中铁十三局集团有限公司 责任成本管理实施细则 （试 行）

第一章 总 则

第一条 为贯彻落实总公司责任成本管理工作会议精神和集团公司提出的进一步全面推行责任成本管理工作的决定，根据中铁建财?2007?25号文下发的《总公司责任成本管理工作指导意见》，在制定的《工程项目评估办法》、《工程项目责任成本管理办法》的基础上，经充分调研，制定本细则。

第二条 本细则以责任成本管理流程为主线，从组织体系及工作职责、工程项目责任成本管理工作内容、责任成本管理基础工作等三个大的方面对集团公司责任成本管理工作做出了细致的要求。

第三条 责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者控制的成本。它划清了企业成本管理中的经济责任，体现了责权利一体、分级控制的思想。责任成本管理是指将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任中心，然后根据各中心的责任范围，依据统一的编制办法编制各中心的责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包的管理 - 1 -

方法。

第四条 在责任成本管理工作的推进过程中要注意把握四个原则：一是要结合本单位实际，因地制宜，务求实效；二是在工作方法上要循序渐进、分类分步开展；三是工作必须规范化、标准化，注重总结，在过程中完善、提升管理水平；四是责任成本管理工作要有系统性、计划性。

第二章 责任成本管理组织体系及工作职责

第五条 责任成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理的有机结合，是一项涉及面广且较为复杂的系统工程。为指导责任成本管理工作的开展，规范责任成本管理行为，必须构建完善的责任成本组织体系，

第六条 组织机构设置

1、集团公司责任成本管理机构设置

集团公司成立以总经理为组长，总会计师、总工程师为副组长，各部处室为组员的责任成本管理领导小组。集团公司经济管理部负责责任成本管理的日常工作。

2、工程公司责任成本管理机构设置

各工程公司在健全责任成本管理领导小组的基础上，必须建立健全专职责任成本管理机构，具体负责筹划、组织、落实、协调本单位责任成本管理工作。

专职机构的名称和人员编制由各单位根据实际情况自定， - 2 -

但必须单独设置，机构组成应包括预算、财务、工程技术、物资、设备等人员。

3、项目部责任成本管理机构设置

建立以项目经理为第一责任人、项目副职（或三总师）具体分管、项目部各部门参加的责任成本管理工作小组（或专职成本管理机构），做到项目全员管理与控制。

第七条 责任成本管理体系及工作职责

1．责任成本管理体系

集团公司作为责任成本管理监管层，主要任务是负责建立以体制、机制和操作模式为主要内容的责任成本管理体系，制定有关成本管理的办法和相关措施，有计划地对各单位责任成本管理工作的开展情况进行督查指导。

工程公司作为责任成本管理控制层，主要职能是审核、优化并确定施工方案，审批下达项目责任预算，确定各种单价及上交款比例，核定项目部岗位工资总额，审批项目部效益工资总额等。

项目部作为责任预算的执行层，负责落实工程公司编制的责任预算，组织生产，对各责任中心实施考核兑现，在确保完成上交款的同时，通过降低成本来提高职工收入等。

2．工程公司责任成本管理机构工作职责

（1）编制项目责任成本预算。根据市场和现场调查资料以及施工方案，编制项目责任预算；核准项目上交企业费用比例， - 3 -

组织签订项目责任成本管理承包合同。如遇图纸不到位、施工方案未确定等影响责任预算编制的因素，也必须先编制项目承包单价，确定物资材料和设备租赁的最高限价，本着“先签合同后上场”的原则，避免先干后算可能带来的经济纠纷。

（2）协助项目部进行责任成本预算的二次分解、制定劳务队承包模式、明确劳务队管理办法和考核流程；指导项目部完善责任成本管理体系和实施细则；按照项目成本预算工作流程，将项目成本管理程序化、格式化。

