中国滦河国际投资控股公司发展战略管理办法

 

 

北大纵横管理咨询公司

二零##年四月

目  录

第一章 总则. 2

第二章 公司战略管理组织体系. 3

第三章 战略规划内容. 5

第四章 战略管理过程. 6

第五章 附则. 8

  总则

为了加强公司发展战略管理工作，营造滦河国际的核心竞争力，从而确保滦河国际在未来的市场竞争中占据优势地位，特制定本制度。

战略管理是指对滦河国际发展战略和业务战略进行设计、选择、实施和控制、评价，直到实现战略目标的全过程。

战略管理过程主要包括三个阶段：战略制定、战略实施、战略评价。本规范是规范战略管理行为，明确董事会、总裁办公会、战略发展委员会、战略发展部、事业部的各自职责和相关工作关系。

  公司战略管理组织体系

公司战略管理职能

（一）公司董事会

公司董事会是公司战略管理的最高决策机构，其主要战略管理职责包括：

1．      负责提出公司经营宗旨，确定公司中长期发展方向和发展目标；

2．      负责对总裁办公会拟定的公司战略规划和业务发展规划进行最终的审批和签发。

（二）总裁办公会

总裁办公会是公司战略管理的决策机构，其主要战略管理职责包括：

1．      根据董事会确定的公司发展目标，分析并明确公司核心业务和整体业务组合；

2．      对战略发展部拟定的公司战略规划和业务发展规划进行审议并提出具体建议；

3．      讨论并确定公司战略规划和业务发展规划，并报请董事会审批；

4．      具体落实并分解经董事会批准的公司战略规划和业务发展规划；

5．      对各事业部、相关业务部门执行公司战略规划和业务发展规划的结果进行总结评价。

（三）战略委员会

战略规划委员是公司重大战略决策的咨询机构，由公司主管副总裁、主要业务管理人员以及外部专家组成的临时性机构，。战略委员会的主要战略管理职责包括：

1．      对战略发展部拟定公司战略规划和业务发展规划进行评估，并形成初步结论；

2．      组织开展公司重大战略问题的分析和研究，并形成初步结论。

3．      提出滦河国际整个集团公司发展战略的调整建议。

（四）战略发展部

战略发展部是公司战略管理的日常管理部门。其主要战略管理职责是：

1．      根据公司总裁办公会的决议，组织各个相关部门共同拟定公司战略规划和业务发展规划；

2．      协助组织落实，并指导实施董事会签发的公司战略规划和业务发展规划；

3．      监督和评价公司战略规划和业务发展规划的执行结果，并提出建议；

4．      制订和修改公司战略管理的工作流程、有关制度和管理办法；

5．      提出有关公司发展战略、业务发展战略、经营方针政策等建议；

6．      与公司和业务战略相关的日常信息的收集、汇总、整理和分析。

（备注：由于公司目前战略发展部暂时并到总裁办公室，所以战略发展部的工作暂由总裁办公室战略管理人员负责。）

事业部战略管理职能

（一）事业部是公司战略规划和业务发展规划的执行组织。事业部的战略管理由事业部经理办公会负责执行。

（二）事业部经理办公会是事业部内负责战略管理的设计和执行机构，由事业部总经理、副总经理及二级部门经理组成。其主要职责是：

1．      在战略发展部领导下，组织部门内人员研究和拟定事业部业务发展规划；

2．      执行公司总经理分解下达的董事会签发的战略规划和业务发展规划；

3．      与公司和业务战略相关的日常运营信息的收集、整理和分析，并提交滦河国际战略发展部。

  战略规划内容

公司战略规划和业务发展规划可分为长期（五年至十年）和中期（三年至五年），公司可根据实际需要确定。公司战略规划和业务发展规划的主要内容包括：

1．      公司及业务的发展方向；

2．      公司及业务经济指标；

3．      公司及业务技术发展方向及发展目标；

4．      公司及业务组织管理目标；

5．      公司人员目标；

6．      公司及业务发展措施及关键步骤；

7．      业务定义及业务组合设计；

8．      其他相关内容。

公司战略规划和业务发展规划的分析内容：

1．      宏观经济和行业发展现状及预测；

2．      目标客户需求现状及发展趋势；

3．      竞争对手经营现状及发展预测；

4．      行业及专业技术研究和应用现状和未来发展；

5．      公司现有内部资源和可利用的外部资源分析。

战略管理过程

战略制定

（一）根据董事会提出的公司发展目标，公司总裁办公会在集体讨论的基础上形成初步战略构想；

（二）由战略发展部根据公司经理办公会确定的初步战略构想，在相关部门的协助下，在对公司外部环境、内部资源和能力以及利益相关者的期望进行分析的基础上，初步提出公司战略规划和业务发展规划基本结构；

（三）公司总裁办公会在多次听取战略发展部汇报和集体讨论的基础上，初步确定公司战略规划和业务发展规划基本结构；

（四）战略发展部根据公司总裁办公会的意见，组织各相关部门和人员完成公司战略规划和业务发展规划的编写；

（五）战略委员会对公司战略规划和业务发展规划进行评估，并出具建议，在此基础上协助战略发展部对拟定的公司战略规划和业务发展规划进行调整；

（六）公司总裁办公会审核战略规划和业务发展规划，并报请董事会审批；

（七）公司总裁办公会负责对董事会审批的战略规划和业务发展规划进行分解和落实。

（八）战略发展部负责指导和监督各相关部门的具体执行。

必须强调的是，战略决策是一个复杂的动态过程。在战略方案的制定过程中，每一环节都可能因为多种因素的影响而发生多次反复，这是正常的。然而，在战略决策确定之后，公司管理层必须保证公司战略在较长时期内保持相对稳定，以确保方案的有效实施。除非情况发生重大变化，公司战略一般不做重大调整。

战略目标分解

公司战略目标可以从两方面进行分解，一种是按照战略管理的层级可分解为公司战略目标、事业部经营战略目标，一种是按照战略实施期间分解为中长期（5－10年）战略目标、短期（3－5年）战略目标。

战略执行

各事业部是战略管理的具体执行机构，必须在确定的时间完成公司总裁办公会分解的战略目标。事业部经理办公会负责战略目标的内部分解和细化，并落实到具体的二级部门和相应的人员。事业部综合管理部负责监督事业部内的战略执行。

战略评价与反馈

（一）事业部综合管理部根据战略执行结果对事业部业务发展规划进行综合分析评估，并提出评估意见报告事业部经理，由事业部经理上报公司主管副总裁和战略发展部；

（二）由战略发展部根据事业部对战略执行结果的评估意见进行综合分析，并提出公司战略执行评估意见（如战略规划实施结果与战略目标差异较大，战略发展部还需进行对比分析，并提出调整建议）上报公司总裁，由总裁召集公司总裁办公会对战略执行结果进行研究，做出战略继续执行或战略规划调整的决策。

