个年头，不妄自菲薄地说一句，也算是个“老产品人”。不过，能够非常正式地横向接触公司内那么多的产品同仁，还是要从一年多前有机会加入产品通道，为产品通道的同学们服务之时算起。和通道的委员们交流时，我们经常半开玩笑地说：和大家做面试，也许我们自己本身获得的收获会更大。因为难得有那么多各个方向的产品同事，特别是一些冲击高职级的各团队核心骨干，能够有机会准备充分地，毫无保留地把他们各自的工作经历和思考与通道委员会的评委们进行分享和“汇报”。这绝对是某种程度的“总办待遇”。

但在这个过程中，却并不是每位来面试的同学都可以得到评委的认可而顺利过关的。在最终评议结果汇总的时候，来自各个BU的委员们都会公正严谨地评价每一位参加考评的同事。有些同事在相关的面试执行评委阐述后，大家全票通过；有些同事的面试情况会让所有人摇头；还有些同事的面试过程会引起评委之间的争论。这种种情况的背后，折射的就是如何“成为一个被腾讯产品经理组织所认可的优秀产品经理”这样一个判断。腾讯产品通道委员会的执委们尽管分属于不同专业的互联网领域，不少的商业规划、职业技能和执行策略的重点方向有所差异，但在判断“符合腾讯产品文化的优秀产品经理”的标准上，却有非常高度的统一。

尽管Ricky无法精确代表每一位产品通道委员的理念以及风格细节，但在这里可以尝试以产品通道面试的整个过程为时间轴，通过将面试场景的表象进行实质还原，来反映出产品委员会最具有共鸣的判断准则。这样的描述方式，不是为了让大家做“面霸”，而是能够帮

助所有产品通道的同学们进行更加深刻地理解有关的准则，并促进大家在产品职业方向的发展。

环节一：面试开始

【关键字】气场

从面试的同学敲门，坐下，开始介绍自己的PPT，到评委开始准备发问，这一段时间里，评委在感受什么？

一个优秀的产品经理，作为职业精英，他的言行投足，时刻都在折射其个人的职业修养。进入面试环境时，是否观察到面试官需要一点点时间整理和小结前一位面试同学的材料？正式开始阐述自己PPT之前，如果“闻到”评委的疲惫，能否用几句简短而合适的话来暖场，并拉回你即将展开汇报对象的思路，让他们结束掉上一段事情，把注意力放到自己身上从而保证沟通效果？开始宣读和介绍自己PPT内容的时候，是否展示出充沛的自信和热爱，并引导评委思考和发问？

上面这些场景的背后，其实都有可以被提炼而受到关注的要点：观察力、同理心、适当的幽默、沟通技巧、感召力以及职业热诚。总之，用一个大家最喜欢说的词，就是“气场”。气场，在Ricky看来是优秀的职业产品经理所必备的软实力，其核心是对于“人”的。产品经理的个人再强大，是无法完全成事。他的价值体现，必须依托于整个产品和项目团队的合力。只有拥有了强大的气场，才能够有机会逐步赢得领导及团队的理解和信任，从而让自己成为黑夜中的火把，带领团队走向光明。气场的表现，开始于面试同学进门的第一步，而且会贯穿于整个面试过程。有的同学比较慢热，往往到最后才逐步进入状态，而对于自身状态的驾驭能力，也是优秀产品经理的特征之一。

环节二：PPT阐述

【关键词】凝练，思考，分享

在PPT阐述的过程中，面试的产品同学需要按照模板，将自己的工作情况做出整理和总结，并将其中成功、失败的各种要点进行特别的阐述。在这个阐述的过程中，PPT是否

有经过认真的思考和准备？对于产品和服务的细节，有没有足够的数据和事实作为要点？工作的细节内容很多，能否有可以凝练的核心内容？在工作中的思考和收获，是否有及时进行传播和分享？