（3）对项目部上报的在原责任成本预算以外因变更设计等增减工程量而编制的调整责任成本预算，必须及时审批，重新核准上交企业费用比例，并签订补充合同。

（4）负责劳务队伍的资质审核及施工能力的鉴定。对资质不合格、施工能力和信誉较差的队伍，严禁录用。

（5）负责劳务队伍承包合同签订前对合同条款的审查把关。

（6）定期对验工计价进行认真审查，防止对下计价突破责任预算范围，严禁合同外计价，必须发生时需签订补充合同。

（7）督查项目管理行为，督促项目部及时完成核准的上缴款指标。监督项目的经济活动，推广、宣传项目管理的成功经验，通报项目管理的不规范行为，提出限期整改意见和措施。

（8）定期对项目进行责任成本核算的考核与分析，对项目的管理现状和项目部领导班子绩效作出客观、公正的评价。

（9）按时收集、整理、上报责任成本管理报表，力求达到 - 4 -

数据准确、真实、可靠。

（10）会同有关部门制定并完善企业预算定额，编制发布工程项目预算单价模块，达到企业定额标准统一。

（11）建立各项目部(工点)成本档案管理制度，归集、整理项目成本管理的相关资料。

3．项目部责任成本管理工作职责

（1）项目部责任成本管理机构工作职责

①结合项目特点制定本项目责任成本管理实施细则和各项规章制度。

② 进行市场调查和现场调查。

③编制并优化施工方案及最佳责任成本预算编制方案。 ④编制并分解各责任中心责任成本预算，签订经济责任合同。

⑤确定工程材料消耗计划供应量，定期进行材料节超分析。 ⑥组织本项目责任成本管理考核，实施责任工资、效益工资的考核兑现。

⑦建立并完善责任成本管理台账和报表分析制度。

⑧协调各责任中心的责任成本管理的责任交叉工作 。

（2）项目部责任成本管理主要负责人工作职责

①负责项目责任成本管理的基础工作；制定并落实项目成本管理实施细则，建立岗位责任制；完善项目预控机制、监控机制、分配机制、考核机制、奖惩机制和兑现机制；及时准确 - 5 -

填报监控报表，对填报数字的真实性负责；加强与各中心沟通协调，做到预控目标明确、考核分析及时、奖惩兑现公平。 ②深入现场考核施工成本定额，完成上级部门下达的施工定额考核指标，逐月进行成本分析，组织利益分配，提高责任预算的执行能力。

③严格执行劳务队伍录用、合同签订、验工计价、三项招标、付款程序等各项规章制度，对超计量、超付款负连带责任。 ④参与工程项目材料、设备招标采购全过程，审核材料供应计划，按月进行核算及材料节超分析。

⑤负责变更设计、索赔、补差工作。

⑥严格执行集团公司关于劳务队伍管理的规定，确保在各类检查和审计中不出现危及企业信誉的问题，对业务工作的安全性负责。

第三章 工程项目责任成本管理工作内容

第八条 工程项目责任成本管理的事前阶段，即投标决策控制在这里不予阐述，本章只强调工程项目在事中阶段的成本控制和事后阶段的竣工控制。

1、选聘项目经理

工程公司要高度重视项目经理竞聘工作，建立科学、公平、公正、公开的项目经理竞聘机制，全方位、多角度考察，遴选优秀管理人才，担当项目管理者的重任。

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2、编制、优化、审批实施性施工组织设计

牢固树立“方案决定成本”的理念，发挥方案预控在责任成本管理中的主导地位。

（1）实施性施工组织设计的编制与审批

工程公司和项目部应成立专门的施组设计的编审机构，专项负责项目施工组织设计的编审工作。项目开工之前必须有经工程公司业务部门审核、总工程师审核批准的实施性施工组织设计。上级批复的实施性施工组织设计是工程公司编制项目部责任预算的依据。

（2）实施性施工组织设计的优化

实施性施工组织设计的优化，实行工程公司—项目部—责任中心三级优化机制。抓好三个环节，一是要确定方案优化的总目标，明确项目经理、总工程师、技术主管和工点（中心）技术干部的职责和具体的目标值；二是要有效地实施方案预控，包括整体方案优化和分项方案优化；三是要有激励手段，要有方案优化的源动力，充分体现谁优化谁受益的原则。要把方案优化的创效与单位和个人利益挂钩。