战略调整

（一）当公司外部环境发生了重大变化，出现了重大机遇或重大威胁时，此时，不仅要及时对公司战略目标和战略部署进行重大调整，在特殊情况下，公司还要适时做出新的战略决策。

（二）公司战略执行结果与战略目标出现了重大偏差，此时，公司管理层需及时对偏差进行研究，并做出调整战略规划或战略目标的决策。

（三）当董事会对公司的经营要求发生了重大变化，必须改变战略目标时，公司可按要求制定新的公司战略。

     附则

本制度的拟定和修改由滦河国际战略发展部负责，经滦河国际总裁批准后执行。

本制度由滦河国际战略发展部负责解释。

本制度自公布之日起实施。

 

第二篇：上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询

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的报酬机制,将东滩公司的业绩与集团和公司的高层管理人员个人收入密切相联,从而更好地发挥集团总部的作用,激发员工的创业精神,加快东滩开发的步伐.1作为东滩开发的主导企业,拥有市场化决策机制和较高的决策效率是东滩公司承接国际国内资本进入东滩的关键.引进外部股东,变上级职能部门管理为董事会管理,变更公司管理体制,将使东滩公司的决策更加独立和市场化!23东滩公司需要引进巨量资金.一次性地以较低的土地作价引进较多外部资金的做法并不明智.东滩公司必须靠不断升值的84平方公里土地来保证其融资时的控制权和获取最大利益.东滩公司的股权多元化应该是一个较长期的过程,是在土地经济性规划下的一个有计划的"经营土地"的过程!是一个股权逐步分离,地价逐步上升的过程.4引进外部股东:形成多元股权,变更管理体制多元化集团化产业化专业化市场化国际化证券化东滩公司股权多元化的内容和作用集团层面的股权多元化下属产业公司层面的股权多元化产业公司下属项目公司层面的股权多元化功能类和专业类公司的股权多元化多元化集团化产业化专业化市场化国际化上实将土地资产全部划归东滩公司,吸引社会资金入股,可以是其他的国有企业投资入股,也可以是其他民营企业投资入股,上实公司相对控股,建立健全法人治理结构,建立市场化运做的管理机制.下属的产业公司股权也应多元化.东滩公司对商业房地产等支柱型产业公司和农业公司可以相对控股,对东滩旅游项目公司可以参股合作甚至以土地出租的方式合作,只对项目的规划和经营管理进行规范.东滩公司下属的产业类公司及其下属的项目公司可以采用控股和参股两种方式经营.为了激励高层管理人员,可以采用高层持股,期股,期权的方式经营,以提高经营质量和效率,激励管理人员.功能性和专业类公司可以鼓励员工入股,通过鼓励公司中高层管理人员和普通员工入股,实现对员工的激励,也可以充分吸引社会资金入股,实现这类公司决策权力充分下放,最大程度市场化.◆有利于积聚开发东滩所需要的资金◆有利于建立以市场为导向的决策机制和管理机制◆有利于对公司高层和基层员工的激励长期.证券化不应该选择无益于交易成本节省,乃至增加交易成本的方式去追求企业规模的盲目扩张!企业是一个由许多经济活动组成的大投入产出系统,这些经济活动可以由自己完成,也可以借用市场力量完成,两者皆有成本!如果前者大于后者,企业就应将这类活动移出企业;反之,则应移入企业,由企业自己完成!从市场上获取某种经济活动成果的成本,谓

之交易成本!如果一个战略目标是以增加交易成本为代价,它要么不是经济理性的,要么是不明智的!如何把企业做大—集群化集群化就是企业间为增强竞争力及适应环境变化以各种方式实现联合!企业并购企业集团企业联盟企业网络交易成本逐渐降低交易成本决定了企业的边界和规模,是企业战略选择和组织设计是否正确,合理的基本判断标准多元化集团化产业化专业化市场化国际化证券化公司的众多下属企业及汇聚的巨量资源需要通过集团化协调管理,保证整个企业沿战略方向发展东滩公司必须采取集团化管理手段,综合管理和协调各下属企业的关系和资源分配,提高资源利用效率,保证企业战略发展方向随东滩公司的不断发展必然伴生出覆盖众多产业领域的下属企业和单位.这些企业间关系的协调,共有资源的利用,整体战略下具体下属企业的目标制订都需要东滩公司实行集团化的管理东滩公司的发展将调动全球范围内的资本,技术,管理,品牌资源,并与多个产业的知名企业建立紧密合作,这些资源在众多企业之间的分配,资源本身的合理利用都需要统一的集团化管理.多元化集团化产业化专业化市场化国际化证券化东滩公司集团化管理对东滩工程项目建设和产业类公司发展的推动作用东滩公司在集团层面的整体运做可以达到单个单位无法达到的效果:东滩的基础设施建设,需要在东滩公司集团层面与政府共同协商成立管理委员会,指导和协调东滩的基础设施建设,如果将这样的管理和协调工作交给下属公司完成,会给下属公司的管理带来较大的困难,不利于引起政府足够的重视,会降低项目进展的速度,而在集团层面与政府进行协调,一方面可以与较高层面的政府进行直接沟通,另一方面可以争取更多的政府支持,为东滩开发创造更好的条件.从单个产业公司成立时的股东吸引力来讲,集团的优势会更加明显:从目前东滩的条件而言,单一项目的招商引资并不具备很强的吸引力,但是以东滩集团公司的综合实力和抗风险能力作为基础,会大大提高项目招商引资的吸引力.同时,在集团层面对东滩进行整体规划,在项目的相互依托方面会有较大优势,一方面避免项目经营内容的重复,另一方面还可以形成互补作用. 从战略决策能力方面讲:集团公司层面可以利用自己的人才优势,对下属公司的经营项目的战略决策提供较好的建议,减少下属公司战略决策的失误.对东滩基础设施建设的战略价值对东滩公司项目招商和管理的战略指导价值多元化集团化产业化专业化市场化国际化证券化东滩公司以后的管理模式到底选择哪种模

