施工企业责任成本管理现状分析与思考

文/田家琳郑州铁路职业技术学院讲师、于连营中铁十五局集团第五工程有限公司

【摘要】施工企业在激烈的市场竞争与效益滑坡的不良形势下，大部分已经全面推行项目责任成本管理。项目责任成本管理是项科学、完整的系统工程，它涉及到企业的方方面面。本文从工程项目责任成本管理的现状、存在的问题以及对策全面阐述了自己的观点，以期使施工企业项目责任成本管理推向一个新的阶段。

一、施工企业责任成本管理现状

开展工程项目责任成本管理工作是企业自身生存和发展的需要。施工企业结合实际情况，组织责任成本管理培训班，通过会议、内部刊物、板报、宣传材料等各种形式对广大职工进行宣传教育，有效地提高了广大员工对开展工程项目责任成本管理工作重要性和必要性的认识。各成本要素管理部门也清楚地认识到，成本管理有其自身的科学规律，要认真地探讨本部门分管工作在成本管理中的地位和作用，研究运用现代技术，完成好本部门的业务工作，使得各部门协调互动，形成有机的运行机制；企业广大员工认识到，实现效益最大化不但是企业追求的最终目标，也是广大职工增加收入的需要；责任成本核算是企业生存的保证，价格优势是企业的核心竞争力。项目成本管理在全员形成的共识，已成为搞好企业的内在动力；加之已经建立的管理体制、制度和科学的操作程序，能够确保成本管理机制的有效运作。 为加强对工程项目责任成本管理的领导、组织、协调和考核实施工作，各企业成立以总经理为组长的工程项目责任成本管理领导小组，领导小组着力研究工程项目责任成本管理的理论体系，相继制定了本企业工程项目责任成本的管理模式与管理制度，组织协调相关部门制定配套的操作技术规范。各项目经理部，都成立了以第一管理责任人为组长的工程项目责任成本管理领导小组，并亲自挂帅，大力推行工程项目责任成本管理，保证了这项工作的全面开展。

为使工程项目责任成本管理工作有章可循，各单位认真研究并积极制订战略规划，出台相关文件，对工程项目责任成本管理工作的指导思想、奋斗目标、基本原则、实施措施和推进计划等进行详细的规定。文件本着涉及面广，可操作性、指导性强。内容涵盖工程项目责任成本管理体系、工程项目责任成本管理办法、工程项目责任成本管理操作程序、工程项目成本分析及考核办法等，形成了完善的工程项目责任成本管理体系。同时，编写了责任成本管理案例和企业定额，对责任成本体系的建立、制度制定、责任划分，责任成本计算、分解、考核及兑现提供了很好的依据，为工程项目责任成本管理工作的顺利开展创造了良好条件。 在开展工程项目责任成本管理活动时既组建督导组，多次对工程项目责任成本管理工作推进情况进行调研，督促检查工程项目责任成本管理工作的开展情况，发现问题及时处理和解决，并根据建立的责任成本管理监督制度和考核评价体系，检查项目责任预算的编制、执行、调整，检查各项基础业务的真实性，监督考评有关规定的落实情况，对工程项目责任成本管理工作进行严格的过程控制。并成立专门工作组，开展工程项目管理效能执法监察，把成本核算作为重要内容检查。通过督导和检查，使工程项目的责任成本管理工作水平得到进一步提升。

从近几年的实践看，施工企业各级领导对推进责任成本管理工作都非常重视，领导亲自抓，各业务部门及工程项目部结合单位实际认真履行自己的职责，使得项目成本管理工作扎实有效地开展，取得了初步成效。各单位对新开工项目基本上都编制了项目责任预算，明确了项目成本职责、核定了项目成本目标，对项目部核定了各项费用开支标准，制定了相应的

考核体系、评价办法及相应的奖罚措施。工程项目部根据明确的项目责任成本目标进行认真分解、细化，形成了千斤担子人人挑，样样工作有指标，使经济效益明显好转，项目管理水平明显提高。