3、清查核准工程数量

（1）清查核准工程数量

工程数量是编制责任预算的重要依据之一。项目部要对施工图数量进行实测审核，并以实测数量编制责任中心责任预算，同时要建立工程数量总账，各责任中心要建立工程数量明细账。 - 7 -

施工方案优化等引起各责任中心工程数量的增减，要及时调整账务，项目竣工后各中心的计价总量不得突破台账数量。

（2）工程数量的控制

工程数量要实行逐级控制制度，分别由工程公司、项目部和责任（成本）中心控制，并建立三级台账，工程公司的总工程师控制工程总量，项目部的总工程师控制项目的工程量，工点的技术干部控制单项工程的量。同时建立工程数量控制、激励和约束机制，明确工程数量三级控制体系所体现的经济利益。

4、进行市场和现场调查，执行“三项招标”制度，确定工、料、机单价

项目部必须进行充分的市场和现场调查，严格执行设备、材料和劳务“三项招标”制度，实事求是地确定内部承包价格，确保责任预算的准确性。

（1）劳务招标。招标录用工作由各工程公司有关职能部门负责组织实施，项目部无权自行录用劳务队伍。劳务合同单价不得突破责任预算价格。劳务合同的签订工作，必须经公司成本管理部门审核批准。

（2）材料、机械设备的集中招标采购（租赁）。大宗材料和大中型机械设备的招标采购（租赁）权在工程公司。公司要对所采购或租赁物资的质量和价格负责，价格一般不得高于市场调查的最低市场价格。

（3）如遇图纸不到位、施工方案未确定等因素影响责任预 - 8 -

算编制的，必须依据公司确定的施工组织设计，结合市场和现场调查资料确定项目责任预算单价，以此作为项目部签订劳务合同、供料合同、设备租赁合同的最高限价。

第九条 建立项目责任成本体系，划分责任中心

主要内容包括：划分责任中心；明确各中心的责任范围；确定各中心的责任目标；制定工资分配办法；依据责任范围编制责任预算并向责任中心分解；分离出项目经理调控基金；项目经理与责任中心签定承包合同等。

1.责任体系四要素

责任主体：责任中心和责任人；

责任范围：工作范围和可控成本范围；

责任目标：工作目标和所需开支的可控成本目标；

奖罚标准：根据责任目标执行情况确定责任人的工资收入。

2.责任中心的划分

责任中心是责任成本核算的主体，责任中心的建立必须科学、规范、无责任交叉，要本着“负责什么，就控制什么”的原则来建立。

责任中心的划分原则：

第一、可控性原则。可控成本必须同时符合以下四个条件： 一是责任和成本必须关联；

二是责任中心能预先知道可能发生的成本的性质； 三是责任中心对发生的成本有计量的办法；

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四是责任中心有权利和办法控制并调节其成本。

第二、责任清晰、独立核算的原则。

第三、责权利相结合的原则。

第四、与现场实际相结合的原则。

第五、避免责任交叉的原则。责任中心的划分要粗细结合，容易造成责任交叉的环节在划分时可粗放一些，容易分清责任的环节，可相对细致一些。

3.责任目标的确定要坚持四个原则：一是细化，要与责任中心紧密结合，责任目标必须细化到每一个责任中心；二是量化，成绩以数据为衡量标准；三是要科学、具有可操作性；四是必须具有先进性和前瞻性。

第十条 编制责任预算（包括项目责任预算和各责任中心责任预算）是开展责任成本管理工作的基础。通过编制责任预算，明确项目总体目标成本和分项目标成本，对整体成本管理的控制指标做到心中有数。编制责任预算也是成本管理各类台账、报表、劳务合同签订、内部责权利分工、零利润承包、岗位（责任）工资考核及月成本考核分析等工作的先决条件。 第十一条 抓好责任成本预算编制的“十项锁定”：锁定项目的组织机构设置；锁定项目住地的平面布置和大、小临工程数量；锁定工程项目的施工方案；锁定生产要素的配制；锁定项目部总体和分阶段的工作目标；锁定项目优化设计菜单和向业主要回暂定金的目标值；锁定项目安全、质量、环保、事故 - 10 -