面试的过程中，除了个别准备不够充分的个案之外，绝大多数同学的PPT内容非常多，充斥着各种图表材料。材料准备多一些好，还是少一些好？其实这并没有什么严格的界定。关键在于，在日常纷繁复杂的工作过程中，是否有仔细静下心来去思考和凝练。做产品工作核心要点之一，就是要具备Zoom In 和Zoom Out的切换能力：在执行细节的时候，要能够沉下心来实施，eat your own dogfood everyday；同时，也要能够有自省的觉悟，抽身出来，退后一步进行全局性的思考，界定和清晰整个产品战略的方向和布局，对自己的工作模块进行精确定位。具备了这种能力的产品经理，能够平衡好“抬头看路”与“低头拉车”之间的关系，那么在进行职业通道面试的时候，也才能够清晰而准确地凝练出自己工作内容的价值和方向，迸射出深邃的思考火花。工作内容勤勤恳恳地做了一大堆，却不能准确说明自己产品和服务核心价值以及发展方向的同学，也许还可以过P2.2，但一定会在升P3的时候撞到铁板。当自己有了思考和沉淀，仅仅是放在自己身上还是远远不够的。产品经理的使命之一，就是要将自己的理念输出，去感召尽可能多的人来认同。越是高等级的产品经理，越要承担这方面的责任和义务，帮助团队以及其他的产品同事成长。这也就是为什么通道会严格考核高职级产品经理同事有关分享的原因。

环节三：回答提问

【关键词】有爱，广博，坦诚

在阐述环节结束后，评委会针对性地提出一些问题。问题的方向和范围会很广，大多数是产品与项目执行的细节了解，以及产品未来发展方向的询问和挑战，此外也可能会包括相关行业的趋势探讨和交流。

面试面试，如果说毫无压力和挑战那是骗人的。作为产品通道的委员，他们本身就是一群见多识广、眼光毒辣的互联网“老兵油子”。产品经理成长过程中所需要经历的酸甜苦辣饭，五味杂陈汤，他们都吞下过很多。因此，他们会在交流中，不断嗅探各种有趣的迹象。腾讯

的产品线分布是出了名的漫长。在这漫长的产品线上，各种产品的商业价值、形态以及发展阶段各不相同。那么在参加面试的产品经理看来，作为具体的执行人，自己负责的产品在自己心目中占据着什么样的位置？对于漫长的产品链条上的各种环节，是否有用心了解过那些不是自己负责，但却与产品成败密切相关的内容？自己所负责的产品其行业状况，以及所处的商业价值链位置是什么？能否勇敢面对逆境、挑战和挫折，并用积极的心态去持续探索？甚至本身的产品不能获得评委认同，自己如何反思和自省，决定坚持抑或调整？这些，都是产品经理们需要回答的问题。

没有迟暮的产品，只有颓废的心态。产品，不会一直就是“那个”样子。在互联网这样一个行业里，所有的机会均来自于变化和演进。无论是从Forum到QQ到Qzone到微博再到微信，从单机游戏到LanGame到MMORPG到Casual Game再到Web SNS App， 不存在谁取代谁的问题。而演化的本身，会带来丰富的机会和可能。坚持探索的核心要素，就是要“有爱”。（有谁还记得，几年前的一次产品峰会上，Pack两次抢过Jeff的话头，冲上台去说“做产品要有爱”的场景？）只要有爱，就会让我们投入，就会操碎自己的心，去关注所有和自己产品有关的一切事务和人群，无论是行业环境还是公司状态，无论是团队内部还是用户群体。在这种情况下，丰富自己的知识和能力，具备行业视野，就成为了必然。关注变化，了解问题的复杂，保持学习的能力，这就要求我们有一个坦诚的心，勇于承认自己的局限和不足。谦逊，是内心足够强大的表现。

总结了这么多之后，Ricky觉得心里沉甸甸的。因为在总结的过程，也是对自身行为的一个反省过程。写下这些，不是说自己已经完全做到了。内心的惰性，会在不知不觉中让人滑入自我的comfort zone之中，而忘记信念和目标。适时的总结与沉淀，不但是对他人的分享，也是对自己的警醒。

与诸君共勉~

PS：附上乐乐的分享总结

作者：乐乐

刚刚完成公司的产品通道面试，乐乐有幸做了几年的通道面试委员，每次面试完，通道委员还会聚集在一起讨论为何某些同事毫无争议地过了，而为何有些同事没有通过，对于某些有争议的同事评委间还要PK一番，这其实对于每一位评委来说也是互相学习、提升自己的好机会。就这些年面试的一些经验，我总结了一些在面试时候透露出来的产品经理的核心瓶颈问题，希望能够给大家一些启发，通过不断努力，突破瓶颈，创造价值。