二、工程项目责任成本管理工作中存在的主要问题

（一）认识不到位。推行项目责任成本管理后，项目的成本控制由过去的自发行为，转入科学化、规范化的管理轨道，这就使一些项目经理感到不适应：一是经验主义严重的项目经理，他们认为只要按传统的项目管理经验去抓，搞不搞成本管理对项目的经济效益影响不大，从而把上级要求的这项工作当成了一种额外的负担，应付了事。二是思想认识有偏差的项目经理，认为规范的成本管理，消弱了自己的权力和利益，因此对规范的项目责任成本管理操作模式执行不力，造成部分项目成本管理工作仍在走形式。三是有少数项目经理错误地认为，上级大力推行工程项目责任成本管理是尽可能多地收取费用，存在抵触情绪。

（二）责任不明确，执行不到位。责任成本管理最重要的是各级责任主体、每个责任人的责任明确。在一些项目上，施工企业虽然也制定了各种规章制度，出台了管理办法，测算了项目责任成本目标，但责任人不明确，如：（1）指挥部（分处）管项目部、项目部管工区，权力不到位，责任互相推，互相扯皮；（2）即使实行项目管理的项目，项目经理对项目负盈不负亏，肩上无压力，对测定的成本目标执行不到位；从而造成没有对成本目标进行分解，没有将各项指标具体落实到每个责任部门、责任人，没有形成正常的、规范的工作流程，管理没有制度化。

（三）施工方案优化不到位。责任成本控制办法的第一个控制办法即施工组织设计及施工方案优化办法，施工组织设计是项目进行施工准备和施工安排的纲领文件，是项目各要素投入的依据，对重大项目实行施工方案预控和责任成本预控是确保工期质量安全的前提。个别重大项目对施工方案不重视，不按施工条件、施工队伍、现场条件工期要求编制符合现场实际的施工组织设计，而是图省事照投标施工组织应付差事，结果造成成本增加、投入加大。

（四）责任追究不到位。近年来，个别小单位所干项目亏损不断，官司不断，形成以亏为荣的文化，项目干亏是正常的，不亏不正常。究其原因是项目亏损没有对亏损原因进行分析，没有对造成项目亏损的责任人进行追究，造成项目亏盈一个样，形成亏损成风。

三、对今后开展工程项目成本管理的思考

工程项目责任成本管理是目前建筑企业最成功最实际的管理方法，通过它可以充分挖掘企业内部潜力，打造价格优势，提高企业的核心竞争力，为把项目责任成本管理工作开展的更加深入，提高到一个新水平，我们认为应着重抓好以下几个方面工作。

（一）进一步加大开展项目责任成本管理的宣传力度。项目管理是以项目经理部作为核算单位，要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念，对项目的盈亏负责。因此，要搞好项目成本管理，必须首先对企业和项目经理部人员加强成本管理教育，采用办培训班、印发专业知识手册、组织专业会议等措施加大对成本核算知识的培训力度，要增加业务培训的针对性、可操作性。特别应在每个项目开工伊始，对所有参建员工进行一次成本核算的再教育，使各级人员对开展项目成本核算的认识进一步提高，使他们的成本意识进一步增强，使每一名职工都知道在本职岗位上如何开展成本核算，让参与项目管理的每位员工都熟知本职岗位的成本管理要求，只有这样，这项工作才能得到切实的贯彻和实施。

（二）实行项目管理、对项目实行“零”利润承包。项目是企业效益之源、信誉之本，强化项目管理是当前企业管理的重中之重，现在集团公司对新中标推行项目管理，每个项目单独签订承包合同，能一个单位施工的不安排两个单位，能一级管理的不多级管理，是项目经理有其权、负其责、得其利。对项目实行“零”利润集体承包制，对项目部签订责任成本“零”利润集体承包合同，明确责任人、工作范围及承包控制目标；各责任中心实现的责任盈亏完全负责。

（三）加强对工程项目施工方案的优化。工程项目中标后，项目经理和项目总工应及时组织有关人员，对施工现场进行详细勘察、对施工图纸进行认真研究，在吃透设计意图的前提下，结合现场情况、施工队伍、工期要求及各种资源情况制定符合实际的施工组织设计。此外，项目上级机关应组织有关人员，对图纸进行再审查、对重点工程现场进行再勘察、对施工方案进行再优化。