易发点及具体的防范措施； 锁定公司机关和该项目各部门之间的业务接口关系；锁定各分项工程（点）的实物工作量；锁定项目部编制责任预算和发包结算各项单价的最高限额（包括工费、各类材料、器材、各类设备、运输车辆等）。

第十二条 责任成本预算的编制

1.责任预算编制体制

责任预算实行“两级责任预算编制体制”。工程公司负责项目部责任预算的编制和调整，项目部负责责任区和责任中心责任预算的编制和调整。

2.编制原则

可控性原则:责任预算的编制要以责任中心对成本的控制能力为前提。凡由责任中心控制的成本项目，均列为该中心责任预算的内容。对于该责任中心不可控制的成本，应作为另一责任中心或上一责任层责任预算的内容。

一致性原则:责任预算要完全依照责任中心所承担的责任编制，保证责任预算的内容与其承担的责任相一致。

动态管理原则:因施工方案的优化和调整、设计变更、工作量增减、材料价格变化或责任范围发生变化，须及时调整责任预算。

及时性原则:项目部对各责任中心的责任预算要在工程开工前编制完成，因特殊原因确实无法在开工前编制完成的，应在条件具备时及时编制。对施工图一时难以到齐的，在工程开 - 11 -

工之前，编制单位工程或分项工程责任预算，最终汇总成责任中心的责任预算。

3.编制依据：企业定额或《工程项目承包（评估）指导单价》、经优化审批后的施工方案和施工图数量、经确认后的现场和市场调查资料、公司有关文件等。

4.责任预算组成

项目责任预算总额由主体工程预算、项目部本级管理费预算、临时工程责任预算及创效指标四部分组成。各预算层次关系如下表：

主体预算（直接费）

管理人员责任工资

责任预算间接费用

总 额其他间接费

临时工程责任预算

创效指标

税 金

上交企业费用集团指挥部（含一次性指挥部）

5.项目责任预算的编制

主体预算以责任预算模块为对象，以企业内部定额为基准，根据集团公司制定的《工程项目评估办法》中责任成本预算编制办法进行编制。

项目部本级管理费预算编制:根据集团公司制定的《项目部本级管理费（间接费）评估和预算编制依据及标准》进行编制。 - 12 -

包括项目管理人员责任工资、间接费和其他间接费三部分。

第一、项目管理人员责任工资核定标准

以精干高效为主，可以按照技术部门提供的项目施组完工工期，分准备期、施工高峰期和收尾期分别核定，明确各时期定岗人数及工资总额，分阶段进行控制；特殊的项目可按规定增列相应津贴、补助。

第二、项目间接费（管理费）和其他间接费（协调费） 项目间接费用指财务口径的制造费用和管理费用、财务费用科目核算内容，包括工会经费，管理人员工资附加费，行政用固定资产折旧、修理费，低值易耗品摊销，办公费，差旅交通费，招待费，劳动保护费，投标及经营费用，房屋租赁费及临时房屋摊销费、检测试验费，工程验交费用等内容。按集团公司制定的《项目部本级管理费（间接费）评估和预算编制依据及标准》进行编制。

临时工程预算编制：根据技术部门临时工程管理办法及规范标准，现场核定临时工程方案和确定临时工程细目数量，并对工程数量进行测定核实，同时考虑工程类别及所处地域性质,先以责任预算直接费为基数进行计算。

创效指标：结合项目实际，明确项目创效途径和创效指标。完善创效激励机制，超额实现创效指标，经核实无误后，对直接创效人员按一定比例进行奖励。责任预算编制时，按细目确定各项创效目标及责任人，并签订创效责任状。

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第十三条 项目部责任中心责任预算的编制（责任成本预算的二次分解）

1．责任预算二次分解编制依据：

项目部根据现场实际进行优化后的施工组织设计；

工程公司核定后的主体工程、临时工程、管理人员责任工资、间接费、其他间接费等责任预算金额及责任归属；

经项目部审核的各责任中心的工程量清单或责任范围； 劳务队伍招标价及材料实际购入价；

成本定额及机械台班费用定额。

2．编制内容：

项目部对责任中心的责任预算编制分成本中心责任预算和费用中心责任预算。

第一、成本中心责任预算编制

成本中心是指直接参与施工的单位或个人。遵循项目责任预算的编制方法、标准和原则，由项目部负责各成本中心责任预算的编制和调整。以经批准和经过方案优化与实测后的细目工程量和项目部调查确认的材料采购价格为依据编制。