式:集团公司型或是投资管理公司型 集团公司型必要性优点不足实施要求投资管理公司型在做强主业阶段很有必要便于发挥集团各部分协同效应,有利于主业核心能力的培养削弱下属公司或部门的独立性和主观能动性,易得大企业病总部各职能部门必须建立强有力的管理,控制,监督能力权属子公司受到东滩公司领导班子成员的个人领导,控制也相对有效;子公司能发挥主观能动性集团各部分不易发挥协同效应,不易培养主业上的核心能力随着公司业务的不断拓展,必须要有足够的高级管理者来实施对子公司的有效控制在整合产业价值链资源阶段很有必要多元化集团化产业化专业化市场化国际化证券化集团公司和国有投资公司的定义并不矛盾,关键是投资的主体 — 母公司在系统中采取什么样的管理模式集团公司往往让人造成以操作管理型为主的管理模式的印象,而国有投资公司(或国有资产授权经营公司)往往让人造成以财务管理型为主的管理模式的印象.但是实际上,集团公司和国有投资公司都可以根据现代企业运营的需要,采用必要的管理模式.东滩公司总部的定位和管理模式必须支持公司的发展战略.根据新华信的初步判断,东滩公司至少在未来三到五年内将仍以房地产开发为主营业务,并适当关注第二和第三层面业务,因此,如何管理三层面业务并加强对房地产业价值链关键环节的控制以培养企业的核心竞争力就成为管理模式和组织结构调整必须考虑的关键问题在公司的不同发展阶段对不同层次的业务可以考虑采取不同的管理模式,以优化企业的运营效率.多元化集团化产业化专业化市场化国际化证券化在集团化和多元化的基础上,企业进一步的发展重点应放在产业化推进上大型企业集团的可持续发展不能没有核心产业的支撑.经过初期的产业多元化发展后,必须进行产业整合确立以支柱产业为核心,辅助产业,相关产业为外围的产业发展体系,在此基础上对接资本市场,打造企业的资本平台,优化企业的资源配置,推动企业发展.辅助产业核心产业相关产业企业上市兼并收购产业投资风险投资产业平台资本平台投资途径规模拓展资本支持产业拓展产业退出产业调整多元化集团化产业化专业化市场化国际化证券化东滩公司必须有对接资本市场的平台,才能为宏大长远的东滩开发提供强大的资金保障!东滩开发将带来无数商业机会,包括促进东滩开发和服务于东滩开发的诸多产业机会;在一段时间的产业经营基础上,东滩公司的产业化重点应放在东滩开发的价值创造环节上,有利于推动东滩

地价上升,而不应是供应环节的产业经营!东滩公司应加大提升东滩地价的支柱产业的培育,逐渐通过出售,股权分离等方式从供应环节产业退出,并有计划地包装下属企业上市,对接资本市场,为东滩开发吸纳更多资源!东滩公司产业化东滩公司产业化:培育支柱产业,建立资本平台多元化集团化产业化专业化市场化国际化证券化东滩公司产业化的途径东滩发展战略的第一阶段在东滩外开发商业房地产,工业房地产业务,为东滩未来的产业化发展和建立核心的赢利产业奠定基础,这些房产业务对未来东滩的发展和大规模开发至关重要,先在东滩外发展,锻炼队伍,提高公司经营商业房地产的整体能力,通过对商业房地产的整个价值链的运营,熟练管理价值链的全过程,并从中选择价值链的核心环节:投资策划和商业管理.将这两个核心环节发展成为公司的核心竞争力,为东滩的开发打下坚实的基础.东滩发展战略的第一阶段在东滩外开发商业房地产业务的同时在东滩内发展农业产业,旅游产业,教育,科研和娱乐业产业,为东滩开发第二阶段实现农业产业化和教育,娱乐业,旅游产业的规模化经营奠定基础.通过产业多元化运做,掌握产业价值链中的核心环节,培养公司的核心竞争能力,为进行知识管理和知识经营,建立知识经营型企业奠定基础.发展房地产,培养核心竞争力多产业共同协调发展实现知识经营多元化集团化产业化专业化市场化国际化证券化东滩公司实现产业化的选择和赢利分析一:产业类别选择选择公司的支柱产业选择资源互补性产业选择价值链互补产业选择产业的纵向和横向一体化的产业二:产业获利方式分析商业房地产运营获利住宅房地产经营获利教育房地产的经营获利工业房地产的经营获利旅游房地产经营获利农业产业化经营获利土地投资以地养地组建多种产业公司股权收益土地升值区域开发东滩土地价值最大化选择进入的产业类别,培育东滩公司的核心支柱产业:通过多产业运做,拓宽赢利点,实现多渠道赢利:多元化集团化产业化专业化市场化国际化证券化今天的企业运营在向知识经营和专业化发展,通过整合产业价值链,树立产业领导者地位,推动产业发展实现企业的成长知识经营(知识成为企业核心资产)专业化发展(掌握产业发展的核心资源)确立产业领导者地位整合产业价值链保持领导优势差异化竞争确定竞争优势推动产业发展,实现企业成长多元化集团化产业化专业化市场化国际化证券化4,市场垂青于那些在有着无形资产优势的领域里进行专营的企业,因

为专业化,所以能获得高回报率;因为无形资产优势,所以可以快速,有效地进行市场规模的扩张!1,公司只需要有形规模(销售额,职员数等)强大的时代已一去不复返了!把握全球化增长的机会需要企业拥有较高的市场资本总额,才能以较低的价格收购别的公司,同时保持自我安全控制.2,市场资本总额是市场对公司价值的评估值!它由企业的有形规模和公司在市场中的投资回报率决定,而后者的关键主导因素在于:无形资产和专业化!3,市场一直对无形资产和专业化回报不菲,经济全球化进一步增加了无形资产和专业化的价值:第一,全球资本市场使声誉较好的企业(无论规模)筹集资本较为容易;第二,竞争区域限制的消除,使专营企业有机会拥有更多消费者,并因无形资产可使争取消费者的成本较低!对组织设计的启示和要求:在集团层面积累无形资产,统一管理!投资有无形资产优势的企业,进行专业化经营!无形资产和专业化是企业可持续发展的内核,组织体系的设计必须能够提升无形资产,使企业更加专业化多元化集团化产业化专业化市场化国际化证券化东滩公司要建设可持续发展的企业平台,支持多类复合房地产上游业态如;商业零售业,教育,娱乐,工业经营的产业平台,适合多种产业经营的区域平台,其核心在于专业化的知识经营!为实现专业化的知识经营,东滩公司应该在组织结构上予以重视.在业务多元化经营的基础上,逐步通过组建,购并,合资和增资来加强集团在投资策划,商业管理,规划设计等专业化知识经营公司方面的实力.通过在东滩内外提供专业化服务,构筑核心能力,开展知识经营!只有这样,东滩公司才能为东滩规模开发做好准备!才能在保障东滩顺利开发的同时,赚取到专业化服务的高额利润!东滩公司专业化东滩公司专业化:构筑核心能力,开展知识经营多元化集团化产业化专业化市场化国际化证券化东滩公司专业化经营的实施东滩专业化的经营东滩公司要成功地开发好东滩,就应重点培养自身的核心竞争力,在商业房地产行业重点发展:在完成2-3个商业房地产项目以后,就要建立投资策划公司和商业管理公司,通过强化公司的核心竞争力从而培养自己专业化经营的能力对东滩的区域开发,要在培养公司的总体规划能力,市场营销能力和管理控制能力的基础上,培养公司的需求管理能力,可以建立专门的需求研究部门,了解市场需求,满足,引导市场需求,实现知识管理和知识经营,为东滩公司最终走出东滩寻求更大的发展空间提供必要的前提条件.在专业化经营过程中,通过外部引进,内部培养和提拔的方式吸引和重用人才,东滩要实现专业化经营