乐乐做为评委之一解剖一下自己的心路历程，并不代表所有的评委，也不是为了教大家如何讨巧通过面试，而是试图从这个角度探讨一下何为优秀的产品经理这一很难解答的问题： 首先看Ownership，土一点的叫法叫做“主人翁意识”，Tony说把产品当作自己的孩子，周某人叫做“CEO”（http://zhouhongyi1970./）。评委一定会问和你本职工作不完全相关的事，比如你是负责策划的，会问及你渠道、运营甚至是吃多少带宽的成本问题，如果和你的本职工作稍微关联远一点的问题你都很模糊，甚至有些同学直接回答“那是**负责的，我不直接负责”，你的owenship显然是不够的，因为你作为产品经理，和产品体验一切相关的问题应该都是你关心的，你可以有少量没有关心到的死角，但你不能一问三不知。还会问你失败的项目，或者应该做还没做到的原因，如果回答者一味强调困难、阻力，而没有非常主动地去想解决方案，没有为了让用户有更好的体验不达目的誓不罢休的魄力，那owenship也是不足的。

其次看思考能力，结合简练的表达看你是否对这款产品思考得非常清楚。比如一句话能不能把产品定位讲清楚，和竞争对手比的优劣势，对未来至少一年的规划，为什么？对过去走过每一步的思考和总结。往往一些同学一回答起来就陷入到非常细致的工作细节中，并且表达很不简洁，说明自己也没思考清楚，到了P3已经是我们公司各条产品线的主力了，如果产品经理思考不清楚，就会出现产品经理一拍脑袋，开发同学抖三抖的悲剧，已经是teamleader的话就更加悲剧，整个团队的方向都不清晰。

再次看对用户的把握能力。有些来面P3的同学已经是teamleader了，可能组里有专门做用户画像或者数据分析的同事，所以面试官往往会更加细致地问和用户相关的问题，比如说核心用户的画像是怎样的，这里不能泛泛而谈，比如无线大多数产品都回答“三低”，这是很笼统的，要回答得非常具体，要达到可以在面试官的脑海里形成一个大致的形象，消费能力、日常爱好，对QQ的粘性、活跃度，主要使用场景？用户对这个产品的核心需求点是什么，如果有几个怎么排序，围绕这些核心需求点产品是如何构造的，评委有时候会现场打开你做的产品体验一下，然后问你比如：首页为何这样布局？是老板拍板的，那你是为老板做产品吗？你的用户到底是谁？谁已经是你的用户，而谁又是你的目标用户？

最后看气场。也就是自信度。其实评委对面试者的日常工作并不了解，主要就从短短的半个小时的面试中获得信息，虽然时间不长，但是否有自信的气场，是否有说服人的能力一目了然。其实面试的过程就是说服评委的一个过程，如果评委都能被说服，相信日常工作中说服开发、设计等合作伙伴，甚至说服老板的能力也不弱。有好的说服能力，产品经理才能起到更好的火车头的作用，带领整个团队不纠结，敏捷前行。

 

第二篇：产品经理能力素质模型构建

产品经理能力素质模型构建

随着行业发展，产品经理这个群体在IT行业也越来越受到关注，各种产品交流学习组织蓬勃兴起，作为其中的一员，一直以来就想写写自己对于产品经理这一角色的认识。

俗话说，一个成功的男人身后必然有一个默默的女人，那么一款产品背后是否也有一位潜心学习不断专研的产品经理呢？答案是肯定的，而且经常性的还不只是一位产品经理在支持着一款成功的产品。

业内对于产品经理能力模型的归纳也并不鲜见，因此我只是从个人理解的层面去讲述这些能力，我个人主要倾向于把产品经理能力分为两大部分：A、产品能力；B、管理能力。

A、产品能力

一、工具性能力

产品经理对产品负责，相应的产品能力必须是首要的能力，而在这些具体的素质里面，工具性能力又堪称基础性能力，在一个产品策划的生命周期里面，最常见的工具一般有以下几种：word、ppt、mindmanager、visio、axure、excel。

1、Word、excel和ppt，产品经理在策划一款产品的过程中，往往需要同多部门进行沟通协调，于是撰写文档以提高沟通效率便成为一项重要能力，无论是撰写产品需求文档还是市场需求文档、分析后期统计数据都需要熟练使用office系列文件。

2、Mindmanager，作为常用的头脑风暴软件，mindmanager便于产品经理更好的梳理产品管理和逻辑，对于理清产品思路具有重要意义，特别是在绘制产品roadmap其方便快捷的操作可以让产品经理绘制出结构和逻辑性都较好的展示图表。

3、Visio，visio作为一款优秀的流程软件，对于产品经理梳理产品内在逻辑和用户操作流程具有重要意义，特别是在产品文档撰写过程中，visio绘制的用户操作流程图可以帮助工程师更好理解产品逻辑从而实施产品开发。Visio丰富的插件还可以用户绘制ueser case，方便产品项目组人员更好的理解用户，从而指导产品设计。