成本中心中劳务队伍责任预算编制与项目责任预算的编制方法相同，其预算人工费、小型二、三项材料费、小型机具费、机械设备的经常性修理费及综合管理费由劳务队伍承包，其余材料费、机械费纳入成本中心的承包范围，严格区分。

成本中心管理费标准按集团公司制定的《项目部本级管理 - 14 -

费（间接费）评估和预算编制依据及标准》和中心定岗人数，由项目部管理费中心负责日常开支管理，成本中心包干使用。包括定岗管理人员责任工资、办公书报费、水电费、电话费、差旅交通费、房屋租赁费、防暑取暖费等包干费用。

成本中心只对预算范围内的工、料、机数量和工程数量负责，按工、料、机预算价格计算实现的节超费用为成本中心工作绩效，材料价格实行与施工队同样的预算价格结算方法，对因材料价格变动发生的成本节超不负责。

第二、费用中心责任预算编制

费用中心是指管理项目的部门或个人。按项目部划分的中心和确定的费用控制标准，根据各中心承担的工作内容和责任范围分别编制责任预算。

技术安质部门：责任预算总额以零为基数。由该中心提出的变更设计、优化施工方案、控制对下计量以及由于技术指导失误造成返工损失形成的收支净额，以及提供的材料计划用量与设计用量按材料的责任预算单价形成的收支净额为该中心工作成果。

计划预算部门：责任预算总额以零为基数。由对劳务队计价的单价与责任预算单价差额形成的收支净额，以及对业主变更设计批复的单价与原合同单价的差额为该中心工作成果。

材料部门：责任预算总额以零为基数。材料的实际购价与材料责任预算价格（确认的市场调查价）以及材料的实际消耗 - 15 -

与计划用量所形成的材料成本差异为该中心的工作成果。

机械设备部门：由项目部直接使用的机械设备费用（含施工机械的大修、折旧费），加上承租和出租机械设备的租赁费净支出之和为该中心的责任预算总额。机械费收支净额为该中心的工作成果。

财务部门：项目部管理费和制造费用开支标准构成本级管理费预算。该中心须将本级管理费预算分解到各责任中心分别进行核算和控制，分解后该中心管理费收支净额为该中心的工作成果。

项目经理或领导小组：项目部责任预算与各责任中心责任预算之和的差额形成项目经理调节基金。但由于存在不确定因素而暂未分解的责任预算应单独计列，不属于调控范围，不作为项目调节基金的上报统计价值。该基金总额的净结余为项目部的责任盈亏。

3．二次分解责任预算后需要达到的目的：

第一、建立成本管理各类台账（物资材料、机械设备、劳务分包、工程数量）；

第二、分解劳务队承包单价，做出劳务承包单价预案； 第三、签订成本中心“零利润”合同书，明确各中心分项目标成本和中心的责权利。

第四、分解整体预算的工料机费用，为劳务队伍管理的“工序分离、工费承包、设备租赁、材料统购”规避政策和合同风 - 16 -

险奠定基础。

第四章 项目成本核算要点

第十四条 界定经济责任，签定责任合同，确定项目上交款指标

责任预算编制出来后，应按照责任层次逐级签订责任预算承包合同，以合同的形式来规范和约束责任成本的控制行为。

责任合同的基本内容：承包期限；主要工作量（附属工程数量及工作量清单）；费用总额及责任预算总额；工期、质量、安全、环境保护指标；责任中心工作标准及要求；责任中心人员工资的分配；上交款（目标利润）指标；违规处罚措施及标准；其他条款。

各责任层和责任中心要严格履行合同义务，上一责任层对下一责任层要严格按照合同条款进行考核验收，并依据合同的执行情况进行兑现。

第十五条 进行责任成本核算，准确计算盈亏

项目责任成本核算，是以责任中心的责任成本为对象，以责任中心为核算主体，以责任预算、经济管理、责任会计为主要手段，对责任中心的责任成本进行归集和界定，明确责任履行效果，实施考核兑现。