（四）加强项目成本考核，加大责任追究制。考核的目的是贯彻落实责权利相结合的原则，促进项目成本管理工作健康发展，更好地实现工程项目成本目标。因此，应从质量、工期、安全完成情况，人工费、材料费、周转材料使用费、机械使用费分包工程费等的节超情况。按照不同责任主体的成本管理责任，进行考核，对因管理原因造成的亏损，一定要追究责任，不能大事化小，小事化了，该行政处分的就行政处分，该追究刑事责任的也不留情面，以警示员工走康庄大道，从而调动广大员工积极性。

总之，在项目中标以后，通过选派优秀的项目经理，建立完善的责任成本控制体系，制定详细的责任制，科学合理地制定责任成本并对其进行合理分解，以经济承包的形式使得各级有责任，人人有指标；通过对工程项目实施过程的分析、对比、考核、兑现，实现项目责任控制目标；通过做好施工组织设计，正确确定施工方案；应用现代管理技术，采取合理的施工工艺和机械设备，有效地组织材料供应并以较低价格采购，减少二次搬运和材料消耗，在保证工程质量和工期的前提下，安排均衡施工，避免窝工和人海战术，力争少用人力和资金，降低工程成本，提高项目经济效益，从而提高企业竞争能力，使企业立于不败之地。

通过对项目责任成本管理工作的分析，有三个关键问题需要把握：一是工程项目的责任成本管理工作开展的好坏关键在项目经理。项目经理对责任成本的认识程度，决定了项目成本管理工作开展的程度。二是责任成本能否开展下去，关键是建立一套科学的责任成本管理体系。通过对成本管理的各项工作以岗位责任制的形式，建立成本责任控制体系，把责任主体的责权利有机的融合成一个整体。三是责任成本开展的效果，关键在责任制的落实。各级责任人的责任都落实到位了，项目的责任成本目标也就得到了落实。

利用现代化的信息技术，使用类似施工项目责任成本管理系统，项目部可进行成本管理水平的自检。责任成本管理环节是否缺失，各部门业务数据是否缺项等真实情况，上场即可洞悉，提高了责任成本管理的透明度。

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第二篇：成本管理小结

成本管理

P2 成本管理的意义：成本管理是指企业在生产经营过程中发生的费用，通过一系列的方法进行预测、决策、核算、分析、控制、考核等的科学管理工作，实现降低成本，提高企业经济效益的目的。其意义有：1、可以降低产品成本；2、可以提高企业成本核算水平和成本信息的准确性；3、可以提高企业的经营管理水平；4、可以提高企业的经济效益；5、可以提高企业的竞争能力；6、可以提高企业员工的成本意识。

P7 成本最低化原则：1、企业应注意全面研究降低成本的可能性；2、成本最低化的研究开发工作开始得越早，受益的时间就越长；3、企业要研究合理的成本最低化程度；4、从实际出发，就是在分析降低成本的因素时，确定在企业主观努力下可以达到的最低成本水平；5、成本最低化的相对性，是指某些老产品的成本水平不会每年都大幅度下降。

P11 成本管理的任务：1、正确计算产品成本，及时提供成本信息；2、加强成本预测，优化成本决策；3、制定目标成本，加强成本控制，挖掘成本潜力，提高企业市场竞争能力；4、建立成本责任制，加强成本控制，增强企业活力。

P29 正确划分各种产品成本的界限：1、分清本期成本费用和下期成本费用的界限；2、分清各种产品成本的界限；3、分清在产品成本和产成品成本的界限；4、分清应计入产品成本和不应计入产品成本的费用界限。

