中铁五局集团织纳铁路工程指挥部文件

织纳指[2013]23号

签发：

关于下发指挥部《责任成本管理实施办法》的通知 指挥部所属各分部：

为加强和规范工程项目责任成本管理，强化事前预测与事中控制，揭示经营管理中存在的问题及其原因，纠正和改进项目管理行为，提高项目成本管理水平，确保成本效益目标的实现，指挥部编制了《责任成本管理实施办法》，现予以印发，请遵照执行。

附件：1.中铁五局集团织纳铁路工程指挥部《责任成本管理实施办法》试行

二〇一三年四月十六日

主题词：关于 责任成本 实施办法 通知 抄 送：公司合同部。 中铁五局集团织纳铁路工程指挥部 20xx年4 月 16 日印发

附件1：

中铁五局集团织纳铁路工程指挥部责任成本管理实施办法（试

行）

一、总则

为提高项目生产管理水平，充分挖掘内部潜力，使指挥部各岗位的职责权利相互结合，建立健全工程项目责任成本管理体系，加强成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核，加强变更设计和清算索赔管理，积极拓展工程收入，努力控制工程成本，最终实现目标利润，从而确保项目管理目标完成，实现企业、指挥部、分部（架子队）与职工共赢，工程项目将全面实施责任成本管理，特制订本办法。

本责任成本管理办法参考了铁路工程建设标准化管理丛书《标准化》、《中铁五局成本管理办法》、《中铁五局（集团）有限公司工程项目红线成本预算管理办法》、《中铁五局贵州公司工程项目管理办法》等用于内部控制的管理办法。

二、管理机构

责任成本管理是全员参与、全过程控制的成本管理工作。项目各岗位都需承担相应的责任。根据项目实际，特成立责任成本管理领导小组。

组 长：指 挥 长 徐洪刚

副 组 长：总经济师 刘 波

常务指挥长 刘 涛

党工委书记 袁文浪

总工程师 唐晓明

组 员：副总工程师、各部门负责人、分部负责人及技术主管

三、职责及权限

1、指挥部责任成本管理领导小组

负责根据工程实际情况制订项目责任成本管理的相关制度，包括工程技术、合同成本管理、财务、人力资源、物资、机械、考核兑现

制度等；负责在与公司的内部经营责任承包合同签订后确定项目的总体责任成本目标；负责在局确定本项目的红线后确定项目的总体责任成本目标；负责明确责任对象与责任成本分解；负责编制下达项目的年度、季度、月度的成本控制计划；负责每月组织对各责任对象实际收入与成本的核算，负责组织责任成本阶段目标的评审，下阶段整改措施的决定，本月考核、季度兑现等。

2、各岗位责任

（1）指挥长

指挥长是责任成本管理的第一责任人，负责领导开展成本管理工作。

（2）常务副指挥长、总经济师

负责组织开展成本管理工作，主要有如下职责：

① 机构与制度保障：组织会议评审并签发财务、物资、机电、合同、工程技术、试验、安全质量等配套管理办法，各种办法应包括预测计划、组织实施、核算分析、考核兑现、控制纠偏等各个环节。

② 组织实施：组织签订分部（架子队）内部经济责任承包合同、责任状等。组织评价实施性施工组织方案的技术先进性与经济性，按批复的施工组织及实际进度需要配置资源，在每月各部门基础数据完成后，组织召开责任成本分析会与计划成本控制会（与经济活动分析会合并召开）。形成相关措施落实具体责任人。

③组织项目部相关职能部门制订责任成本管理配套管理办法和实施细则，指导督促职能部门对日常成本数据的收集整理，指导职能部门对成本数据的分析工作，总结经验教训提出改进建议。审核合同部门、财务部门、物资部门、机电部门等提供的各种数据的准确性、真实性。