的道路,人才是第一位的,东滩公司从组建一开始就应重视对人的培养,将那些对公司文化和经营理念有较强认同感,能力强,品质优秀的员工任命到公司的核心产业和核心业务上,这样,东滩公司就会有更好的人才储备和知识储备,有利于公司在相对短时间内实现公司的知识输出,发展知识经营,从而对东滩公司建立起来的产业平台提供更好的支持.建立学习型组织,作为专业化经营的助推器,东滩公司在战略实施的第一阶段就要从业务流程和员工的意识中建立起一种不断学习,不断创新,不断积累经验,不断总结经验,不断利用积累的知识资源的方法和观念,有了这样丰富的积累和对资源的充分利用,就有专业化经营的条件和基础,在东滩大规模开发来临的时候,就有用武之地,将来的东滩公司走出东滩就是水到渠成的事情.多元化集团化产业化专业化市场化国际化证券化东滩公司的发展需要探讨资产证券化的操作模式东滩开发是一个系统规划,组团开发,团状推进的过程,是一个可持续50年的造城运动,巨量资产的投入需要有一个顺畅的退出途径以保证合作开发各方利益的实现,同时为下一阶段的开发提供资金支持,因此必须考虑资产证券化的操作模式资产证券化结构(资产支持证券[ABS]的发行程序)资产证券化面临的问题信用评级机构信用升级机构资产所有者或发起人特设独立法人(发行人)原始债务人服务机构投资者受托人信用评级信用升级债务偿还ABS偿还债务偿还ABS偿还债权债务ABS偿还资产出售发行ABS转让收入发行收入资产证券化是东滩开发过程中巨量投资退出必然要选择的重要途径之一,是东滩开发实现滚动推进和合作方多赢的重要手段资产证券化目前在国内面临法律,金融环境,政策,管理方面的障碍,需要研究适合具体项目的操作方式,用发展的眼光主动推进问题的解决.多元化集团化产业化专业化市场化国际化证券化资产证券化的实施在需要外界环境支持的同时也许要企业自身具备雄厚的实力和卓越的声誉多元化集团化产业化专业化市场化国际化证券化东滩产业平台东滩资本平台构建产业体系培养产业运营能力提升企业实力提升企业资本市场信用等级产业经营企业上市资本运作产业投资企业自身建设推动外部环境的优化探索操作模式的创新资产证券化的实现,成功区域开发模式的创造中国金融业的不断发展东滩公司的发展始终要遵循市场化,国际化的原则,保证与时俱进,柔性应对外界环境的变化企业发展将利用全球的智力,技术,资本,品牌资源致力于探索国际化水准

的生态性区域开发理念,积极参与国际范围的区域生态性开发研究和成果交流面向国际的企业形象宣传和区域开发市场拓展,打造面向国际化竞争的企业实力市场化体现在:根据市场的趋势性变化调整企业发展战略的具体内容以市场为导向建立企业的生产经营决策机制通过市场化运作推动具体项目的规划,招商和开发国际化体现在:多元化集团化产业化专业化市场化国际化证券化东滩公司要在管理,技术,人才,信息,品牌和资金等多方位实现国际化,其中资本国际化是开发东滩的重中之重资本国际化在东滩具备大规模开发条件时要形成一定资本规模,这是东滩开发的重要条件东滩公司要在第二阶段建立自己的支柱产业和资本平台,工作重点要进行适应性的调整:要投入较大力度发展自己的支柱产业:商业房地产业,农业产业,旅游,娱乐业和教育产业.为了以后能够更好地开发东滩,就有必要通过运做使商业房地产公司,旅游房地产,教育房地产和农业产业化公司在国内证券市场和国外证券市场上市,实现东滩公司的资本国际化,从而获得东滩开发聚集必要的资金来源.东滩公司要完成对东滩进行组团式开发这样的造城工程,仅仅依靠自身的资金是远远不够的,必须充分利用国内外资本市场,吸纳各类资金进行开发,通过公司运做上市融资是重要的途径之一,这样就能够充分利用全球的资源开发东滩.在资本国际化的同时,通过与国际知名品牌的联合开发,与国际经验丰富的区域开发商的经验探讨,与国际先进的区域开发技术和管理经验的交流,以及引进人才等方式全方位实现集团的国际化.多元化集团化产业化专业化市场化国际化证券化东滩公司组织体系设计不能拘泥于企业的现实条件,将更多以企业在正确战略指引下快速发展为基本判断,进行前瞻性的设计,从集团化,多元化入手进行集团架构搭建,逐步实现国际化,产业化,专业化,为东滩规模开发做充分准备!东滩公司组织体系设计虽然不涉及下属公司部门设置和具体的岗位设置,但绝不意味只停留在理论层面!东滩公司组织体系设计必须在充分考虑企业现实,发展战略的基础上,遵循组织设计的基本原则和理论展开,在战略层面具有可操作性,形成最省交易成本,最大经营效益和最高运作效率的集团架构!东滩公司组织体系的集团化,多元化,国际化,产业化和专业化不可能在一个时间内完成,成熟架构的形成将贯穿于5-7年的战略执行过程中,乃至更长.东滩公司组织体系设计必须遵循过渡性原则,选择集团化和多元化为切入点,将战略第一阶段分成组织体系建设的三个阶段,分别确定重点,过渡形成成熟的组织架

构!东滩公司组织管理体系设计的原则1组织管理体系设计的目标东滩公司组织管理体系设计框架多元化,集团化,产业化,专业化,市场化,国际化目标建立管理和治理结构竞争力构建企业发展的DNA建立管理竞争力东滩公司实现"做大做强"的目标,需要从"三个层面"创新入手,系统培养自己的核心竞争力制度创新管理创新技术创新新华信创新模型技术创新是结果客户细分——市场细分——技术研发——营销策划技术创新形成的竞争力能够持续1年管理创新是关键员工——战略——组织——流程——规章制度管理创新形成的竞争力能够持续3年制度创新是基础股东会——董事会——高管层考核激励约束制度创新形成的竞争力能够持续5年根据"新华信竞争力模型",应从三个方面同时入手,培养东滩公司的核心能力东滩公司核心能力管理竞争力:内部到外部员工—中层管理人员—高管市场竞争力:外部到内部客户—经销商—供应商—合作伙伴治理结构竞争力:由上到下股东会—董事会—高管新华信竞争力模型新华信"中国公司的企业管理发展三步曲模型"创业阶段:熟人管理同事企业上下级企业家族企业同学企业成长阶段:能人管理融人:期股权融资:创业投资融技:核心新技术发展阶段:职业经理人管理上市融资辅导上市上市后改进东滩公司在管理竞争力方面共存在五个方面的问题需要解决建立战略规划和决策的能力和程序;调整完善组织结构;建立战略考核和激励制度;制定职能战略;完善管理制度和业务流程.管理竞争力"重要性—迫切性"分析表明,建立战略规划能力和程序是最重要和最迫切的问题最迫切最不迫切最重要最不重要54321EDCBAP1P5P2P4P3P1:建立战略规划和决策的能力和程序;P2:调整完善组织结构;P3:建立战略考核和激励制度;P4:制定职能战略;P5:完善管理制度和业务流程.要解决东滩公司管理竞争力的第一个问题,东滩公司应该建立起强有力的战略规划能力和相应的战略规划程序,以保证公司的经营方向美国通用电气公司战略制定和管理程序总公司决策层总公司业务规划部,财务计划部战略经营单位环境分析环境分析方向性指导起草战略评价战略分配资源具体化计划预算评价预算调整预算核定预算战略实施评价和控制建议参考要解决东滩公司管理竞争力必须建立,完善考核体系和激励制度目前东滩公司的考核体系简单化,难以全面评价和发掘员工的潜力.目前东滩公司系统内的激励制度市场化,专业化程度较

