中铁隧道集团工程项目责任成本管理办法

第一章  总  则

第一条  目的

为加强工程项目责任成本管理，严格控制各种资源消耗，确保项目责任成本盈余或尽量降低责任成本亏损额度，不断提高项目管理水平和企业经济效益，特制定本办法。

第二条  适用范围

本办法适用于中铁隧道集团（以下简称：集团）内的工程项目责任成本管理行为。

第三条  定义

1.公司：除特别注明外，为集团公司、子分公司的统称。

2.项目部：除特别注明外，为集团公司A类项目部（含A类项目的工程指挥部）、子分公司项目部（含承建集团公司A类项目工程的工区）的统称。

3.作业层：是指项目部根据工程实际，按单位、分部、分项工程以及作业工序或工作岗位等为实施控制对象的作业队、班组、部门或个人。

4.工程费用：指公司为经营管理工程项目及企业更新发展所必需的费用。

5.工程项目责任成本：指公司根据项目实际情况进行预算核定，由项目部负责在公司核定的预算成本内，以作业层为可控对象进行归集、控制并承担责任的成本与费用。

6.工程项目责任成本预算：指公司根据本单位成本信息和工程项目具体情况，运用一定的专门方法，对项目的成本水平进行科学的预算。通过成本预算所核定的费用即为预算成本，是事先预定项目需要发生的成本支出。

7.工程项目责任成本计划：指子分公司项目部根据工程的实际情况，在满足业主和企业要求的前提下，为降低成本所采取一系列措施和规划的最佳成本方案。通过成本计划所核定的费用即为计划成本，是在实际成本发生前预先计算的成本。

8.主合同：指公司与建设单位签订的合同。

第四条  预算成本、计划成本、实际成本和责任成本之间的关系

1.预算成本=（计划成本+计划成本降低额）=（合同总额-工程费用）

2.计划成本=（实际成本+实际成本降低额）=（预算成本-计划成本降低额）

3.预算成本既是项目部的责任成本，也是项目部的成本目标，项目部要确保成本目标即预算成本的实现。

4.计划成本既是作业层的责任成本，也是作业层的成本目标，作业层要确保成本目标即计划成本的实现。

第五条  工程项目责任成本管理是以可控成本为控制对象，以责任成本为控制标准，以责任承包为制度核心，以项目管理策划、施工方案优化、工期安全质量管理、成本费用过程控制、成本核算与分析、考核与兑现等综合管理措施为手段，使项目成本严格控制在责任成本范围以内，最终实现企业增效、员工增收的目的。

第六条  责任成本管理原则

1.领导者推动原则

企业的主要领导者是成本管理的责任人，应制定成本管理的方针和目标，组织建立健全成本管理体系，创造使全体员工能充分参与成本管理、实现成本目标的良好内部环境。

2.以人为本，全员参与原则

项目责任成本管理是一项系统工程，项目的各项管理工作都与成本息息相关，其每一项工作、每一项内容都需要相应的人员来完成。因此，必须全员参与、全过程控制、全项目覆盖，才能确保项目责任成本管理工作顺利实施。

3.目标分解，责任明确原则

项目责任成本管理是通过各级、各个岗位的工作来实现的，必须对总目标进行层层分解，明确各个岗位的成本目标和所承担的责任，确保责任成本总目标的实现。

4.动态性、及时性、准确性原则

由于项目成本的构成是随着工程施工的进展而不断变化的，因而项目责任成本也就需要进行动态管理；需要及时、准确地提供成本核算信息，并不断反馈，为上级部门或项目领导提供科学管理的决策依据。

5.过程控制与系统控制相结合原则

项目责任成本是由施工过程中各个环节的资源消耗形成的，而形成的每一个过程又与项目的其他过程互相关联。因此，项目责任成本管理必须遵循过程控制与系统控制相结合的原则，从全局利益出发，不能仅为了眼前的、局部性的利益，而损害了企业的整体利益。

6.执行与监督分开原则

执行与监督分开的目的，是为了使责任成本管理工作公正、公平、公开，确保盈亏真实、奖罚合理，防止因个人行为或缺乏监督而导致工作失误或违规违纪现象产生。

第二章  管理机构与职责

第七条  管理机构

工程项目责任成本设三级管理机构，分别为集团公司、A类项目经理部或子分公司、项目部（子分公司项目部）。集团公司和子分公司总经理、项目部经理是成本管理的第一责任人，集团公司和子分公司分管领导、项目部总工程师或分管成本的副经理为分管责任人。各级成立责任成本管理小组，建立第一责任人挂帅、分管责任人具体负责、各职能部门各司其职的责任成本管理体系。