（3）党工委书记

依据相关考核兑现文件、根据各部门提出建议兑现方案，主持会议决定对分部（架子队）（含专业分公司所设站、队，下同）及时组织兑现奖罚。确保制度的有效性、严肃性。

（4）项目总工程师

审核工程部门、试验部门等提供的各种数据的准确性、真实性。 编制优化的技术组织措施，降低项目成本。

对于施工工艺等关键工序的数据进行审查，提出切实可行的改良方案。

（5）其他班子成员

协助责任成本管理领导小线开展责任成本管理工作，监督、管理、控制根据实施性施工组织设计投入的各种资源，提出合理调配建议，并根据工程进度要求，合理安排操作层的施工作业，组织好现场的施工生产，确保施工进度计划的实现。

在现场管理过程中，及时发现、解决存在的问题，并责成有关部门形成记录。避免窝工损失。

（6）指挥部合同部

指挥部合同部是责任成本的归口部门，负责测定配合集团公司、公司合同成本测定项目红线成本，对项目责任成本指标提出建议意见；负责测定项目实施成本，分劈各作业单位责任成本指标；编制各作业单位的责任成本承包责任状；负责对各责任成本承包单位进行验工计价并做经济活动分析，及时对责任成本实施过程的的偏差提出建议性意见；负责责任成本的经济考核并编制下发有关责任责任成本的有关奖惩文件。

（7）指挥部其它各部门

根据责任成本工作流程，在规定的时限内完成本部门基础数据的收集整理及审核，并对目标成本与实际成本出现偏差的原因进行分析。负责将责任成本分析会上所确定的本部门需改进的目标及措施落实到位。

（8）项目分部（架子队）

结合公司要求与指挥部、项目分部（架子队）的实际需要，提出合理的人员配置计划，与指挥部签订项目分部（架子队）内部经济责任承包合同书。对本分部（架子队）责任成本和责任成本控制负责，对成本管理发现的问题或漏洞提出改进意见，月末对本分部（架子队）的实际成本与目标成本进行分析。

项目分部（架子队）根据班组承包合同，要求各承包班组按当月生产计划与资源配置组织施工，按承包合同（协议）的约定对班组的成本管理负责，签认、收集各种原始数据。

四、工作流程

1、责任对象明确与责任划分

责任对象划分分为承包班组、项目分部（架子队）、指挥部直属各生产单位、指挥部各部门、指挥部等层级。每一项成本都必须明确对应的责任对象，没有确定的成本统一由指挥部承担。

（1）作业班组是责任成本的基本对象，是项目直接成本的主要核算对象。责任划分的主要依据是班组与指挥部签订的合同、协议、项目部相关管理文件，一般采用计件或工程量计量的形式。在合同或协议签订完成后，由项目主管成本控制的总经济师组织合同成本管理部和其他部门根据合同条款对该协议或合同所涉及到的费用进行责任划分，对相关责任对象和部门书面交底。计件承包班组承担工费、小型材料费、小型机械费，并承担材料机械节超考核等费用，其他成本如合同约定用量范围内的材料消耗、水电费、核定范围内的机械费用等则由项目分部（架子队）负责。

（2）项目分部主要对分部各工点的工料机费用和现场管理费负责，对班组承包合同或相关管理文件约定的核定用量范围外的材料机械节超考核等按约定比例承担责任，通过与指挥部签订内部经济承包责任书明确。责任划分的主要依据是指挥部下发的责任成本控制指标或项目分部（架子队）与指挥部签订的内部承包责任书等。

（3）指挥部各部门承担的主要是间接费用和因本部门管理引起的现场直接费节超考核等按相关管理办法明确的约定比例应承担的责任，责任划分主要依据是项目部下发的间接费管理办法、工程技术机电物资考核管理办法等。

（4）指挥部承担其他责任对象承担的成本以外的所有成本，一般包括未包含在其他责任对象内的相关费用（如临时工程、税金、料差、机使费差额等）以及指挥部各部门管理不当引起的按相关管理办法明确的现场直接费、节超考核部分指挥部应承担的约定比例。

