浅谈项目责任成本管理

王青 中铁四局集团有限公司

摘要：目前责任成本管理已成为集团公司项目管理的主要方法，而项目责任成本管理是项目管理的重要内容。如何将责任成本管理真正落到实处，是项目经理部及公司责任成本管理部门需要重点解决的问题。文章主要对项目责任成本管理进行论述，提出了完善责任成本管理制度，落实各项管理基础工作的具体措施。 关键词：项目；责任成本；管理

1 使用顺推法，合理编制责任成本预算

项目经理部责任成本预算编制应是构成建筑工程直接费的工、料、机费和其它直接费。同时要考虑现场实施性施工组织，根据现行市场劳务价格和现场物资供应单价及机械设备消耗水平测定单项工程的综合指标。

1.1 数量依据：以项目经理部担任施工项目的施工图数量和实施性施工组织设计作为编制工程成本预算的依据。

1.2 单价确定：1)劳务作业单价：根据公司每年定期发布的区域劳务限价为依据，结合施工环境、工作难度适度调整。2)材料单价：根据该工程项目现场实际调查的材料价格。3)机械台班单价：它是由不变费和可变费组成。其中不变费用包括经常修理费和安装、拆卸及进出场费。可变费用是指机上司机和其他操作人员的工费、燃料动力费和车船使用税。实际编制时应根据项目实施性施工组织设计结合当地主要设备租赁单价共同确定。

1.3 周转材料及机械设备的配置：根据公司现有周转材料和大型机械设备资源结合现场施工组织设计和重点施工方案，确定模板、支架、机械设备的投入总数量，按公司调入和社会租赁两种价格计算后摊入工程实体单价中。

1.4 临时工程费：是指为施工准备、组织施工和管理所需的费用，它包括：

1)大型临时设施和过渡工程费，此项费用可按实施性施组所确定现场实际工程量编制。2)临时用电、用水、用地、临时便道、便桥、经理部（项目队）驻地建设按实施性施组所确定和现场实际工程量编制。

1.5 其他工程费：税金、信息费、工程保险费、竣工文件、监理费用等直接

列入经理部责任成本预算。

1.6 项目经理部责任费用预算编制

1.6.1 项目经理部责任费用预算构成：项目经理部责任费用为经理部和项目队为组织和管理工程施工所需发生的现场经费，为经理部可控成本范围。

1.6.2 项目经理部责任费用编制依据：按公司劳动人部核定的项目经理部管理人员人员数量、项目的区域、项目的造价、施工工期和综合管理费用水平五个方面来确定:①管理人员工资：包括内容有基本工资（岗位工资和技能工资）工资性补贴（施工津贴，隧道津贴等）、辅助工资（生产工人开会、学习、培训、休假等工资）、职工福利费、劳动保护费。②综合管理费水平：以上一年度公司项目部管理费用平均水平XXX 元/人·年（含单位补贴的公积金、养老保险等）作为综合管理费基数。③管理人员数量：按公司人力资源部核定的项目经理部管理人员编制数量确定，生产工人不给予此项费用，外聘人员、见习生按综合费用的70%计列。④项目的区域：对特殊地区的施工项目给予个别对待，特殊地区的责任费用标准由公司责任成本管理领导小组决定。⑤施工工期：以合同

工期为编制依据，如合同工期存在客观因数，以公司工程部批复的“实施性施组”工期执行。

即：责任费用=管理人员数量×工期（月/12）×（年综合管理费水平+2000） 2 完善责任成本管理制度，落实各项管理基础工作

2.1 改革成本管理机构和管理职能。项目设立要围绕成本管理，全过程开展责任成本核算工作，成立成本核算小组，负责“项目责任成本”全过程管理。依托项目经营部，联络相关业务部门，对工程成本在规定时限内做出预测和分析。