1.一级管理机构。集团公司设立责任成本管理一级领导小组，为监管层。集团公司总经理任组长，副总经理（分管责任成本）任常务副组长，纪委书记、其他副总经理、三总师任副组长，各部门负责人任组员。领导小组办公室设在集团公司合同管理部，负责责任成本领导小组日常工作。

2.二级管理机构。各集团公司A类项目经理部（含工程指挥部，以下简称A类项目部）、子分公司设立责任成本二级管理小组，为管理层。

⑴ A类项目责任成本管理机构。项目经理或常务副经理任组长，总工程师、工委书记/副书记、副经理任副组长，其他部门负责人任组员。领导小组办公室设在A类项目合同部，负责责任成本管理小组日常工作。

⑵ 子分公司责任成本管理机构。管理小组成员可比照集团公司一级管理机构进行相应设置。

3.三级管理机构。子分公司项目部（含承建集团公司A类项目工程的相应工区）设立责任成本工作小组，为执行层。工作小组成员由子分公司负责设置。

4.责任成本管理部门的设置。各级是否设立专职责任成本管理部门应视具体情况自行确定，但必须明确部门及专门人员负责该项工作的开展。子分公司所属各项目部必须成立专职部门，并根据项目的规模大小与实际情况配备专职成本管理人员1－3人。

第八条  职责

1.集团公司（领导小组）

建立健全责任成本管理体系；监督、检查、指导项目责任成本管理；负责做好项目标前经营和标后合同交底，确定A、B类项目上交工程费用，下达A、B类项目责任成本目标；签订A、B类工程项目经济承包责任书，督导项目抓好各项内部管理工作；负责成本管理效能监察，查处违规违纪行为。

2.A类项目部（管理小组）

负责实现项目责任成本目标，完成工程费用上交；负责与工区签订工程项目内部承包合同，组织实施好工程项目的工期、安全质量、施工组织设计、大宗料采购、技术难题攻关、验工计价与二次经营等成本控制管理；督导各协作单位与工区密切配合，及时处理各种问题；经常检查各工区成本管理工作，及时向各子分公司通报本项目成本管理情况，按时上报各种责任成本管理报表。

3.子、分公司（管理小组）

根据集团公司责任成本管理办法制定本单位的责任成本管理实施细则；负责做好项目标前经营与标后合同交底，编制项目责任成本预算，确定项目上交工程费用，下达项目责任成本目标和工程项目经济承包责任书；认真搞好项目定员定编、机械设备配置、材料采购供应、施工方案优化、工程分包、验工计价与二次经营等管理工作；监督、检查、指导项目抓好责任成本过程控制、成本核算与分析、考核与兑现；负责成本管理效能监察，查处违规违纪事件。

4.子分公司项目部（工作小组）

负责贯彻落实责任成本管理各项规章制度，全面开展责任成本管理，实现项目责任成本目标，完成工程费用上交；负责将责任成本目标进行层层分解，编制并下达责任成本计划，确保计划成本实现盈余；负责开展好、落实好工程项目的安全质量、进度、验工计价与二次经营以及各种资源消耗、工序组织、工艺技术创新等成本过程控制管理；切实搞好作业层内部经济承包及成本核算与分析、考核与兑现工作；在确保完成上交工程费用的同时，通过实现责任成本节余来提高员工收入；按时上报各种责任成本管理报表。

5.集团公司相关部门  

⑴ 合同管理部

负责制定和完善集团公司工程项目责任成本管理实施办法；监督、检查、指导工程项目责任成本管理；编制A、B类工程项目责任成本预算，办理经济承包责任书，审批项目商务策划方案。负责督导项目的验工计价、二次经营、工程分包等管理工作。