低,激励手段单一,强度小,效果不尽人意.东滩公司现状分解战略指标公司战略目标财务客户运营监控评估执行计划时间表报告制度授权范围控制指导和激励反馈员工评估激励制度企业文化绩效障碍人才 技术流程 文化绩效目标短期目标长期目标排除障碍人才 技术流程 文化确定经营方向确定执行障碍根据战略调整奖励政策,将执行表现作为重要考核指标.确保战略执行所需的资源,尤其是预算建立战略支持体系,引导企业建立新的文化,给予充分授权建立报告和反馈制度,保证信息沟通激励约束制度考核体系示意解决东滩公司管理竞争力应建立关键职能战略投资战略:该战略涉及到企业的资金在各部门,产品,项目间分配的问题.融资战略:即决定什么是企业的最佳筹资组合或资本结构.投资收益分配战略:这一战略会影响到投资者和股东对企业的看法.需要形成清晰的资本结构和投资规划,资金筹措和使用统筹规划,提高财务资源使用效率有待进一步.市场战略包含从市场定位到品牌管理等方面的内容.东滩公司在房地产业务上需要尽快树立一个明确的市场定位.东滩的区位优势有待转化为东滩公司的品牌优势.涉及人才规划,招聘录用,培训,职业生涯规划,绩效管理,激励等方面.需要形成成体系的人才规划,培训和使用计划.需要建立能很好地支持公司未来发展的人才结构与人才储备.需要形成人才市场化机制,吸引急需的专业人才.需要建立完善有效的人才激励机制.财务战略人力资源战略市场战略方向:方向:方向:要解决东滩公司管理竞争力应完善关键管理制度和业务流程名称战略管理制度/流程战略管理职能管理运营管理人力资源制度/流程财务管理制度/流程投资管理制度/流程运营监控管理制度/流程实施流程行政管理制度/流程类别示意1组织管理体系设计的目标东滩公司组织管理体系设计框架多元化,集团化,产业化,专业化,市场化,国际化目标建立管理和治理结构竞争力构建企业发展的DNA建立法人治理结构母子公司的管理应该尊重法人治理结构母公司和子公司都是独立的法人实体,严格上说,它们之间并不是上下级的关系.母公司子公司子公司子公司国有企业中的常见问题是:在观念和实践中,母公司把子公司作为自己的一个部门,在没有整体考虑的基础上,不顾及子公司的利益,随意调配子公司的资金和人员.要建立东滩公司法人治理结构竞争力,就必须提升东滩公司董事会的运营效率新华信改造董事会模型有效管理董事会高效管理董事会成功管理董事会

科学管理董事会第一阶段改造的四个目标:1,没有规范董事会的家族企业和股份制企业,首先是建立规范董事会;2,有了董事会但不发挥作用的,让它真正发挥作用;3,董事会和经营管理层责权利混淆不清的,真正把二者的作用,功能分开来;4,董事会决策体系没有或不明确或不规范的,把决策体系规范化.在这个阶段,最重要的核心是"选择正确的人"(即"Person" )从有效管理董事会到高效管理董事会有效管理董事会高效管理董事会成功管理董事会科学管理董事会第二阶段改造的四个目标:1,理念趋同过程:董事会成员在企业发展战略等各方面有相同或相近的价值观,这是董事会决策快,没有根本性争吵和分歧的关键因素.2,信息对称过程:为了开好董事会,必须让董事会成员拥有决策需要的充分的各种信息,包括管理信息,市场竞争信息,人才竞争信息和财务细分信息.3,非正式沟通过程:为了使正式决策过程更加高效,必须有与之相补充的非正式沟通,让董事会每个成员都能对决策事件的脉络大致了解.4,议决组合过程: 有的议题"议而不决",强调"议";有的则"议而有决",强调"决".每季度一次董事会,就是各种议题议和决的不同组合.目前东滩公司在这个阶段,最重要的核心是"拥有充分的信息"(即Information)新华信改造董事会模型从高效管理董事会到建立科学管理的董事会有效管理董事会高效管理董事会成功管理董事会科学管理董事会第三阶段改造的四个目标:1,战略监控:对公司战略制定和实施的动态跟进检查,及时分析新情况,据此适当调整战略内容和实施方式.2,财务监控:对公司财务状况从收入结构,成本结构,资金运用结构等各方面进行详细分析.3,人才监控:对公司高层管理人员进行素质判断,在对其实施战略能力,改变公司经营状况能力产生怀疑时,要把这种素质判断扩大到公司中层.4,风险监控:对战略推进过程中可能出现的来自政府,资金提供者(股东或银行),竞争对手,消费者,管理层,员工,战略合作方的各种风险充分估计,并及时反应.在这个阶段,最重要的核心是"坚持高标准" (即High Standard)新华信改造董事会模型成功管理董事会有效管理董事会高效管理董事会成功管理董事会科学管理董事会第四阶段改造的四个目标:1,战略管理改造:把董事会从操作性管理改造为战略性管理.2,资本经营改造:把董事会从关注产品经营改造成关注资本经营.3,制度创新改造:解决资本经营改造中出现的与原企业制度的冲突.4,文化再造改造:由于制度创新改造而带来的企业文化再造.在这个阶段,最重要的核心是"努力到永远"(即 Consistence)新华信改造董事会模型