4、Axure，近年来axure凭借其优秀和交互能力和良好的操作性开始逐渐取代visio用于原型绘制，原型绘制作为产品设计的重要一环使得axure的使用能力也成为产品经理的标配能力之一。

二、产品感

“产品感”，一词来源于前辈郭子威，第一次看到这个词的时候我就眼睛一亮，当时看到的想法就是：bingo，这个词才是我心中产品经理需要的核心能力、一个优秀的产品经理必须对于产品敏感，而这种敏感性就来源于良好的产品感。产品经理是一个综合性角色，即需要有开阔的视野，又必须时刻关注细节，而这些都包含在产品感里面。

a、规划力 这是一个产品经理较高层面上的能力，而具备这种能力的产品经理，通常会具备很多思想家的特质。从产品外部体系上，规划力代表了产品经理对整个价值市场的认同，对企业产品线的布局，对自身产品的定位以及对每一款产品的发展思路。当然，对于大部分产品经理而言，战略层面的东西可能还接触不到，特别是对于大型公司，决策层对于战略的考虑会大大多于产品经理，而产品经理在这样的情况下对于战略的执行多于对战略的思考。

b、设计力 这里所说的设计能力并不单指对于产品原型的设计，而更大不一部分在于是否能够根据公司战略及用户需求找到最好的契合度，规划出即满足公司商业需求又符合市场定位和用户需求的能力。包括产品远景规划和近期的功能规划都属于设计力的范畴。

三、商业感

一个优秀的产品经理必须具有关注整个宏观市场环境的视野和能力，虽然在现实中大部分产品经理依旧在做执行层面的很多问题，对于大环境的关注可能在产品总监或更高领导层面。但是对于一个产品经理的长期成长而言，对于整个大市场环境的关注不但可以使产品经理具有更好的产品视野，也会让产品经理在产品设计的过程中更加敏锐，可以更好的对于产品远景规划作出正确的判断。

B、管理能力

一、自我管理能力

如果用足球比喻产品各个环节的职务角色，产品经理应该是最适合的中场球员，在一场球赛中，中场对于组织进攻，协调防守都具有核心意义。产品经理作为一个协调性角色，对于前方需要协调包括BD、市场、销售在内的各个角色，对于后方又要组织协调好UED、程序等，另外还必须承受来自于用户的指责和质疑，面临的压力可想而知。因此从个人素质上讲一个善于调节情绪，能够自我释放的产品经理才能经的起考验。

二、时间管理能力

产品经理在整个产品生命周期中都扮演者核心角色，并且由于时刻需要针对不同需求去协调不同的部门，产品经理总是最活跃产品角色，既要处理外部问题又要时刻紧盯产品的设计，是否具有良好工作安排协调能力对于产品经理正常完成工作具有重要意义，产品经理最怕跟各部门陷入无休止的扯皮而疲于顾及产品的核心设计工作。

三、知识管理能力

日新月异对于互联网行业来说是最好的形容，如果你不关注市场，关注新技术，说不定某天起床的时候你就会发现自己已经跟不上时代的需求。而良好的学习能力对于产品经理而言将是保持创新活力的基础，面对不断的新技术、新产品产品经理不能目瞪口呆，而应觉得理所当然；其次产品经理本身是综合性角色，对于市场研究、用户调研、产品策划、开发技术、品牌管理、项目管理、心理学、设计科学都必须有所涉猎。只有具有综合的能力，才能立于各部门的沟通中游刃有余。

四、产品管理能力

产品经理必须对整个产品生命周期负责，从前期产品策划中协调各种资源进行开发设计开发，跟进产品上线。到产品上线后的运营推广，产品经理都必须予以关注，以便协调不同的部门安排工作。同事在运营中对于来自各方需求以及市场的新变化都必须时刻关注以便安排产品的迭代更新。产品经理对于一款产品来说就是既当爹又当妈。

五、团队管理能力

1、沟通能力 产品经理对于需求的实现都必须依赖技术和UED部门进行，因此良好的无授权领导力成为是否完成工作的主要条件，因此产品经理必须是一个活力角色，只有这样才能调动各部门投入产品设计和开发，从而形成一个核心的产品项目团队，产品经理不能孤军奋战。

2、执行能力 产品经理的执行能力不但指个人范围内的工作情况，也包括协调程序、UED部门投入工作的能力，当然这一点又必须依赖于良好的沟通能力。

3、另外产品经理也必须肩负一定的产品团队培养能力，使得产品梯队具有良性的接力效应，从而必须人才青黄不接，导致项目不能正常完成。