2.2 如何在过程中落实责任成本管理工作，还需要扎扎实实的作好大量基础工作，通过成本管理工作分析和总结，对成本管理中的各项制度进行补充和细化，建立健全责任成本资料归集、传递和报送所要求的程序及相关制度，根据各责任成本小组的需要设立相应台账、报表和分析资料。

2.3 推行区域物资供应招标制，当集团公司或公司在某一区域项目较为集中，发挥集团采购优势，每种主材引入至少2 家以上的材料供应商，统一合同文本，过程中统一协调物资供应商的资金支付比例，尽量使用银行承兑汇票，最大

限度增加企业资金集中度，获取银行资金集中收益。

2.4 工程项目总会计师实行委派制。工程成本计划、控制、核算、报表、分析等均要通过财务数据来最终体现，如果财务人员受项目经理直接领导或聘用，可能受项目利益驱动，不能真实反映项目实际经营状况，这样公司对项目综合效益考评和实际项目效益就不能作出正确的评判。

2.5 开展项目交底，从施工前期提高项目成本风险控制能力。中标3 个月内，由公司组织技术、工经、财务、物机等部门在施工调查的基础上进行管理交底，重点对技术方案、大临工程设置标准、施工组织、变更索赔、物资采购、机械设备配置等进行策划，切实把好成本管控“源头关”，帮助项目经理部分析预测项目成本，明确项目管理重点，优化施工方案推进技术创新。

2.6 依托集团公司成本管理信息化管理软件实现项目成本的在线管控功能。通过信息化规范运行基本工作流程，把好劳务分包、物资核算、责任费用审批三个关口，即劳务分包限价预控、劳务分包合同、劳务分包结算、单位工程物资消耗核算、大额费用必须报公司机关在线审批。

3 定期开展责任成本分析

3.1 项目要加强和深化成本分析，建立成本分析制度。重点抓住基础管理数据录入、汇总与整理。通过分析找出项目管理中的漏洞，做到项目成本的完整性和真实性，以便对责任成本过程控制进行考评，对责任预算成本和责任成本降低完成情况作出评价，以提高责任成本管理水平。

3.2 定期进行全面分析，建立以每月成本核算为基础，每季度对单项工程成本及管理费用分析的管理制度。

3.3 建立成本费用分析责任制，在项目经理的领导下，明确各部门管理责任和工作接口，财务、经营计价、施工技术、物资设备等相关部门共同配合，搞好成本费用分析工作。

4 工程项目责任成本完成情况考核

4.1 责任成本降低额≥0。

4.1.1 责任成本降低额=责任成本－实际成本。

4.1.2 项目经理部应按季进行经济活动分析并及时向公司上报分析资料。

4.2 上缴现款兑现率≥100%

4.2.1 上缴现款兑现率=（实际上交款总额÷合同规定应上缴款总额）×100%

4.2.2 现款上缴总额按公司与项目经理部签订的合同为准（上缴款中不含三金、折旧等应上缴费用）。

4.2.3 项目工程承包集团成员实行风险抵押金，抵押金数额由经理部承担项目合同总价确定。

4.3 风险抵押金的返还

当责任成本降低额小于零时，承包集团风险抵押金由公司全部没收。当责任成本降低额大于等于零时，承包集团风险抵押金全额返还。

4.4 经理部工程承包集团成员实行经济责任承包工资

经济责任承包工资包括：生活费、年度绩效工资、奖励工资三部分。

生活费：合同工期内：经理部承包集团成员每月按规定标准领取预支生活费；合同工期外：每月生活费按人事档案工资标准执行。

年度绩效工资：按年度责任成本考核结果满足生产产值、形象进度、责任成本指标、安全质量、现款上缴后，预兑现6 个月的月度生活费作为年度绩效工资。

奖励工资：超额完成责任成本指标的按责任成本降低额的绝对值（即利润）进行分成，其分成比例为：公司50%，项目经理部50%（其中：20%作为项目承包集团成员的奖励；15%作为项目部中层干部的奖励；15%奖励其他人员）。 5 结语