⑵ 企划部

负责项目管理机构设立及相关资源设置，满足项目需要。

⑶ 经营部

负责对投标项目进行风险评审和合同评审，慎重选择市场区域和投标项目，努力培育含金量高的项目。负责标后及时对施工单位进行合同交底。

⑷ 工程部

负责组织评审实施性施组及项目策划书；负责工程项目的检验试验、量测、物资采购供应、信息等管理工作；督导项目竣工文件、工程总结的及时编写与归档管理。

⑸ 设备部

负责督导检查工程项目的机械设备配置，满足施工与安全需要。

⑹ 安质处

负责督促指导项目建立健全安全、质量保证体系；督导项目配备专职安全、质量管理人员；监督检查工程的职业安全健康、环保和质量管理情况。

⑺ 人事部

负责及时向用工单位提供劳动工资、劳动保护、社会保险等用工方面的政策咨询和业务指导；负责给项目配备合格的管理人员和作业人员，督导项目部对施工人员进行岗前培训及安全教育，检查持证上岗情况和工资发放管理。负责项目的季度、年度和竣工考核兑现工作。

⑻ 财务部

制定和完善工程项目财务管理办法；负责对项目成本归集的合理性与各项成本费用开支的合规性进行监督、检查，监控项目资金运用情况；审查分包工程、材料、机械设备等有无实际超付款情况；督导项目开展成本核算与分析工作。

⑼ 宣传部

负责项目企业文化建设和宣传管理工作。

⑽ 法律事务部

负责为工程项目提供法律支持及相关法律咨询与服务，对涉及项目相关合同的合法性进行审查，指导、参与各单位的纠纷与案件处理。

⑾ 监察处

负责制定工程项目责任成本效能监察实施办法，不定期的牵头组织相关部门对工程项目的责任成本管理进行检查，对违规违纪问题及时纠正和处理。

⑿ 审计处

依据有关财经制度，负责对项目的责任成本管理工作实施检查、审计。

⒀ 综合治理办公室

负责工程项目的治安、刑事防范、火工品与消防等管理；督导项目重点位置监控与人员、财产安全保护；负责项目刑事、治安案件的侦破和查处。

⒁ 事务处

负责督导项目办公用品、低值易耗品的采购与管理工作。

第三章  基本工作程序

第九条  项目管理策划

工程项目中标后，公司要立即组织人员进行深入细致的现场调查，仔细研析招标文件与合同条款等工作后，开展项目风险评估，研究制定实施性施工组织设计，编制并发布项目管理策划书。

第十条  界定经济责任

公司编制项目成本预算，确定项目上交工程费用，下达项目责任成本目标，与项目部签订工程项目经济承包责任书。A类项目部与工区签订工程项目内部承包合同，子分公司项目部与作业层签订内部经济承包协议书。

第十一条  责任成本分解

子分公司项目部根据公司下达的责任成本目标，并结合工程项目实际与成本管理经验，在考虑采取一系列降低成本措施后，编制项目成本计划，并进行层层分解，与作业层签订内部经济承包协议书，确保项目责任成本目标实现。

第十二条  实施过程控制

项目部及其作业层须认真落实公司各项管理规章制度，严格履行项目内部经济承包协议书规定的各项义务，大力加强各项管理。公司要经常对责任成本管理进行效能监察与考核兑现，及时掌握项目成本管理实施过程中存在的问题并予以解决。通过强化管理和控制，达到有效控制项目责任成本的目的。

第十三条  核算与分析

项目部须建立各类责任成本管理台帐和报表，督导各作业层及时、准确填报。要按时对实际完成的工作数量及各种资源消耗和费用收支进行确认与核算，编制成本报表，提供成本信息。通过成本核算，及时开展成本分析，查找成本节超原因，制定整改措施。

第十四条  考核与兑现

公司对项目部进行年度和竣工末次考核与兑现，做出评价结论。项目部对各作业层进行每月考核与兑现，以提高过程控制管理水平。

第四章 内部经济承包制度

第十五条  责任成本承包制度

1.项目部的主要责任成本：通过策划、组织、管理、费用控制等手段，从宏观和战略上控制工期成本、安全质量成本、施工组织设计成本、主材和大宗料采购成本、技术难题攻关成本等。