董事会管理的四个阶段,构成了一个完整的整体——"芯"(CHIP) CHIP拥有充分的信息Information选择正确的人Person坚持高标准High Standard努力到永远Consistence1组织管理体系设计的目标东滩公司组织管理体系设计框架多元化,集团化,产业化,专业化,市场化,国际化目标建立管理和治理结构竞争力构建企业发展的DNA创业型股权分离创业型股权分离,引进外部股东的本质是将对子公司的管理由职能管理变为董事会管理,实现市场化决策,以经济理性作为决策的唯一判断标准!公司,特别是集团型公司在协调下属企业活动过程中,有可能遇到很大挑战,其中很多都与专业知识相关!其中尤以专业知识在董事会的应用最重要,影响最大.引进专业董事可以帮助企业解决专业化决策问题!创业型股权分离只是股权多元化的一种选择!股权多元化还包括合资重建,增资引进新股东,员工持股和高层收购等多种形式!所谓专业董事,是指对企业战略管理有很强的把握能力,对某些行业有深透认识和敏锐洞察力,以担任企业董事为职业的专业人士,其报酬除常规董事津贴外,还与所服务企业的业绩挂钩!通过创业型股权分离实现决策市场化;通过引入职业董事实现决策专业化.创业型股权分离是指一家公司以原始股发行方式出售其子公司的一部分普通股,子公司在出售其股本以后将拥有独立的董事会,最高执行官,并将编制独立的财务报表!全面的人才激励激发创业精神!留住人才!旧体制下的公司经常会因为无法赋予其最出色的人才以充分的独立性而导致人才流失,股权分离则将避免这种状况!子公司股权多元化后,公司将有机会重新制订高层管理和董事会的报酬机制(这样的机会十分难得),明确地让投资者,高层主管和员工知道,公司业绩表现与所有权,风险和奖励紧密相联,在这些得到再生的公司里工作将是非常令人激动的!强大的动力!总部的最大难题在于将报酬和业务单元的效益挂钩!股权分离方式下,问题迎刃而解!母公司董事会可以子公司股票替代现金分红和母公司股票作为奖励手段,以强化创业精神,使母公司,子公司及其高层管理人员从经济利益上都受益匪浅!同时,股权分离的组织结构将更能满足优秀主管人员在自主权方面的心理需求!由总部的棋子变成真正的最高执行官;而对于子公司的领导人掌握了子公司股票后将变得过分独立,会影响集团利益的担心,可通过向这些执行官按一定比例派发子公司,母公司和其他子公司的股票加以解决!人才培养!股权分离的子公司能成为培养母公司未来高层主管的理想场所,在这里,子公司最高执行官得以充分展示判断能力以及和董事会合作

的能力!通过创业型股权分离全面提升组织运作过程和扩展方式上的人才吸引力,激发创业精神1,公司总部将发挥有效价值.全资公司的总部职能部门经常滥用职权以追求内部协同效应!股权分离以董事会管理取代职能管理,使下属公司在获取总部的智慧,经验和实际帮助时,变得更独立!从而推动企业创新和成长!2,接受资本市场考验.股权多元化的公司被置于投资者和分析家的直接监督下,这种外部手段鞭策企业不断改进自身业绩!管理和监控1,为新业务提供资金保障.特别的,对于上市公司来讲,短期的利润率和销售收入要求可能会抑制公司进行成长性投资,这意味着公司内的许多新企业有时不能获得足够的资金保障,而股权分离可使公司使用51%的资金,乃至更少的资金聚合100%的资源,支持子公司开展新业务!2,吸引新的投资者.由于股权分离可以使投资者购买一些独立业务的股份,还将引起股市分析家对母公司和其他类子公司的关注,从而促进投资者对股票的需求,吸引新的投资者!3,获得可观的股价回报.对于同一项目,由母公司和子公司来筹集资金,市场往往并不同等对待!子公司出售原始股时,分析家能够充分评价该子公司的成长性和利润率,获得较高的评估溢价;而母公司筹资时,其下属业务单元的潜力往往为母公司的业绩所掩盖!财务利益利用创业型股权分离进行组织扩张还将从管理监控和财务利益上为企业带来较大利益!1组织管理体系设计的目标东滩公司组织管理体系设计框架多元化,集团化,产业化,专业化,市场化,国际化目标建立管理和治理结构竞争力构建企业发展的DNA企业DNA的作用是什么 对于快速成长的初创性企业,要保障企业的发展,有效地控制扩张,避免"大而软散"的大企业毛病,首先需要构建一个强势的发展"内核",形成"企业的遗传信息"- DNA. DNA是生物学概念,企业DNA的概念首先是把企业做为一个有机体考虑.概念的类比生命体DNA确定的内容1,生物链层次生物的类型(掠食者或细菌)生物的生存模式生物生存的关键技能及以之为核心的生活习性2,生命体层次生物体内的器官及有机关系生物体的繁殖方式物种优势企业DNA确定的内容1,产业链层次企业的类型(产业链定位)企业的增长模式企业生存发展的关键要素和与之相匹配的内部管理模式2,企业运作层次企业组织构成及职能分工企业的扩张模式竞争能力生物DNA的内容和特征是什么 生物体的DNA来自上一代母体生物,企业的DNA也需要从企业的母体中继承,学习,发展.东滩公司能够形成什么样的母体DNA对于企业今后的发展至关重要.概念的启发生命体DNA的构成基本构成单元

是四种碱基对遗传信息在于碱基对排列顺序碱基对的数量说明进化程度是染色体的重要组成部分,占染色体成分的27%DNA的特性它是由一些共同的基本元素构成基本元素的质,量,序构成了每个物种的独特性DNA本身具有能够复制的特性通过DNA复制统一群体的行为特征和运作方式DNA本身就一种难以被外部拷贝的竞争优势相对稳定,但是不是一成不变,本质上支持发展企业DNA的构成战略目标愿景和价值观的认同产业和产业链定位企业DNA的质-决定我们成为什么样的企业生物体DNA的构成证明了生物生存和发展的内核是由一些最基本的元素的质,量和排列顺序决定的,他们可以确定物种先天的特性和优劣势.同样,企业的内核也有它的质,量和序,它们决定了企业的生存发展模式和竞争优势.东滩公司应该构建什么样的质定位和发展产业链中知识含量和价值增值较高的环节和服务环节.通过知识经营,差异化构筑竞争优势实现增长.实现多元化,市场化,国际化,集团化,产业化,专业化的发展和扩张过程企业DNA的构成(二)吸引和培养什么样的人信息储备知识,技能创新和拥有经验的拥有企业DNA的量-决定我们从哪些方面积累,增加,增值东滩公司应该构建什么样的量不断的吸引培养卓越的管理者和优秀的员工大量地积累与产业相关的信息将信息通过人转化为对行业的理解和对市场的把握企业生存发展的关键要素:具备持续实现知识增值和服务增值的能力.东滩公司要从目前的规模发展到一个企业巨人核心积累是什么 企业DNA的构成(三)企业的治理机制组织架构内部管理的方法体系,包括管理流程,运作流程规章制度企业DNA的序-决定我们以什么方式集成,运作,产生结果碱基对的排列顺序才是遗传信息的密码,表现在企业中是一个有序和有效企业运作和管理体系.有效方法体系和人组成的机制说明企业的发展水平和可能成长的规模.东滩公司应该构建什么样的序适应市场发展的法人治理结构适应企业发展和应变的母子公司管理模式促进学习型组织的管理体系有效率和效能的知识经营完善合理的决策流程,管理流程和业务流程基于流程的组织结构设计有效方法体系的内容企业DNA的序—有效方法体系人员管理方法体系业务操作方法体系创新机制方法体系创造企业责任感的方法体系建立企业愿景使命认同感的方系业绩管理和激励的方法体系人员招聘,选拔的方法体系...目标形成,决策方法体系任务下达方法体系运营管理和控制方法体系客户管理方法体系...技术创新方法体系知识创新方法体系管理创新方法体系

