如何做好质量管理工作的心得体会

质量管理一般分为以下几部分：来料检验（IQC），制程检验（IPQC），出货检验（OQC），品质工程（QE），品质体系（QS）。一般来说品质工程（QE）除了负责分析解决现场的问题之外还要肩负起实验室的重大使命。

很明显，以上每一个部分几乎都是为检验、发现问题而存在的！所以说品质部的核心工作是发现问题！当然我们需要解决问题，但是只有发现了问题才能解决问题。许多重大问题的发生，不是我们解决不了，而是我们根本就没有发现！或者说发现了，没有引起足够的重视，结果发到了市场，引起了严重的后果。这样问题也就等于没有发现。

发现问题须从哪里着手呢？三个方面，按重要性排序，它们依次是设计阶段，来料阶段，制程控制。

一般来说，一个质量好的产品一定会有良好的设计做基础，设计没有搞好，生产会问题百出，天天救火，天天改模，质量投诉还很多。当然没有人有这么好的大脑把一个产品设计好后就不会出问题、不用改的，重要的是在产品小批量生产前期做好足够的非正常测试、以及寿命测试，并且重视每一个可能的隐患，在产品前期就把产品改好！这就是QE的责任了，一定要作好新产品的交接工作，实验改善一定要到位。

其次呢，就是来料了。这就关系到供应商的选择、评审，要及时到厂家进行指导，光电话沟通是不行的，见了面人与人之间会有感情，作事情也会更有动力。另外，有些事情当面沟通会减少很多误会，工作进展会快很多。而且还可以到现场了解工艺，增长见识，说不定还能找到问题的真正根源。当然自己公司的检验标准、检测设备也要齐全，人员配置也要到位。一些很少出问题的配件或厂家也可以实行免检或放宽检查，具体自己把握。实际上很多企业处于起步阶段，本身的势力也只一般般，没有足够的引力吸引一些好的供应商。就必须要派技术人员到厂家指导改善，而且要意识到这些帮助指导是长期的，不可能马上解决。要和供应商共同发展，一步步下苦工夫，指导供应商生产，甚至帮他们调整工艺、设计夹具等等，不甚烦琐，这也是自身发展必经的阶段。

最后就是制程控制了。一般来说，如果前面两部分没有问题，后面是很少有问题的。主要是注意对一些关键仪器、关键设备、关键工艺进行监控就行了。这只需要作一些定时的、常规的检查就行。但是，一般来说，设计、来料很少没有问题的，很多特许放行也就给了制程控制相当大的工作。所以制程控制人员要对产品设计缺陷、来料放行情况有一个清晰的了解。以便及时针对问题拿出应对措施。

所以，首先要发现问题，然后才是解决问题。但是如果两者功能合并就会因为不能及时或自己根本解决不了问题而隐瞒问题，这正是很多企业质量问题产生的主要原因，体制上的问题！不是没有事先发现，而是解决不了而隐瞒不报，导致问题进一步扩大。

 

第二篇：如何进行(做好)质量管理工作

如何进行(做好)质量管理工作

质量管理的目的是通过组织和流程，确保产品或服务达到内外顾客期望的目标；确保公司以最经济的成本实现这个目标；确保产品开发、制造和服务的过程是合理和正确的。

质量管理水平上不去，终究是因为实践中有许多问题没有想清楚，理论水平不够，缺乏系统完整的思考，缺乏总结。我希望把我多年的工作实践进行一些总结，与有兴趣的人士探讨. 质量管理的其目的和意义何在？

1、要弄清质量管理是做什么的，首先要明白什么是质量？质量是包含在产品或服务当中的固有的一种属性。它包括：产品或服务提供的实用性、经济性、安全性、可靠性、方便性等。

2、什么是好的产品质量？

现代质量管理学认为：质量就是满足顾客的期望的程度。所谓好，就是充分满足顾客的期望。

3、顾客的期望是什么？

一般来说，顾客的期望是：快速、物美、价廉、方便（服务）。

4、产品质量由什么决定的？

产品质量是由过程决定的，它包括：

工作质量：研产销各阶段输入输出的正确性；尤其是产品规划和立项工作的前瞻性和正确性；

设计质量：设计成熟度；标准化通用化覆盖率，达标率；

部品质量：部品的可靠性，不良率；

工艺质量：制造的工艺水平，直通率；

5、顾客的期望与过程要素之间的关系见下表：

表中的★多少代表关联度，它越多，关联度越大。从表格的描述可以看出各个过程要素的重要度。

因此，质量管理的目的是通过组织和流程，确保产品或服务达到内外顾客期望的目标；确保公司以最经济的成本实现这个目标；确保产品开发、制造和服务的过程是合理和正确的。 其意义在于组织中建立一种保证体系，使产品和服务在可预见的范围内，满足内外顾客需求，树立品牌忠诚度和美誉度，从而实现公司的经营和战略目标。

研发的质量管理是各阶段管理的龙头，产品质量80%是由设计决定的。因此，做好研发的质量，也就为保证产品的质量打下了坚实的基础。

质量管理的目标是什么？

质量管理的目标：多、快、好、省。具体量化指标可以参照标杆或是纵向对比，制定当年的目标。

研发的质量管理目标：“第一次就把事情做对”。量化指标是BOM更改率或更改次数。研发的设计更改次数是很多的，这个目标是一个很大的挑战；需要思想和流程的变革和创新才能达到。

质量管理重要的准则是行动!所遵循的原则是：流程管理，闭环管理，从一而终。有检查，有落实，有跟踪，有反馈，有结果，有始有终。

研发质量管理的特点和难点：

特点：新产品、新技术、新知识、高密度、高强度、高标准；开发人员进度意识远大于质量意识，争分夺秒用来形容产品开发过程一点不过。所以，要严格贯彻质量流程和标准是很难的，需要不断优化，不断摸索新方法来满足开发任务的需要。