2.工区的主要责任成本：通过工费加耗材捆绑式计件承包方式，从微观和战术上控制工、料、机数量消耗、工序组织成本、工艺技术创新成本。

3.项目部与工区的共同成本：安全质量成本、信誉评价成本。

第十六条  经济承包责任制度

1.公司对项目部下达《工程项目经济承包责任书》。

2.A类项目部与工区签订《工程项目内部承包合同》。

3.子分公司项目部与作业层签订《内部经济承包协议书》。

4.各单位签订的经济承包责任书或内部承包合同，必须明确双方在项目成本管理中的责任与义务，明确绩效考核办法和奖惩标准。

5.内部经济承包协议书应在工程实施前签订，工程项目经济承包责任书与工程项目内部承包合同必须在预算成本下达后30日内完成。

第十七条  风险抵押金制度

项目班子成员实行风险抵押金制度，具体按公司现行规定执行。

第五章  责任成本预算编制

第十八条  责任成本预算编制由公司分管成本领导主持，由合同部门牵头，工程、经营、设备、财务、人事等部门配合，按照公司现行的责任成本预算编制指导意见进行编制，经公司责任成本管理第一责任人审批后下达执行。

第十九条  责任成本预算由项目直接费、临时设施费、项目部经费及税金等组成。

第二十条  责任成本预算编制的基本方法

1.直接费和临时设施费原则上应按照企业定额进行编制。在当前公司企业定额还不完善的情况下，可采用“综合费用分析法”、“综合利润分析法”、“经验公式法”、“竞争比例法”等方法综合分析编制。

2.项目部经费、片区监管费等按公司现行规定执行。

3.税金按主合同规定进行编制。

4.其他税费按国家相关税法规定进行编制。

5.其他费用按总经理现场办公会议确定的方案执行。

第二十一条  责任成本预算编制应遵循客观性、一致性、先进性和体现管理要求等原则，在兼顾企业效益与项目利益的基础上进行编制。

第二十二条  责任成本预算编制原则上应在项目开工后3个月内完成。

第二十三条  责任成本预算调整制度

责任成本预算在项目实施过程中，对合同边界条件发生重大变化的，应调整责任成本预算。

第六章  责任成本计划编制

第二十四条  责任成本计划编制由项目经理主持，由成本管理部门牵头，技术、试验、量测、安检、材料、机械、财务、人事、总务等部门配合，按照公司现行的成本计划预算编制指导意见进行编制，经项目责任成本管理第一责任人审批后下达执行，同时上报子分公司成本管理部门备案。

第二十五条  责任成本计划由项目直接费、临时设施费、项目部经费等组成。

第二十六条 责任成本计划编制的基本方法

1.直接费和临时设施费原则上应根据施工组织设计、人员与机械设备实际配备数量，在拟定采取一系列可行的降低成本措施情况下进行综合分析编制。

2.项目部经费在公司下达的指标内进一步优化控制。

第二十七条  责任成本计划编制应遵循合法性、及时性、动态性和可比性等原则，从实际情况出发，合理进行编制。

第二十八条  责任成本计划编制原则上不要求一次全面完成，应成熟一项编制一项，但必须在具体工作实施前完成。

第二十九条  责任成本计划调整制度

责任成本计划在实施过程中，对客观发生的且非作业层自身原因造成的成本增减，项目部应及时、据实调整，同时上报子分公司成本管理部门备案。

第七章  责任成本控制

第三十条  投标预控

1.认真执行公司投标项目风险评审及决策管理制度。坚持理性经营、阵地经营，规模和质量并重。坚持慎重选择市场区域和项目，努力培育含金量高的项目。

2.对投标项目的区域经济、人文地理、投资渠道、材料价格、预算报价、合同条款等进行全方位了解和策划，将一些有关利益冲突的重大事情力争在标前解决，确保中标项目具有良好的社会价值和经济价值。

3.坚持不投问题标（降价、投入和垫资太多、商务条件苛刻、业主诚信度低等）。

4.拟任项目经理和总工程师应尽量参与投标全过程工作，必须参加报价评审和决策分析。

5.应建立并实行经营奖励和项目效益适度挂钩的经营考核奖惩制度。

第三十一条  合同评审

项目中标后，公司应及时组织对合同文件特别是其中有关技术、经济、商务等规定进行评审，研究制定切实有效的防范和控制合同风险的措施，并向项目部进行详细的合同交底，促进项目提高履约和防范风险的能力。

第三十二条  项目管理策划

1.工程项目中标后，公司要立即确定项目部定员编制，督促人员快速到位，组成项目管理团队。在开展深入细致的现场调查、核定实物工程数量、调查确定工料机单价、仔细研析招标文件与合同条款等工作后，开展项目风险评估，研究制定实施性施工组织设计，编制项目管理策划书报上级审批后组织实施。