P40 辅助生产成本的分配方法：直接分配法，一次交互分配法，计划成本分配法，代数分配法，顺序分配法。

P41 制造费用的分配方法：实际分配率法，预算分配率法，累计分配率法。

P44-49 1于月末在产品数量较多、各月末在产品的数量变化较大、产品成本中直接材料和各项加工费用所占比重相差不大的情况。2、定额比例法，即按照定额消耗量或定额费用的比例分配产成品和月末在产品成本的一种方法，此法适用于定额管理基础比较好，各项消耗定额或费用定额比较准确、稳定，月末在产品数量变化较大的情况。3、定额成本计算法，即以各项消耗定额为标准计算在产品成本的方法。此法适用于定额制定得比较准确的企业。4、按所耗直接材料费用计算法，即在产品只负担材料费用，其他加工费用全部由产成品负担的方法，此法只适用于材料费用所占比重较大的情况。

P49 企业生产类型：12量生产、成批生产、单件生产。

P51 生产类型的特点对产品成本计算方法的影响有：成本计算对象、成本计算期、生产费用在产成品和在产品之间的分配问题。

P70

逐步结转分步法：也称为计算半成品成本法。是按照产品加工步骤的顺序，逐步计算并结转半成品成本，直至最后步骤计算出产成品的一种方法。适用于成本管理中需要提供各个生产步骤半成品成本资料的企业。其成本计算程序：1、设置产品成本计算单，2、归集生产费用，3、计算在产品成本，4、计算半成品成本，5、计算产成品成本。

P71 本身所发生的费用及各步骤应计入产成品成本的份额，将各步骤应计入产成品成本的份额平行加以汇总，即可计算出产成品成本的一种方法。适用于半成品各类较多，又很少对外销售的企业。程序：1、按品种和生产步骤设置产品成本计算单；2、按品种和生产步骤归集生产费用，并计算出每一步骤所发生的生产费用总额。3、计算应计入产成品成本的份额；4、对各步骤中应计入产成品成本中的份额平行地加以汇总，计算出每种产成品的成本。5、将各步骤产品成本计算单上归集的生产费用，扣除应计入产品成品成本中的份额，其余额就是在产品成本。

P77 成本预测的特点：1、预测过程具有科学性。2、预测结果具有近似性。3、预测结果具有可修正性。

P76 实务中的目标成本预测方法主要有：倒扣测算法、比例测算法、选择测算法、直接测算法。倒扣测算法：在事先确定目标利润的基础上，首先预计产品的售价和销售收入，然后扣除价内税和目标利润，余额即为目标成本的一种预测方法。企业目标成本＝销售额-利润额-应缴税金，P76[例1]。比例测算法：单位产品目标成本＝预计单价*（1-税率）/(1+成本利润率)。选择测算法：以某一先进单位产品成本为目标成本的一种预测方法。直接测算法：根据上年预计成本总额和企业规划确定的成本降低目标来直接推算目标成本的一种预测方法。

P107 为什么要编制成本计划？答：成本计划指以货币形式预告规定企业计划期内产品生产耗费和各种产品的成本水平。制造业企业编制成本计划的主要内容一般包括：产品单位成本计划、商品产品成本计划、制造费用计划、期间费用预算、降低成本的主要措施方案五方面。在编制成本计划时，除了编制上述五项成本计划外，企业还应对成本计划进行必要的文字说明，以使成本计划得以有效执行。

P113 成本控制的作用：1、成本控制的实施是保证完成既定成本重要手段。2、成本控制的实施是降低产品成本、增加赢利、提高经济效益的重要途径。3、成本控制的实施为保护企业物资的安全完整、防止贪污盗窃等弊端和发生提供了制度上的保证。4、成本控制在企业诸控制系统中起着综合的控制作用。

P138 成本控制如何达到成本控制的最优化选择？1、实施成本控制的最终目的就是要以最小的消耗来实现最大的经济效益，这就是最优成本控制问题。2、在成本控制中，企业应从诸多控制方案中选择一个最佳方案。3、企业应设计出具有多级回路反馈控制系统的成本控制体系，只有这样，才能谈到优化问题。4、选择最优控制方案时，应从企业整体利益和长远利益来问题，而不能仅考虑某个步骤、某个环节、某个时期的利益和得失。5、具体初稿过程中出现的各种问题，经常对该成本控制方案进行修改，使之逐步完善。