综上分析责任成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。加强责任成本基础工作是施工企业创造经济效益的必由之路，强化经济承包合同管理更是促进项目成本管理的必要手段。

利用现代化的信息技术，使用类似施工项目责任成本管理系统，项目部可进行成本管理水平的自检。责任成本管理环节是否缺失，各部门业务数据是否缺项等真实情况，上场即可洞悉，提高了责任成本管理的透明度。

想要关注更多内容，可添加qq:1605295626

 

第二篇：浅谈如何加强项目责任成本管理

浅谈如何加强项目责任成本管理

作者简介：翁柳春，中铁建电气化局集团第五工程有限公司

内容摘要：成本是企业的生命之源，责任成本控制是企业增效的关键，如何加强工程项目责任成本管理，直接关系到企业的生存与发展。

关键词：工程项目 责任成本 管理

工程项目是施工企业获取经济效益的源泉，是施工企业赖以生存和发展的基本条件。在经过激烈的投标竞争承揽到工程项目的施工任务后 ,如何优质、高效的完成施工任务，特别是有效的加强工程项目的成本管理和控制，获取较好的盈利，已成为企业能否发展和壮大的关键所在，工程成本管理好坏是衡量施工企业生存和发展的试金石。因此，加强施工企业工程项目责任成本管理非常重要。

一、完善项目责任成本管理组织体系,深化成本管理

（一）明确认识 ,精心组织 ,营造成本管理的良好氛围

成本管理是企业管理的重要内容 ,公司每位员工都要在思想意识上明确成本管理是企业适应市场竞争的需要;是提高企业经济效益的需要;是提高项目管理水平,建造精品工程的需要;是激励员工工作积极性的需要。按照职权范围,建立工程项目的责任中心 ,把成本责任落实到各职能部门、各班组、各岗位 ,做到相互协调、相互监控、责职分清 ,实行费用横向清算,进一步达到责任成本控制的力度,形成在施工过程中谁过失,谁负责的责任成本管理体系的运行机制，达到奖惩分清的目的。

（二） 科学合理编制责任成本预算,为项目责任成本管理提供依据

成本预算是成本中心预测成本和控制支出的依据,也是工程项目考核责任成本的工具。编制责任成本预算是否合理有效,是否得到建设单位、项目经理部的认可,这是对项目经理、技术主管、预算人员管理人员的工作检验,也是工程项目成效的极为重要的一环。在编制责任成本预算时,必须遵循客观经济规律,仔细、详实的搜集分析当地市场行情和供应条件等资料,对指标进行层层分解,这是决定成本管理的成败。因此,在责任成本预算编制和下达中必须坚持公平性、客观性、指导性、及时性。

二、抓好责任成本的分级控制,实施项目成本的目标管理,使责任成本落到实处

（一） 加强项目资金使用环节中的管理,作到专款专用。

搞好项目资金控制和按规定用途使用资金,是保证工程进度、质量、提高项目效益的前提,控制资金成本支出是资金使用环节中的重要因素。因此, 在项目部业务部门之间对资金使用应建立严格的控制制度,执行一支笔审批制、大额资金使用报告制, 防止项目资金挪做他用,影响施工生产。

1、财务部门对资金使用环节的控制。以财务管理为中心的项目管理,对资金使用过程中的管理控制尤其重要。在项目资金使用上实行集中统一管理,即能保证项目资金合理使用,避免套取和挪用项目资金,又能从源头控制不必要的支出,从而提高资金使用率,降低资金成本。

2、物资设备部对资金使用过程中的管理。物资采购是项目资金使用的重点,它将占用项目资金使用的大部分,因此,严格分类控制材料采购,配件的储存,实行大宗材料采购公开招标,杜绝跑、冒、滴、漏管理混乱现象的发生,最好实行零库存目标化管理,降低物资采购可能造成的浪费,节约管理费、搬运费和二次搬运费。作好收旧利废工作,降低材料成本。