2.公司争取在主体工程开工前，组织召开总经理现场办公会，对项目部编制的项目管理策划书进行分析研究与论证，为项目及其成本控制提出明确的管理要求和指南。

    3.项目策划书按公司现行规定进行编制和报批。

第三十三条  施工方案逐级优化

1.施工方案在很大程度上决定着项目的成本盈亏。各级要依据公司施工技术管理的有关规定，围绕施工方案、工期安排、资源配备、临时过渡工程布置和安全质量保障措施、环境保护措施等重点内容，逐级进行方案优化和审批，实现施工方案对项目成本的预控。

2.各级总工程师是组织编制和优化、审批项目实施性施工组织的责任人。项目未编制实施性施工组织或未按规定报批，原则上不得正式开工。

3.项目整体实施性施工组织因故不能及时编制时，应根据图纸到位等情况，分阶段、分部位进行编制和审批，并逐步完善。责任成本预算也可据此进行分阶段、分部位同步编制。

4.各级施工方案优化节约的成本同各级经济利益挂钩。公司优化形成的节约成为上交工程费用，项目部优化形成的节约成为责任成本节余。

第三十四条  工程数量逐级控制

1.工程数量的逐级审核。项目部根据现场实测和图纸尺寸对施工设计图的工程数量进行核实，经项目总工程师审核后报公司进一步审核、总工程师批准。

2.量差处理。公司审核出来的施工设计图节约数量成为上交工程费用，项目部审核出来的施工设计图节约数量成为责任成本节余。

3.严格计量。项目部要确保将施工设计图数量与变更数量从业主处全部验回，对分包工程数量要严格控制在分包队伍实际完成的合格工程数量之内，不得超验。

第三十五条  资源消耗逐级量化

资源消耗包括数量消耗和价格费用消耗，主要为工、料、机和工程分包，各种资源消耗必须控制在规定的消耗量与价格或费用之内。

1.劳动力管理

⑴ 公司应根据项目的规模大小、线路长短、综合复杂程度以及项目的地理条件、区域环境等实际情况，在项目开工前确定工程项目的生产、管理与服务人员数量。同时应根据公司现行工资管理规定及工资水平对项目部下达工资总额控制计划。

⑵ 项目部根据工程的实际情况，采取因岗定人、一人多职等办法加强劳动力管理，节约劳动力使用，向作业层下达工资控制计划。

⑶ 作业层通过加强作业程序的优化，合理界定作业时间与作业量，避免人浮于事、窝工怠工现象，进一步节约劳动力使用。

⑷ 工资与奖金由项目部按规定向公司上报资料，公司根据项目完成的任务量与成本状况等指标进行审批。

⑸ 由公司人事管理部门牵头，项目人事部门协助，在公司范围内逐步建立劳动力管理信息平台，并及时更新完善。

2.物资管理

⑴ 严格执行公司现行物资设备管理规章制度，确保材料从采购到验收、入库、发放、使用等过程受控。

⑵ 物资采购严格实行招标制度。由公司物资供应中心、项目部、作业层等组成招标小组，各自对材料调查后进行比质、比价、比运距、比成本，优中选低（价）。施工过程中要随时对材料进行市场跟踪，确保阳光采购、价廉物美。

⑶ 材料验收与入库要坚持多人共同参与制度，确保质量与数量。材料发放要坚持分管领导审批，固定专人领取，材料部门定限额发放。材料使用要坚持厉行节约、杜绝浪费，严格控制在施工配合比或物资消耗定额之内。

⑷ 要建立健全材料验收、入库、领用记录，按时对材料的消耗进行核算，并分析材料节超原因，及时予以改进和提高。

⑸ 由公司物资管理部门牵头，项目物资部门协助，在公司范围内逐步建立物资价格信息平台，并及时更新完善。

3.机械设备管理

⑴ 严格执行公司现行机械设备管理规章制度，确保机械设备从配置到采购、验收、使用、维修保养以及配件从采购到验收、入库、发放、使用等过程受控。

⑵ 公司要根据工程项目实际情况合理配置机械设备，同时要结合公司现有机械设备状况确定调配、新购或租赁，确保设备技术先进、经济适用。设备管理部门要下达机械设备配件、油脂、动力等消耗指标，对项目机械设备的市场租赁价格进行审批。