P150 成本报表的作用：1、提供企业在一定时期内的产品成本水平及费用支出情况。2、可据以分析成本计划或预算的执行情况、考核成本计划的完成情况，并查明产品成本升降的原因。3、本期成本报表的成本资料是编制下期成本计划的重要参考依据。4、企业主管部门把所属非独立核算单位的成本报表资料和其他报表资料等结合起来运用，可以有针对性地对其进行指导和监督。 P151 成本报表的各类：商品产品成本表、主要产品单位成本表、制造费用明细表。

成本报表的编制要求：数字准确、内容完整、编报及时。

P158 成本分析的原则：1、全面分析与重点分析相结合的原则；2、专业分析与群众分析相结合的原则；3、纵向分析与横向分析相结合的原则；4、事后分析与事前、事中分析相结合的原则。 P159 固有因素：是指在建厂时企业先天条件的好坏对企业产品的成本的影响。

成本分析的基本方法：对比分析法、因素分析法、相关分析法。

P160 因素分析法：因素分析法是将某一综合性指标分解为各个相互关联的因素，测定这些因素对综合性指标差异额的影响程度的一种分析方法。P162[例2]。

P182 成本考核的意义：1、评价企业生产成本计划的完成情况；2、评价有关财经纪律和管理制度的执行情况；3、激励责任中心与全体员工的积极性。

P183 成本考核的原则：1、以国家的政策法令为依据；2、以企业的计划为标准；3、以完整可靠的资料、指标为基础；4、以提高经济效益为目标。

P197 作业成本管理与传统成本管理的区别：1、成本管理的对象不同（作业和产品）；2、成本管理的基础不同（固定成本、长期变动成本、短期变动成本和固定成本、变动成本）；3、研究的范畴不同（作业链和内部的供产销）；4、成本管理的性质不同（客户需求和企业内部）；5、成本核算的范畴不同（拓展到期间成本核算和狭义产品成本核算）；6、分析的内容不同（价值和成本项目）；

7、成本改进的侧重点不同（成本本身和消除非增值作业）。

P228-230 如何理解全面质量管理：全面质量管理是指在社会的推动下，企业中所有部门、所有组织、所有人员都以产品质量为核心，把专业技术、管理技术、数理统计技术集合在一起，建立起一套科学、严密、高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因素，以最优质的工作、最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动。全面质量管理具有如下含义：1、强烈地关注顾客；

2、坚持不断地改进；3、改进组织中每项工作的质量；4、精确地度量；5、向员工授权。全面质量管理的意义在于：1、鼓舞员工的士气，增强质量意识；2、改善产品设计，增加竞争优势；3、加速生产流程，缩短库存周转时间，缩短总运转周期，提高生产率；4、降低现场维修成本，减少责任事故，减少经营亏损；5、改进产品售后服务，提高市场的接受程度，使顾客完全满意；6、提高产品质量，降低质量所需的成本，最大限度获取利润，追求企业成功。

P232 质量成本的内容：质量成本是企业为了保证高产品质晤面是支付的一切费用以及因没有达到质量标准而产生的一切损失之和。一般包括预防成本、鉴定成本、内部故障成本、自问故障成本。 P255 战略成本管理的意义：1、战略成本管理的形成和发展是现代市场经济和竞争的必然结果；2、

战略成本管理是对传统成本管理理论的重大飞跃；3、战略成本管理有利于更新成本管理的观念；

4、战略成本管理的有效实施有利于改善和加强企业经营管理。

P259 战略成本管理的特点：1、重视战略目标，具有长期性；2、重视企业与外部环境的关系，具有外向性；3、重视竞争优势的建立，具有竞争性；4、重视企业生命周期的不同阶段，具有动态性；

5、提供的成本信息人有多样性和全面性。

P263 PEST分析法：P,E,S,T分别是政治（Politics）、经济（Economics）、社会（Society）、技术（Technology）的英文缩写。

SWOT分析法：S,W,O,T分别是优势(Strength)、弱点(Weskness)、机会(Opportunity)、威胁(Threat)。