1

3、施工技术管理。工程技术是体现优化施工设计和优化生产要素计划配置的重要体现,搞好施工技术也是逐步实施施工现代化的前提。项目经理,技术管理人员在施工中要严抓工程进度,保证工程质量 ,推广新技术、新工艺、的技术控制,严抓工序循环的协调配置,以避免工程施工中增加成本费用开支。未完工程对项目资金同样也存在着影响,因此,抓管好、调节好未完工程是项目资金管理中极为重要的一环。

(二 )加强施工各环节的成本控制

1、人工费的控制。人工费实行定额工时控制办法,改善劳动组织,减少窝工浪费,压缩非生产用工和辅助用工,严格控制非生产人员比例,对专业分包实行单独核算,控制人工费总量,确保劳动效率。对员工工资与责任成本目标的完成情况挂钩,在对各班组实行工资包干制度。按照事先确定的工日单价乘以完成实物工作量的工日数作为班组工资,多劳多得 ,从根本上杜绝出工不出力的现象,培养、配备一专多能的技术工人,合理调节各工序人数松紧情况 ,既加快工程进度,又节约人工费用。岗位的设置可以一人多岗 ,根据项目施工进度编制详细的人力资源需求计划,充分利用当地人才招聘市场,根据人力资源需求计划随时招聘或解聘,同时要加强外聘人员的管理,提高他们的劳动效率。

2、材料成本的控制。首先要严控材料采购数量、价格 ,实行招标限价采购办法,把好进货关,根据工程预算作出材料采购计划 ,根据预算定额和市场价格水平,核定各种材料采购价格的最高上限,对用量大的材料应采用招标的办法,通过“货比三家”把价格降下来,或者直接从厂家进货,减少中间环节, 节约材料差价;其次是材料支出要实行限额领料和配比发料制度,用多少结算多少,减少库存积压,以免造成损失;再次,合理组织运输,就近购料以降低运输成本,正确确定各种材料合理的进场时间及堆放地点和数量 ,尽量避免材料二次搬运费用的发生，这是现场施工管理不容忽视的重要环节;建立健全余料回收和周转材料摊销的核算,及时将余料集中回收、清点,这在实际工作中常常被忽略、是导致浪费最大的环节;严格出、入库手续,防止大量赊入的材料不办入库手续而直接进入施工工地,使财务消耗与实际成本不实。

3、机械使用费的控制。尽量减少施工中所消耗的机械台班量,通过合理组织施工、机械调配,提高机械设备的利用率和完好率,加强现场设备的维修、保养工作,避免不正当的使用造成机械设备的损坏、闲置;坚持设备租赁制,加强租赁设备计划的管理,充分利用社会闲置机械资源,从不同角度降低机械台班价格,做到及时租赁和退还,使用设备实行派工制度,私自使用设备加倍罚款,以确保正常施工,避免管理失控带来不必要的损失。

4、间接费的控制。采用预算管理办法,根据定员、工期编制人工费、水电费、办公费、差旅费、临设费等,并建立费用考核分析制度,控制项目经费开支,尤其是根据现有情况间接费有增无减的情况下,采取各种措施,加大控制力度,项目管理费主要是管理人员的费用,在满足工作的前提下,压缩非生产人员,实行一人多岗,采取指标控制、费用包干、一支笔审批等办法,最大限度地节约非生产性开支。

5、分包工程结算的控制。对分包工程要严格审查分包队伍的施工资质,科学合理地确定分包工程实际成本;要用公司的一系列管理办法来对待分包队伍。严格按照合同办理价款支付手续,防止多付或超付现象,代扣代缴工程税金,按规定留足工程质保金。因资金紧张不能及时付款时,也要按期办理结算和财务挂帐手续,保证结算收入与实际成本配比,以免造成成本不实、前盈后亏的现象,财务部门对分包工程要建立台帐,按合同号,分包单位,工程分包总价及时记录结算情况, 2