⑶ 项目部要加强机械设备使用环节的管理，合理安排设备运转时间，既要减少闲置，又要避免超负荷运转，维修保养及时到位，不断提高机械设备的完好率和利用率。

⑷ 项目部要建立健全机械设备配置、采购、验收、维修保养、运转记录以及配件的采购、验收、入库、领用记录，按时对配件的消耗进行核算，并分析其节超原因，及时予以改进和提高。

⑸ 项目部要按照公司《电力管理规则》作好计划用电和节约用电工作。

⑹ 由公司设备管理部门牵头，项目设备部门协助，在公司范围内逐步建立设备管理信息平台，并及时更新完善。

4.工程分包管理

⑴ 严格执行公司现行工程分包管理规章制度，模拟招标择优选用分包队伍，在公司授权内先签合同后进场施工。过程实行旁站施工制度，严禁以包代管，包而不管。

⑵ 分包单价必须控制在子分公司批准的单价之内，按规定据实收方计量，严禁超验超付，建立健全工程分包管理台帐。

⑶ 由公司合同管理部门牵头，各级合同管理部门共同负责，在公司范围内逐步建立工程分包管理信息平台，并适时更新完善。

5.其他资源消耗管理

公司要逐步建立项目各种临建、办公用品、文化宣传、内外招待等控制指标，确保成本全项目覆盖。

第三十六条  进度管理

1.严格执行公司现行施工进度管理的各项规章制度，建立健全施工进度管理体系。在确保合同总工期实现的前提下，结合业主和公司年度、季度计划以及施工现场的实际情况，科学、合理的编制工程项目年度、季度、月度、旬（周）施工进度计划。

2.要加强工程项目工期的控制，正确处理工期与成本之间的相互关系，在工期达到合同工期目标的前提下，实现合理工期下的最佳工期成本。切不可为了缩短工期而盲目抢抓施工进度，从而导致项目资源投入增加和安全质量事故发生，造成项目成本亏损。

3.要加强施工进度计划的管理，通过计划、组织、协调、控制、检查与分析等手段，调动一切积极因素，努力实现施工过程中的各个阶段施工进度计划目标，从而保证项目总工期目标的实现。避免工程项目出现“前松后紧”现象，最终为赶工期而不惜任何代价的增加成本投入。

4.在保证合同工期和保证工程项目安全质量可控、不增加资源投入的前提下，应切实加强项目内部各项管理，精心组织，精心安排，狠抓施工过程中的薄弱环节，加快施工进度，缩短工期，降低成本，提高效益。

5.施工进度计划应实行动态管理，不断进行优化和调整，以确保各种资源的及时调配与合理投入，把工期成本降低到最低点。

第三十七条  测量管理

1. 严格执行有关测量标准、规程与规范，并根据工程项目的设计图纸和技术标准，确定测量方法和测量精度，编制测量成本控制方案。

2.严格按设计桩位（施工导线点、控制桩和水准点等）测量放线和设计尺寸测量放样，并坚持换手复测与资料复核制度，定期对桩位和尺寸、标高进行检查与复核，以保证其准确性，避免因测量精度不够造成工程返工或报废，给项目带来巨大的经济损失。

3.在保证工程项目安全和质量的前提下，要根据施工量测资料和地质变化等情况随时进行施工方案优化，以降低工程成本，提高经济效益。

4.定期进行测量培训工作，提高测量人员的技术水平。

第三十八条  试验检测管理

1.严格执行有关试验检测标准、规程与规范，建立健全试验检测管理体系。通过对试验检测工作的有效管理，积极引进、推广应用新技术、新材料、新工艺，不断提高工程质量，加快施工进度，降低工程造价，推动施工技术进步。

2.加强对工程所需原材料、半成品、成品材料的检验，经检验合格后方可使用，以确保工程质量。严禁使用不合格材料，避免因工程质量事故给企业造成损失。

3.要通过试验检测的有效手段，及时对当地材料进行检验试验，以便就地取材，降低工程成本。

4.要经常深入施工现场，对原材料的使用、施工控制参数的确定和施工过程质量的控制进行监督、检查、指导，发现问题，及时改进和处理。同时，要根据原材料质量，在保证工程质量的前提下，及时调整施工配合比。