（5）责任对象划分完成后必须确保工程项目将发生的每一笔成本（费用）都有事前约定的责任对象（责任人）。

2、成本计划编制

指挥部责任成本计划总额原则上不能超出公司内部经济责任承包合同的成本指标。责任成本分为直接成本与间接成本。

（1）间接成本由财务部门根据公司的间接费用测算及管理办法、指挥部所制订的间接费管理办法、指挥部的管理人员配置情况和计划工期等因素编制间接成本预算。

（2）直接成本主要是指工程的工料机消耗，按细目单价乘以工程数量确定。测算的材料单价、机械台班单价根据工地调查情况和公司文件规定采用固定价格；工料机的消耗管理由各责任对象作为责任中心。

（3）责任成本分解应采用经验加定额并结合实际情况的办法，按工序进行测算，原则上不应超过内部经营责任承包合同所确定的承包单价。

工程项目采用架子队管理模式，劳务队伍承担工费、小型材料费及部分机机械使用费，主要材料采用考核节超模式；作业班组直接承担的主要是工费和部分二三项材料费，但在班组成本归集时，仍应将工序所需消耗的材料、机械等列入相应细目下，以便与项目分部（架子队）承包单价及责任成本测算总价进行对比、核算、分析、考核、兑现。材料用量根据配合比、定额、经验数据等因素确定。机械台班用量根据实施性施工组织设计、定额、经验数据等因素确定，机械台班费用按公司相关文件进行提取计算。

（4）合同成本部在施工图到位后财务部协同编制项目总成本计划。

（5）合同成本部按签订的合同单价、财务部门提供的间接费测算资料以及物资、机电等部门提供的材料费、机械使用费成本使用计划，编制项目总成本计划。

（6）年、季、月成本计划由财务部、合同成本部、物资部、机电设备部、工程技术部根据年、报、月生产计划编制相应的责任成本

计划，参照公司及项目经济活动分析管理办法执行。

3、成本控制

（1）工程技术部：结合项目实际情况在保证安全、质量、工期、环保、文明施工等情况下，在指挥长主持下编制实施性施工组织设计，对施工人员、机械设备及材料等资源合理配置，重点解决资源的利用率，合理安排工期，尽可能节约成本；确保建筑物中线、水平位置正确，防止测量事故；针对工程项目实际，重点做好隧道超欠挖控制和监控量测工作，对隧道超欠挖控制奖罚，按公司及项目隧道超欠挖管理办法执行。

（2）中心试验室：根据工程实际情况，合理调整、优化圬工配合比设计，在保证工程质量的前提下尽可能降低工程成本。

（3）物资部：做好日常管理和监测工作，根据工程部提供的应耗量，定期和不定期抽查材料流向，防止或监控材料超耗、浪费及偷盗转移；材料采购应货比多家，尽量降低材料采购成本。督促、检查项目分部（架子队）物资管理工作，审核项目分部（架子队）上报的材料节超情况及原因分析。

（4）机电设备部：根据实施性施工组织设计配置机械设备，定期检查监控机械设备的使用情况以及机械设备的完好及保养情况，提高设备的利用率，建立相应的单机管理考核制度。

（5）安质环保部：根据公司及有关部门的相关文件，认真做好日常管理工作，防止重大人员伤亡和财产损失从而造成效益损失及社会恶劣影响。

（6）合同成本部：根据项目实际情况，认真分析各项单价，防止单价过高造成效益流失，及时组织签订相关合同；审核项目分部（架子队）对班组的验工收方数量，防止数量超验、超计；根据点工及机械设备管理办法，认真进行登记和月验工、扣款的复核工作，防止虚开点工及漏扣机械费用；及时收集变更设计、清算索赔等相关资料，协同工程部上报二次经营资料，做好开源工作。