机制创新方法体系...竞争中最难模仿的是组织在日常实践和经验中的规则和行为方式.企业DNA与生命体DNA的不同点借用DNA的概念是为了方便企业探索长期经营和扩张的方式方法,但是生命体构造和企业的发展是不能够完全类比的,这决定了在探寻一些基本原理方面的启发的同时,还需要区别不同以指导实践.生命体DNA是比较稳定的,以实现物种的延续企业是要不断发展的,表现在企业DNA上是不断甚至快速进化的过程生命体DNA通常在繁殖后代时发生细微改变,最终形成物种的不断进化企业DNA在进化到一定程度后才值得进行复制,只在复制时是稳定的.复制实现发展层次的提升生命体DNA的遗传信息是继承的,一旦继承就基本保持稳定的状态企业首先要形成自身的DNA,然后才能在发展扩张中继承,并且DNA是不断完善提高促使企业DNA不断完善提高的因素是什么 企业DNA的构成单元应该是企业经营中最基本的因素,通过改变这些基本单元的内容,促使企业DNA的进化.是什么可以不断推动企业DNA的改进和不断升级 — 企业关注!企业关注:抽象意义上企业作为有机体客观上存在的对内外环境某个方面的注意.可具体化为对企业内部经营模式的关注,对产业发展环境的关注等.企业关注的构成可以从两个维度考虑:层次维度和结构维度层次维度上分为:领导层关注,中层关注和基层关注层次,不同层次对应不同的内容,如领导层关注战略层面的宏观因素,对该类内容反应较强等.结构维度上分为:思维模式,价值倾向,行为模式等有效推动企业DNA的进化"企业关注"表达的是企业最基本的目的性因素,是企业发展中最活跃的因素. "企业关注"如果能够适应企业内外部环境的变化而变化它就会影响企业DNA的质,量和序.因此企业领导者善于关注和引导"企业关注"能够有效地推动企业DNA的进化.企业成员对企业内外的任何事件都会有一定反应,反应的不同体现了成员关注内容和思维方法的不同,这是作为企业中的一种基本事实存在的,代表企业的当前状态."企业关注"就是指企业的这种存在状态.在企业DNA基本单元的定义中是一个抽象概念.企业关注不是领导层关注或中层关注,基层关注.在其具体化的体现中领导层,中层和基层针对具体事件的理解和理解方法的综合,没有管理层次上的重要程度之分.组织管理体系设计的前提东滩公司组织管理体系设计框架2组织管理体系设计研究组织管理体系设计的原则组织管理设计思路组织设计首先要平衡企业现实与发展的问题,从现实情况看,固定部门层次组织设计的条件尚未成熟目前应从发展的角度将能够预见的东西纳入组织设计范畴,进行

战略性的集团层次和公司层次的组织设计.为支撑公司的迅速发展壮大,需要进行信息管理和战略性的人力资源管理.目前阶段需要公司对内外变化做出迅速反应推动公司迅速发展,部门界限和个人工作范围界限必然比较模糊,规定部门层次的组织内外关系和相应制度会约束个人创造性,影响组织运作效率东滩公司的现状人员较少,工作任务种类较多例行的常规事务较少,突发性的工作较多东滩公司的发展大量下属企业和部门随项目推进成立或注销现有部门的人员和工作内容处于迅速变化中组织设计着眼于推动战略规划的实施,首先要能够应对不断出现的变数,作出正确选择东滩公司具体业务,项目的发展是一个充满变数的过程,这是客观环境决定的.制定框架性原则性的决策依据是正确应对的前提组织设计首先要对企业发展总体框架有清晰的认识.目前阶段必须将关注的重点放在总体框架规划,原则性建议,以及组织设计内在逻辑关系的分析上,帮助公司灵活应对环境变化,具体情况具体分析完成后期的细节工作,把握发展机遇,降低运作风险.项目内容,运作方式,政策支持力度,市场机遇双管齐下多方合作合作者的类型,最终达成的合作条件,形式等分段发展项目实施的先后顺序,市场的变化引起的影响公司发展方针存在的变数组织设计将受到东滩公司是上实集团全资子公司这种关系和未来可能采用的管理体制的影响上实集团目前对东滩公司采取职能管理加集权管理的方式,这种情况能在未来有多大程度的改变,能在多长时期内改变 上实集团能对东滩公司放权到什么程度 能与东滩公司建立什么样的互动关系 上实集团内的其他企业与东滩公司将建立什么关系 东滩公司的主业还没有确立,是否会引入什么类型的新股东,由上实集团推动还是政府推动 以上对东滩公司发展有重大影响的问题都没有得到解决,短期内也难以对其做出有实质意义的预测,决定了组织设计更多是战略性设计,并针对不同情况的利弊分析和针对具体问题的措施建议.组织设计涉及企业发展过程中的哪些问题 组织设计规定了:组织构成单元相互间的关系和沟通方式.组织内人力资源与物质资产,资本的相互关系.组织与外界进行联系的方式.依此实现对组织的管理和保证战略规划的实施,完成组织的战略目标.组织结构是组织设计的外在表现形式.根据组织内外条件变化调整组织设计是企业高层最重要的工作之一.组织设计根据组织规模不同可以分为:社区层次的组织设计,集团层次的组织设计,公司层次的组织设计和部门层次的组织设计.组织管理体系设计的前提东滩公