5.定期进行试验检测培训工作，提高试验检测人员的技术水平。

第三十九条  安全质量管理

严格执行公司现行安全质量管理的各项规章制度，切实做好安全质量管理工作，确保生产安全，质量优良，防止发生安全质量事故造成项目成本增加。

第四十条  环境管理

公司和项目部应遵照环境管理的相关要求，建立健全环境管理体系，切实加强对环境因素的识别和评估，对所确定的重要环境因素进行有效防控，防止因环境事故造成项目成本增加。

第四十一条  二次经营管理

1.严格执行公司现行的二次经营管理办法，切实做好标前标后经营工作，力争取得最好的经济效益。

2.二次经营工作的重点范围是投标前预控、投标过程中的报价、中标后的合同交底、商务策划以及施工图量差、变更设计、合同索赔和政策性调整等。各级要落实责任，加大工作力度，重奖有功人员，努力实现项目创收增效。

3.在施工过程中，项目部要仔细研究和熟练掌握招标文件和合同条款，结合项目实际制定切实可行的商务策划方案，积极主动加强与业主、设计、监理及地方政府等单位的沟通，不失时机的搞好二次经营。

第四十二条  资金管理

1.项目部要根据公司现行资金管理规定，及时将工程费用、设备折旧大修与各种财务费用上交公司，除特殊情况外（需公司财务部认可），不得以任何理由不交、少交或拖交。严格执行超交则奖，欠交则罚的资金管理制度。

2.坚持“严格管理、及时结算、按月拨付、留有余地”的原则，不得超付工程资金。

3.要坚持做好项目的资金分析，进行计划收支与实际收支对比，找出差异，分析原因，改进资金管理。

4.要大力加强即将完工项目应收款的管理，落实清收责任制，保证资金及时回笼。

5.项目部必须将项目所有收支纳入财务账项，不得设置“账外账”、“小金库”。严禁对外投资、借款、担保。

第四十三条  项目收尾管理

项目收尾工程，项目部务必要确保事事有人做，件件有人管。同时，公司相关部门要密切关注收尾工作的进展情况，及时督导项目做好末次验工计价、竣工决算和资产移交等工作，及时地回收工程质量保证金和其他资金。

第四十四条  台帐与报表管理

各级应建立和健全各类责任成本管理台帐和报表，做到帐表相互对应，数据真实准确，信息全面可靠，上报完整及时。由公司成本管理部门牵头，各项目成本工作小组协助，逐步建立公司内部责任成本管理信息系统，实现资源共享，快速传递。

第八章  责任成本核算与分析

第四十五条  公司应建立健全责任成本核算与分析制度。项目成本核算与分析由各级第一责任人主持，成本管理部门牵头，其他相关部门配合。按照作业层、项目部、子分公司、集团公司逐级进行核算与分析或汇总分析的程序进行。作业层成本核算与分析每周一次，项目部成本核算与分析每月进行一次，子分公司成本分析每季度进行一次，集团公司成本分析每半年对重点监控项目进行一次，每年对全部项目进行一次汇总分析。

第四十六条  成本核算与分析不仅要按正式工程与临时工程、自完工程与分包工程展开核算，还要按岗位、部门及工序、分项、分部、单位、单项工程进行逐级核算与分析。务必横向到边，纵向到底。

第四十七条  成本核算必须遵循一贯性、及时性、明晰性、配比性以及分期核算、权责发生制等原则。严格划清成本界限，真实准确地反映实际收入和实际支出情况，严禁弄虚作假，虚列收入或成本费用。

第四十八条  项目部要明确成本核算的范围、程序、方法、内容、责任和要求，确定核算对象，设置核算台帐，记录原始数据。确保成本核算做到形象进度、产值统计、成本归集三同步。

第四十九条  成本核算要正确划清工程项目成本和期间费用的界限、以及本期成本费用与下期成本费用、已完工程成本与未完工程成本、不同成本核算对象之间的界限。

第五十条  成本核算所需要的实际成本必须根据计算期内的实际已完工程量和实际消耗、实际价格进行计算，不得以预算成本、计划成本代替实际成本。

第五十一条  成本核算相关的原始记录、凭证、帐册、费用汇总和分配表、统计资料等的内容必须真实、准确、完整、及时，如实反映施工、生产和作业过程的各种消耗。

第五十二条  成本核算一定要以“谁受益、谁负担”为基准，计入受益成本核算对象，杜绝“少计”、“漏计”或“乱挤”、“摊派”等现象，达到项目成本核算“一本帐”的要求。