（7）财务会计部：做好间接费管理工作，发现问题及时反馈给指挥长；根据班组验工计价单和项目分部（架子队）造册的劳务工工

资单，及时支付劳务工工资，列销材料及机械费用，防止超拨款项。

（8）项目分部（架子队）：为提高项目分部（架子队）的积极性和管理水平，指挥部与项目分部（架子队）签订内部经济承包责任书，以“项目分部（架子队）单独核算，项目经理负责，全员参与，设定成本上限，超额受罚，节余奖励”的形式进行考核，考核的重点是过程控制。对项目分部（架子队）节超奖罚按公司或指挥部相关规定执行，通过绩效收入考核兑现强化项目分部（架子队）管理人员的成本意识。

（9）班组：在保证安全、质量以及满足规范要求的前提下，充分发挥资源的利用率，防止作业人员、机械设备、材料浪费。为提高班组的成本意识，应按月对班组进行节超奖罚考核兑现。

4、成本核算

（1）工程部门

①工程收方：指挥部总工程师每月23日组织各业务部门、各分部相关人员及班组进行现场收方，对核算期内完成的工程量进行统计，评价工程量合格与否。对不合格工程量的原因分析及责任追究按有关管理办法执行，明确具体承担经济责任到责任对象。负责组织编制各班组的工程量收方台帐与汇总收方台帐，督促项目分部（架子队）技术部门根据设计文件、配合比和合同约定消耗量计算当期项目分部（架子队）供应材料的应耗量，于当月27日前将工程收方台帐及汇总台帐交指挥部工程部和合同成本部，同时将本月工程量的材料应耗量交项目分部材料员。

关键工序的施工工艺分析：由各项目分部（架子队）技术主管提供报工程部汇总，如隧道超欠挖控制情况、砼桩的超挖超灌等。

②工程进度核算：根据工期及施组要求核算，动态调整。

③资源配置核算：根据工程进展，及时调整各种资源的需用计划，如机械进出场时间、材料计划采购量等，尽量做到经济合理。工程部长负责督促、审核各项目分部（架子队）技术部门根据施工生产计划计算下月材料需用量，汇总后于每月18日前交物资部长。

（2）物资部门

①材料领用：材料员以班组为单位对各种材料领用进行签认统计，各工班长（计件承包人）为材料消耗的第一责任人，负责材料的领用与管理。

②材料盘存与实耗：在工程收方的同时，材料员应对班组剩余材料进行盘点，根据领料记录，扣减材料盘存数量，统计各班组各种材料当月的实耗量。

③材料节超分析：根据工程部门提供的材料应耗量与材料实际消耗量，对比分析材料的节超情况。班组对材料的超耗处罚负责，合理的材料节约应按相关管理办法或协议对其进行奖励。

对于因质量超过标准所造成的材料费用增加，物资部门应配合其他部门（如工程、试验）明确相关原因及具体金额。

④材料价差：指挥部物资部应统计核算期的材料实际采购价格，与投标材料价、内部承包材料测算价进行比较，计算出当期和开累由于材料价格涨跌对工程成本的影响（金额）。项目分部（架子队）材料由指挥部定价供应，不存在料差，对定价供应与采购价的价差部分成本列入指挥部成本内进行考核。

⑤周转料摊销：项目分部（架子队）材料员应编制周转料摊销计划，根据实际使用情况将当月周转料费用分摊到各责任班组。

物资部门的上述工作于30日前完成。

⑥材料计划：根据工程部门提供的材料需用计划，编制下月的材料采购计划。本项工作应在每月20日前完成。

（3）机电设备部

①单机核算标准：机电设备部应根据公司设备管理相关文件要求建立指挥部在用的各种类型机械的单机考核费用标准，对单机的人工、燃油、电、配件等进行合理的测算，组织对操作人员按计件承包原则进行单机考核。

②台班使用数量：机电设备部统计项目分部（架子队）和相关班组合同内工程量使用的机械台班数量，统计核算机械费用。统计单机的工作时间、空置时间，分析其完好率、使用率。根据工程需要与机械实际状态，编制下月的机械使用计划。