主要内容包括：下达材料消耗限额；建立责任中心分类成本台账；进行责任预算内部计价；确定责任中心收入；进行成 - 17 -

本归集核算，编制成本报表；定期进行成本分析，查找节超原因，重点是把住工作量的验收关口。

计量验收每个责任层和责任中心的工作量，是准确计算责任中心成果，评价业绩，兑现经济利益的重要依据。各项目都必须制定计量和验收工作量的办法，特别是对劳务队伍工程数量的计量要严格控制。要力求实际完成工作量、甲方计价工作量和纳入财务决算的工作量相一致，如果甲方因特殊原因不能按时计价，项目部计划部门也要按照实际完成工作量对各责任中心进行责任预算计价，同时以内部计价的方式，按照实际完成工作量确定财务收入。要尽量杜绝由于计价原因导致成本不实，考核不实的现象发生。

财务部门要及时、准确的对考核期内发生的成本费用按照考核对象进行归集，特别是对“待摊费用”要选用正确方法进行分摊，避免因分摊方法不正确导致责任成本不实。 第十六条 完善考核机制，及时兑现奖罚

1．指导原则

逐步建立起以激励机制为主导的考核体系，奖罚兑现做到及时、透明、公正。考核机制既要有利于企业积累和发展，使国有资产保值增值，又要使职工真正得到实惠，激发全员参与责任成本管理的积极性。

2．具体内容

工程公司成本管理部门要按季、年度对项目进行综合考核， - 18 -

分阶段兑现合同约定，在项目竣工以后，再进行末次兑现，做出评价结论。在考核兑现中，上一责任层要以计量、验收的工程数量和质量情况及业绩报告为依据，对责任中心的责任成果进行考核，评价和兑现奖罚。每个项目部都要按规范要求，制定科学合理的责任考核方法。对责任预算执行情况的考核，要在责任中心编制的责任报告基础上，对项目责任预算完成情况进行考核分析与评价，总结经验，揭示不足，提出改进意见。同时要根据责任预算承包合同的有关规定，给下一责任层兑现奖罚。

第十七条 责任成本的过程控制与监督管理

一．过程控制

1.建立工程项目责任成本管理定期分析报告制度。项目部要从经营成果、对上与对下计量差价、材料节超、项目施工方案优化执行情况、资金流向、工程超拔款、项目本级费用责任预算及执行、对上期整改措施的落实、资金动态等方面情况定期进行精细分析，形成分析报告，总结成本节超原因，及时调整偏差，防止成本失控，保证责任成本目标实现。

2. 建立责任预算的动态调整制度。随着施工方案在施工过程中进一步优化、施工期材料价格市场波动和设计变更等因素，必须建立责任预算的动态调整制度，根据责任预算调整的范围、条件及程序，对其动态变化并符合调整条件的责任预算及时进行相应的调整，以确保责任预算的合理性与可操作性，保障企 - 19 -

业和职工的利益。

二．监督管理

通过成本管理、纪检、财务、审计等部门的协调互动，加强对责任成本管理的过程监控。

监督管理手段：一要坚持中期考核；二要强化过程审计；三要定期开展效能督查，设立专门的责任成本督查组，成员由纪检、财务、审计等人员组成，以保证客观公正地开展督查工作。督查组对项目责任预算的编制、执行、调整以及其他各项基础业务进行检查，并按规定考评计分。

责任成本督查工作实行一票否决，对成本管理不合格的项目，取消其评先资格，对出现责任范围内亏损的，还需以缴纳的风险抵押金或预留的岗位工资予以弥补，并按相关规定追究责任人责任。

第十八条 职工收入分配

项目职工工资收入要与责任预算执行效果挂钩。实行岗位（责任）工资+效益工资模式，其中，岗位工资=岗位工资标准×工期；效益工资=当期责任利润×效益工资提成率，以此界定企业与职工的利益关系。