第五十三条  成本分析必须遵循实事求是、用数据说话、注重时效和为生产经营服务的原则。要通过成本分析达到发现问题、查找原因、落实措施、及时改进、总结经验、吸取教训、提高项目效益的目的。

第五十四条  成本分析应采用比较法、因素分析法、差额分析法和比率法等基本方法。对实际完成工程量与计划工程量，实际消耗量与计划消耗量，实际价格与计划价格，各种费用实际发生额与计划发生额等逐一进行分析。

第五十五条  成本分析不但要对资源超耗和费用超支进行分析，也要对资源节约和费用节支进行分析，以确保成本节约的合理性，防止工程项目存在安全质量等事故隐患。

第五十六条  成本分析必须根据成本核算资料并广泛征求意见后召开成本分析会议，成本分析会议应定期按时进行，不得拖延，避免问题不能得到及时的发现和解决。

第五十七条  成本分析要做到五不放过。问题查找不全面不放过、原因分析不透彻不放过、整改措施不具体不放过、改进落实不到位不放过、责任人员未处理不放过。

第五十八条  各级成本核算和分析完成后，必须编制责任成本核算与分析报告并逐级上报。

第九章  责任成本考核与兑现

第五十九条  公司应建立健全责任成本考核与兑现制度。责任成本考核由各级责任成本管理分管领导人主持，成本管理部门牵头，其他相关部门配合，对项目实施考核与评价。

第六十条  考核的主要依据是经济承包责任书，对考核期内的责任成本核算成果和各类考核指标完成情况进行综合评价。考核的主要内容为责任成本盈亏、工程费用上缴、财务费用上缴、产值与工期、安全与质量、项目信誉、资源消耗节超、二次经营等。

第六十一条  考核分为月度考核、年度考核和竣工考核。项目部对作业层实行月度考核，公司对项目部实行年度考核和竣工考核。

第六十二条  根据考核结果和兑现要求，由各级按规定及时予以兑现。

第十章 责任成本监察

第六十三条  实行集团公司、子分公司两级责任成本管理监察制度，各级设立由专兼职人员相结合组成的监察组，监察组必须对被监察项目的成本真实性负责。监察工作由责任成本管理分管领导人主持，监察部门牵头，其他相关部门参与配合，按照公司现行责任成本监察管理办法进行组织实施。

第六十四条  集团公司监察范围为重大亏损项目和集团公司认为有必要监察的其它项目。子分公司监察范围为所属全部工程项目。

第六十五条  监察工作主要内容包括责任成本管理制度建设和落实、过程控制、核算与分析、考核与兑现以及责任成本盈亏、资源消耗节超、违规违纪行为、管理经验等方面。

第六十六条  监察工作原则上每半年进行一次，每年至少进行一次。

第六十七条  监察组每完成一个项目的监察，应提交监察报告。监察报告的重点内容是项目真实盈亏情况，成本节超原因分析，责任成本管理存在的问题及其整改要求和措施等。

第十一章  罚  则

第六十八条  违反本办法有关规定的，按以下标准进行处罚：

1.违反第七条4款规定，每次对子分公司处以10万元以上罚款，对子分公司和项目部相关责任人每次各处以5000元以上的罚款。

2.违反第九条规定，每次对相关责任人各处以3000元以上的罚款。

3.违反第十一条规定，每次对相关责任人各处以3000元以上的罚款。

4.违反第十八条规定，每次对相关责任人各处以2000元以上的罚款。

5.违反第七、九、十章规定，每次对相关责任人各处以1000元以上的罚款。

6.违反第八章规定，每次对相关责任人各处以3000元以上的罚款。

第六十九条 子分公司、项目部责任成本管理第一责任人和分管责任人工作严重失职、对项目或单位亏损负有重大责任的，按照公司领导人员责任追究的有关规定执行。

第十一章  附  则

第七十条  各子分公司应结合自身实际，根据本办法制定本单位责任成本管理实施细则，并报集团公司备案。

第七十一条  由于成本管理涉及面广，凡与责任成本有关联的管理办法或规章制度，由相应部门自行制定、修改或完善。

第七十二条  本办法自行文之日起施行。由合同管理部门负责解释。