并按合同逐一清理,分清合同完成总成本、已付款、垫付款、应付款,对超付款情况必须查明原因,落实责任。

6、加强工程款清理工作,根据建设单位验工及时办理往来款结算，业主、内部上下级单位,现金银行凭证及时登记入帐,注意在工程结算、材料采购、机械租赁、人员工资等应付账款情况是否存在借款、现金或银行、购物未及时报账,造成成本费用不实。

三、加强工程结算阶段责任成本管理、考核与分析

1、加强结算阶段责任成本管理,施工企业按照概预算要求完成施工并经建设单位验收后,进入工程结算阶段,在结算前,财务人员要计算出各分步分项工程的直接成本与预算成本对比,以便发现是否存在预算外需要建设单位签认的费用,如因业主原因导致的停工损失、设计变更等在业主提出最终结算额前,预算人员必须与财务人员认真全面核对,以免漏项,确保取得足额结算收入。

2、加强项目完工后责任成本考核兑现,实行项目责任成本自主管理，责任成本的成果要给予考核兑现,结合项目责任预算分析所核定的工程量进行验收,本着公平合理的原则,对责任预算执行情况、人员收入、安全、质量给予综合评价,找出成功的经验和存在的问题,据此给与兑现,以利于进一步加强管理,改进工作,提高项目经济效益,促进项目成本管理的深化。

3、完善成本分析制度,通过分析找出项目管理中的漏洞,建立以月成本核算为基础,对成本费用全面分析,建立成本费用分析责任制,在项目经理的领导下,财务、计划、技术、办公室等相关部门的配合下,提供资料,共同搞好成本费用分析工作。

四、完善责任成本管理工作

（一 ）改革成本管理机构和管理职能

项目设立以围绕成本管理,全过程开展责任成本核算工作,成立责任成本管理中心,实行全过程管理,对项目中的成本预测、成本计划和成本控制、成本核算职能、成本分析及成本考核全面有效地管理和控制,进一步建立健全管理职能。

（二） 建立健全成本管理的基础工作

要切实开展成本管理工作,就必须做好与项目成本相关的方方面面的工作,并通过成本管理工作的总结,对成本管理中的各项制度进行补充和细化,建立健全成本资料归集、传递和报送所要求的程序及相关制度,根据各责任成本中心考核的需要设立帐簿、凭证报表和分析资料;从一点一滴做起,形成共识,层层把关、落实。

（三） 逐步健全内控制度,加强项目部内部管理

1、建立健全岗位责任制,项目部要根据工程量及施工生产的具体情况,可以一岗多人,也可以一人多岗,但不相容的岗位必须分离;认真执行公司制定的材料物资设备核算办法和有关制度,加强施工现场管理。避免因质量、安全、施工方法、工期和人员安排等方面的失误而加大成本费用。

2、完善独立核算机制。项目会计主管实行委派制,工程成本分析、计划、控制、核算报表、考核等均需会计人员参与完成,并能及时准确反映项目经营成果和财务状况,并及时反馈经济信息。如果财务主管直接受项目经理领导或聘任,可能受项目利益驱动,不能据实报帐、报表,影响项目成本的考核与分析。

3、加强责任成本落实。项目部要根据实际情况,合理分解项目成本,落实到班组和个人,真正形成全员抓成本的动态管理模式。

4、坚持成本分析制度。及时开展成本分析是促进成本鉴定的重要手段,项目 3

部应成立成本管理小组,对项目的经济活动进行监督,有项目经理牵头,各业务部门配合,认真深入地搞好项目成本分析,及时发现成本管理中存在的问题,找出解决方法。

总之,工程项目责任成本管理的成败,直接关系到企业的生存与发展,关系到企业的经济效益与员工的收入,所以我们必须转变观念,克服以往施工的经验主义思想,加大项目管理的科技含量控好成本,优质、高效地完成每一个项目。

参考文献:

（1）中铁建电气化局集团有限公司《责任成本管理操作流程》

（2）冯喜胜等 工程项目责任成本管理与控制；中国建材工业出版社，2001 4