难点：难点是如何预防以及快速高效地发现问题，并解决和跟进问题。经常是问题到后面才发现，结果抱怨DQA工作没有做好。也有的是尽管前面发现了问题，开发人员也承若解决问题，但没有落实，也没有人继续跟进，造成不了了之，到后面又发现来改正。说到底，这方面是系统运作的问题，如何保证体系运行的效率、效果，这是一个非常的大的问题，需要一个专家组进行规划和实施。这也是一个战略层面重点关注的问题，需要高层来解决。

研发的质量管理不能脱离整个质量管理的系统，必须延伸到制造和售后服务。了解产品各阶段中存在的设计、工艺、部品方面的问题，为改良设计，优化流程，收集必要的信息。 质量如何进行管理

质量管理没有完全一样的组织、流程和方法，根据每个企业的具体情况而定。在介绍管理方法之前，先来看一看三星总裁是如何对待质量的。

“19xx年在欧洲，三星现任总裁李健熙路过卖场，四处搜寻三星的产品，最终发现三星的一款微波炉被摆放在毫不起眼的角落里，无人问津，顶部一片尘土。他回忆说，这件事，对他触动很大，当时韩国市场还很狭小，世界市场对三星的评价这样低，企业怎么发展？随即，李健熙发表了“新经营理论”，核心就是创建让人认可的高端品牌。尽管三星在营销上不遗余力，但“对三星来说，技术和质量是创建品牌的先决条件，没有技术也创建不了品牌。”三星中国市场部部长刘然认为。

“李健熙焚毁三星产品抓质量，还有两个故事。在美国，当三星的产品沦落到地摊上的大路货后，李健熙下令把三星生产出的一些认为有质量问题的产品，包括电视机、冰箱、微波炉堆到操场上，点火焚烧。三星手机刚开始销售时，出现了不少次品。李健熙的做法是下令回收全部15万部手机，将其堆积在工厂前焚毁，价值150亿韩元的产品，化为尘烟。自19xx年开始转变管理理念，开始从单纯追求数量增长转变为以质量为导向的管理模式，进行了事业结构、人才培养、产品设计和生产、流程控制等各个方面的变革，并度过了19xx年亚洲金融危机。” 质量管理的动力和效果来自公司的战略的要求。具体的方式方法如何？这里介绍一种国际大公司普遍采用的一种管理组织和思路。全面质量管理的最佳实践——TQM：

研发、采购、制造、客服四大供应链部门之间相互作用，形成TQM组织框架。每一个单元都有自己的内部质量保证体系，单元之间的互动，形成TQM的日常活动。

每一个单元都有自己的内部质量保证体系，单元之间的互动，形成TQM的日常活动。单元内部，形成二级三级的活动。这是开展质量工作的基石。

TQM：以实现组织的战略和方针为目标：

建立一二级组织架构；

建立质量体系/制度；

确定质量目标，进行KPI考核；

二级组织架构

QA：体系维护，审计，问题跟进，追踪，年月周日报表

QC：执行标准，检查，测试，记录；

QE：问题分析，对策，标准维护；

QA、QC、QE可以是三组人员，也可以是兼职，由一组人员担任，简称QA。人人都是QA。 6sigma是很好的方法和工具，对持续改善提出了一套系统的理论和方法，其在业界的推广是质量管理的重要里程碑。另外，还有ISO9001质量保证体系，也是前人重要的管理实践的结晶。

研发阶段可以使用的方法和工具有很多，如QFD，DFMEA，TRIZ，BRAINSTORM，并行工程，DOE，田口法等等。实用的常用方法的是：QFD、DFMEA、BRAISTORM，并行工程。

质量管理的效果，衡量其工作的成效，保证质量工作有效性，稳定性，必须要定期评估。

原则：数据为主，全面客观。

公式：效果=流程质量×执行力

流程质量=公司战略×组织结构；执行力=人员素质×规章制度

评估的方法：管理评审，季度/月度/周/日报；

工具：QC七大手法。点检表、鱼骨图、直方图、分层的点图、柏拉图、散点图、控制图。 两个持续改善实践的案例

“品质提升工程——DQA项目”和“提升DQA过程能力，降低试产BOM更改率”这两个项目的开展，开创并建立了我们公司研发质量管理的新局面和新秩序。在此之前，研发是没有规范的质量控制和管理的，问题层出不穷，生产销售等部门抱怨很多。典型的就是ECN居高不下，生产效率和产品质量无法满足市场需求。

通过集团和公司的大力推行变革创新，持续改善，追求卓越的理念和文化等活动，我们先后推出了这样的改善项目。第一个项目是建立DQA的组织和流程，初步规范制度和流程。第二个项目是针对DQA运作中存在的问题进行更进一步的改善，聚焦在改善ECN上，推动流程的细节改善，取得了不错的成绩，ECN由改善前的基础型16%降低到4%，派生型8%降低到3%（9月份数据）。这是非常大的一个进步。当然这些成绩，不是个人功劳，是整个团队和公司各方面共同努力的结果。

DQA还是一个新组织，还有许多问题需要改善，比如，人员的素质、组织的执行力、流程的优化等等；还需要拓展到更高层次的管理活动中，比如：体系的维护、项目决策、方法的创新等。这些将随着整个组织逐步管理规范，逐步完善。

质量管理没有止尽，不断探索，不断改善，满足顾客期望，提升品牌忠诚度、美誉度，最终为顾客，股东和员工创造价值。