1．岗位（责任）工资

岗位（责任）工资分配总的原则是“拉大差距、体现责任、倾斜一线、公平合理”。项目部要制定岗位责任工资分配办法，把工资与岗位责任以及日常工作等多方面挂钩考核，采用标准 - 20 -

化、格式化的操作程序，真正起到岗位（责任）工资分配的积极作用。

项目部要在公司核定责任工资总额的基础上建立责任工资发放台账，把责任工资发放总额控制在公司核定范围之内。

2．效益工资

在责任预算范围内，项目部产生的责任利润经公司审核批准后，由项目部进行分配，每季度考核兑现一次。并按季度、年终和竣工三个阶段的不同比例发放到个人手中。按批复总额预留且没有兑现的效益工资，也要一并考核并单独作出发放表挂账到应付款项的个人名下并列入项目成本。

第十九条 贯彻安全、质量、工期成本观念，强化变更索赔意识

1.贯彻安全、质量、工期成本观念

安全、质量、工期是工程项目管理的重要内容，也是责任成本管理的重要内容。

①安全、环保成本。是指为了预防施工生产过程中发生人身伤害、设备损毁、环保威胁等事故，保证职工在施工中的安全与健康而发生的费用以及没有达到上述目标所造成的损失。

贯彻安全、环保成本观念，关键在于投入必要的安全与环保成本，最大限度地降低故障成本，提高经济效益。

②质量成本。是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。

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工程质量是施工企业的市场信誉保证。要从质量成本管理中要效益，一是要坚决避免片面追求经济效益而忽视质量；二是在确保施工质量达到设计要求的前提下，尽可能降低工程成本。

③工期成本。是为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。

工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。综合工期成本的各种因素，找出工期成本理想点，达到工期最短、成本最低。

项目管理中，要把安全、质量、工期管理与责任成本控制有机结合起来，找到四者之间的最佳结合点。

2.强化变更索赔意识

在目前环境下，变更索赔收益已成为施工企业增收的重要途径。加强变更索赔工作的关键在于建立完善的变更索赔制度，从机构、技术、方式方法、激励机制等方面入手来加强此项工作，为企业增收创造条件。

第二十条 事后阶段—工程项目竣工控制

1、技术资料的准备与竣工决算的管理

合同条款对工程竣工验收有明确规定。在工程施工过程中，要随时做好工程技术资料的填写、签证、收集、整理、汇总、归档，确保工程竣工时技术资料的完整性和可靠性。在工程竣工决算阶段，要将有关决算资料提交预算部门，对中标预算、 - 22 -

材料实耗、人工费等进行分析、查漏补缺，确保工程竣工决算的准确性与完整性。

2、做好收尾工作

要精心组织安排好项目收尾工作，及时调整富余人员和闲置设备与队伍，降低工程后期成本，把竣工收尾时间缩短到最低。

在工程保修期间，应由项目经理指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划(包括费用计划），以此作为控制保修费用的依据。

3、做好工程结算工作，加大对工程尾款的催收力度

工程竣工决算阶段，项目财务人员要计算出各分部分项工程的直接成本与预算成本的对比，是否存在中标额外需要业主签认的费用，如因业主原因导致停工的损失、设计变更的费用增加等。在向业主提出最终结算额前，预算人员必须与财务人员进行认真全面地核对，互相补正以免漏项，确保取得足额结算收入。

务必高度重视清欠收款工作，采取各种措施积极回收工程拖欠款和各种保证金，加快资金周转，提高资金使用效率，增加企业收益。

4、做好“销号”工作

与业主厘清合同责任，竣工决算工作完成后，工程项目要及时进行“销号”工作，即撤销项目所在地银行账户，资金和 - 23 -

账务归集到上级公司实行集中管理。一是降低管理成本，二是防范资金风险，三是提高资金使用效率。

5、依托现代信息技术，通过对完工项目的责任成本分析建立完善的成本控制分析、考核、反馈系统，指导今后的责任成本管理工作。

第五章 责任成本管理中的几项基础工作

第二十一条 企业定额的制定和维护

企业定额是指在国家和地方统一概预算定额的前提下，企业制定的反映行业平均先进水平的内部定额。

企业定额是编制责任成本预算和进行责任成本控制的基础，也是集团公司实行全面预算工作的基础。没有内部定额，一是影响责任预算编制的准确性与科学性；二是责任成本控制效果的好坏没有可靠的评估依据；三是集团内部各单位责任成本管理评比考核缺乏统一、可比的标准。因此,集团公司计划从20xx年开始进行企业定额的测定和编制工作，并将在集团公司内部陆续发布执行。