上述工作必须于30日前完成。

（4）试验室

圬工配合比：统计分析试验数据，优化配合比，在满足质量要求的前提下，提高配合比、碾压遍数的经济性，尽可能避免出现质量过剩成本。

参与工程质量验收，对不合格产品及时检测记录，协同安质等部门一起分析事故原因、责任。

（5）安质环保部

①质量：对于工程收方时确定的不合格产品，分析原因，查清具体的责任对象及责任人，提出初步的处理意见，提交责任成本管理领导小组。

②安全：对于核算期内出现的安全问题，分析原因，计算直接经济损失，将经济责任落实到具体的责任对象或责任人，提出处理建议，提交责任成本管理领导小组。对各作业单位的安全违章操作及安全隐患提出整改及处罚意见。统计各期作业单位安全质量处罚金额并报送财务部进行验工支付时扣款。

上述工作应于30日前完成。

（6）综合部

人工费：根据项目分部（架子队）劳资员提供的工资发放清单，统计分析各作业班组不同工种人员的实际收入，取得一线不同工种生产工人日工资的原始资料。

（7）合同成本部

①工程收入计算：根据工程部提供的收方单，分别计算各项目分部（架子队）完成的工程量对业主应计价收入。

②工程直接成本计算：审核各班组按班组承包合同或计件合同应取得的承包收入；统计材料部门提供的实际材料消耗量和各班组的材料费用；统计机电部门根据机械使用情况及单机可变费用考核标准加上不变费用计算工区项目部（架子队）各工序的实际机械费用支出。

③目标成本与实际成本对比分析：根据责任成本单价、工程量与工程实际成本，统计分析实际发生的工、料、机费用情况，为企业内

部定额完善积累基础数据。

④质量问题成本计算：根据其他部门提供的不合格工程量，计算浪费的成本和所占工程项目的百分比。

⑤施工工艺增加成本计算：根据工程部门提供的隧道超欠挖工程量、砼孔桩超灌量等，计算增加的成本和所占工程项目的百分比。

上述工作应于次月2日前完成。

⑥下期成本计划：根据细目责任成本单价，结合项目制定的生产计划，与工程部（计划工程量计算）编制下月直接成本计划，并汇总财务、物资、机电、综合部等的下期成本计划，汇总编制完成下期成本计划。

（8）财务会计部

①直接成本归集：根据划分的责任对象，将核算期内发生的各种成本列入相应的责任对象，计算各责任对象当期实际发生的工料机成本。

②间接费用分析：统计核算期内各职能部门、架子队发生的电话费、招待费、办公费、生活用电用水，实际发生的调遣费、安家费、福利费、差旅费、探亲费及指挥部管服人员工资及项目分部（架子队）管理人员工资等，与目标成本进行对比分析。提交下期的间接费用使用计划。

③财务费用分析：合理使用调集资金，提高资金的利用率，减少资金成本。

成本状况报告编制。

财务会计部的工作应于次月3日前全部完成。

五、责任成本分析会

1、责任成本分析会与经济活动分析会可合并召开，次月8日由指挥长主持召开责任成本分析会。责任成本领导小组成员应按时参加。

2、由财务部门公布当月的实际成本与目标成本（根据收方调整）对比情况。

3、职能部门对当月本部门的数据进行分析通报，提出改进建议。

4、主管生产副指挥长对当月施工现场存在的问题进行分析，提出改进建议与要求。

5、总工程师对当月的工程技术问题、施工工艺、关键工序等进行总结分析，提出改进建议与要求。

6、总经济师综合分析当月的成本控制情况、存在问题及下一步管理要求。

7、指挥长对当月的责任成本运行情况进行总结分析，根据各职能部门的建议明确下一步措施并落实具体责任人；根据讨论情况决定各单位责任成本考核兑现方案。

8、会议须形成书面记录，并由全部参会人员签字确认。

六、成本考核与奖惩兑现

成本管理人人有责，为了提高全员责任成本意识，考核奖罚应在当月绩效收入中兑现。责任成本的考核奖惩以每期的责任成本考核文件进行下发。

七、本管理办法由指挥部相关部门负责对口解释。