第二十二条 统一责任预算编制办法，开发责任成本管理软件

在企业定额出台后，集团公司要着手统一内部责任预算编制办法，确定工费单价，测定费率，统一预算表样。使预算编制工作简便易行，标准统一，横向可比。

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开发与责任成本管理规定相符，与内部定额配套使用的计算机软件，软件内容包括定额管理、责任预算编制、工程数量管理、计价管理和责任会计程序等。

第二十三条 关于核算与物资管理工作

1、核算

一是抓好财务会计业务核算工作；二是抓好责任成本核算。尤其是抓好财务会计业务核算与责任成本核算工作的对接，建立健全责任成本核算体系；三是规范劳务分包队伍的管理与核算工作，规避风险。

（1）财务会计核算。要严格执行财务管理制度，防范财务风险；将贯彻《企业会计准则—建造合同》与实施责任成本核算有机结合，提高工作效率。

（2）责任成本核算。其主要功能是厘清责任中心与项目部之间及项目部之间的经济关系。逐步建立一套完善的责任成本核算体系，从组织保证、制度保证、责任预算、会计信息和奖罚制度五个方面，形成一个既独立成章，又与现行规章制度相统一的核算体系，保证责任成本管理工作的有效运行。

在责任会计核算体系的建立过程中，以现行企业会计准则为基础，遵循责任成本管理操作规范，着重解决项目财务会计信息和责任会计信息“两张皮”的问题。

实践中可通过设置台账方式解决财务会计与责任成本的对接：一是要建立和规范台账设置，将项目责任成本台账分为三 - 25 -

类，即总账、明细账和辅助账。总账由项目部财务部门设置，明细账由各成本中心设置，辅助账可以根据管理需要由各责任中心设置。台账登记以各成本中心成本支出为依据，凡列入成本费用科目的支出，财务部门在编制会计凭证、登记财务明细账的同时，登记责任成本总账，并根据责任成本发生的内容和归属，向责任中心发通知书，各中心根据通知书登记责任成本明细账和辅助账。二要建立三个账务平衡关系，即：财务相关明细账=建安工程成本明细账；建安工程成本明细账=责任成本总账；责任成本总账=各责任中心成本明细账之和。

（3）劳务分包队伍的管理和核算工作。可参考集团公司财务部门的有关规定。

2、物资（材料）管理

（1）严把物资消耗计划关、质量关、定价关、采购关、验收入库关、出库使用关、限额领料关、余料回收关、材料消耗关、盘点核算关等十大关口，要加强全过程控制，有效堵塞漏洞，降低材料成本。

（2）防范采购过程的不正之风；优化材料供应；抓好自身对地材的加工生产。

（3）建立材料的“逐日登记”制度，项目部所有购入的材料（包括甲供料，劳务队自行采购的材料）以及发给每个工点和每个核算对象的每一笔材料，必须在发生业务的当天收齐发料单据登记入账，做到日清月结。

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第二十四条 建立责任成本报表制度

建立集团公司—工程公司—项目部三级责任成本报表制度，及时掌握内部单位的责任成本管理状况，实现对成本变动状况的量化分析。成本管理部门通过对报表的分类汇总、分析，形成上报当期的成本分析报告，把握住成本管理的焦点问题，及时准确地将项目成本管理现状反馈给领导以供决策。

第二十五条 定期开展业务培训，造就责任成本管理专业人才和队伍

集团公司计划通过举办培训班、实地参观考察等途径，定期广泛开展业务培训，培养造就责任成本管理专业人才，打造专业化管理队伍。业务培训的对象主要是项目经理、项目总工和预算、财务、物资等业务部门负责人和业务骨干。

第六章 附 则

第二十六条 本细则自下发之日起施行。

第二十七条 本细则由集团公司经济管理部负责解释。

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