司组织管理体系设计框架2组织管理体系设计研究组织管理体系设计的原则组织管理设计思路在战略性集团架构设计中,涉及集团公司下属很多控股公司,参股公司,一般不一一设计各下属公司的部门设置,但为提高单体企业作战能力,更好地完成战略目标,战略性组织设计还应给出下属公司的部门设置原则!战略决定结构!——钱德勒战略目标功能定位组成/机制权责关系组织原则战略目标在相当大程度上决定了组织结构中应设立什么样的部门,设立多少部门,对于集团企业,它主要指的是集团中应该设立什么样的公司,设立多少公司,明确这些部门和公司在战略目标实现过程中的功能定位!为了承担实现战略目标过程中的功能,组织结构中的部门应该怎么组建,有什么样的人力资源配置;对于公司而言,则是指公司应该有什么样的资本关系和股权机制.这些都需要在组织设计中予以明确!组织设计必须明确组织结构中的部门或公司在整体架构中的地位!这主要通过各部门,公司的权责关系,指挥汇报关系体现.组织设计的一个重要目标就是为组织结构建立一套明晰的权责关系和指挥汇报体系!组织管理设计实际上就是在战略目标下,设计组织结构应该存在哪些组织要素及其关键特征组织设计需要贯彻以战略导向为核心的一系列基本原则精干高效原则在保证公司任务完成的前提下,应力求做到机构简练,人员精干,管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次,部门,岗位的责任,权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客,并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时,充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标,任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多都指挥和无人负责现象以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置,而组织的设计应保证战略的有效实施.东滩公司组织体系设计其实就是东滩公司战略规划的代名词!是考虑从组织上如何从企业的现在走向企业的未来!所以东滩公司组织体系设计必须充分考虑公司的现实条件,在战略指引下逐步扩张,分阶段演进,以使设计结果有一定操作性!"条条道路通罗马"!在同样的战略指引下和企业现实,仍会出现不同的组织体系(组织运作和扩展方式)选择,其根本原因在于对组织理论的信奉和遵从!东滩公司组织设计将遵从组织设计的一般逻辑展开,以形成发展内核,降低交易成本,提升经营效益和

提高运作效率!东滩公司组织设计的依据东滩公司的企业现实组织设计的理论组织体系是贯彻执行东滩公司发展战略的载体,东滩公司组织体系设计必须以发展战略为依归和目标,"战略决定结构"!组织体系必须符合发展战略的需要!东滩公司的发展战略企业现实条件,发展战略和组织理论是东滩公司组织体系设计的依据组织体系支持企业可持续发展的内核是什么 组织体系设计怎么迎合形成发展内核的需要 什么样的组织结构形式和管理机制安排更有利于提升企业的经营效益 如何合理确定企业的边界和规模,以使企业在战略实施过程中获得较低的交易成本优势 发展内核交易成本经营效益什么样的组织结构形式和机制安排更有利于提高企业的运作效率 运作效率设计校验是否有利于降低经营的交易成本 是否有利于提高企业的运作效率 是否有利于提升企业的经营效益 校验标准:四个有利于!是否有利于形成企业的发展内核 抓住核心做什么/不做什么 总体方向怎么把握 怎么做的更有效 在操作层面,组织体系设计以"发展内核,交易成本,经济效益和运作效率"为内在驱动和校验标准展开企业总部存在的价值在于能够承担下属子公司无法有效开展的工作集团架构下的企业必须首先明确企业总部的任务,让集团总部干应该干的,重要和关键的事,才能让人才和专业知识创造价值,而不是浪费在一些琐碎事物上,苦劳不能变成功劳!战略领导改进业绩盘活资源通过确立集团远景目标,确定总体发展方向,创建共享价值观;培养并利用集团公司的行业洞察力,通过重组企业投资组合实现增值!集团必须直面改善下属企业的战略和营销业绩的挑战!既不能只热衷于资产重组,采取高度管理下放,仅做财务监督;又不能采取事无巨细地管理方式!必须给下属企业制订雄心勃勃又具可能性的目标,并密切帮助和监控目标实现!集团应该盘活共有资源,在不同企业单位之间挖掘出合力,保证企业单位实现比其单独经营时更多的一些价值,它包括建立正式的调节管理机制;共享,交流管理技能;在集团日程上优先考虑涉及协同效应的项目!明确组织中集团中心或企业总部的任务所谓集群效益就是企业集团内外单体企业不能实现的1+1>2的效益;所谓创新效益就是在经营中因"有价值的与众不同"而产生的效益!两种效益能否产生,产生多少关键取决于组织体系的激励和协调功能有多强!激励的焦点在人才吸纳和高效使用!能否有效协调则要看协调者(集团)专业知识的掌握程度!经营效益集群效益创新效益激励协调创业精神专业知识1,总部存在的价

值:改造集团中心的功能2,全面的人才激励:推行创业型股权分离3,管理机制的转变:市场化和专业化决策组织设计通过解决好激励和协调问题,从而使企业(集团)产生集群效益和创新效益来提升经营效益东滩公司发展战略涉及一个时间跨度长达50年的造城运动,以及围绕东滩开发模式的东滩内外准备和扩张活动!在变化迅速的市场竞争环境下,隐含众多不可预计的战略变数,东滩公司发展战略必然在保持总体方向上的基础上,不断进行快速修正,东滩公司组织体系必然也将随之调整!所以东滩公司目前进行的组织体系设计必然只能从战略方向上考虑,一方面不能只盯住企业的现阶段条件和需要,考虑得太深太细,它将因快速的情况变化而失去意义!一方面不宜只着眼于未来战略,考虑得太远太高,它将因不能适应较近的战略活动而毫无价值!东滩公司组织体系必须在深度和宽度有所选择!组织设计的深度1,东滩公司组织体系设计将只限于对东滩公司,或者未来东滩公司的治理结构给出设计建议,设计集团层面的职能部门功能和权责关系;设计东滩公司将设立,购并或参股的下属企业单位的治理结构,对集团的功能和指挥汇报关系!2,东滩公司组织体系设计将不涉及集团职能部门下的岗位设置,不涉及集团下属公司的部门设置,对于后者,最多只给出结构选择的原则建议!组织设计的宽度1,东滩公司战略共三个战略阶段:开发准备,规模开发,走出东滩!其中开发准备阶段以桥隧通车为限,最少需5-7年时间,已是一个充满无限变数的时间段,后两阶段的战略变数更是不可想象!虽是战略性组织设计,但指望设计一个支持企业50年经营的组织体系肯定是不可能的!2,东滩公司组织体系设计从时间上将只覆盖第一个战略阶段5-7年时间,不考虑规模开发和走出东滩阶段!战略性组织体系设计的深度和宽度组织体系设计必须考虑到东滩开发的特殊性,必须提出倡议,与政府进行积极有效的合作,将东滩公司目前承担的部分政府职能分离出来,由政府成立专门机构来承担,并承担,执行东滩进一步开发工作所需要的政府职能,为东滩开发保驾护航!东滩公司与政府关系组织体系设计应在战略需求,企业现实和组织理论基础上,就东滩公司与其全资母公司上海实业的关系给出建议,其关键点在于引进外部股东,对东滩公司进行创业型股权分离,形成多元股权结构.其目的在于壮大资本实力,开发东滩;变总部职能管理为董事会管理,引进市场化决策和激励机制!东滩公司与上实关系东滩公司组织体系设计应在战略需求,企业现实和组织理论基础上,根据下属公司的具体情况,以与母公司的关系准则指导形成与下属公

司的健康关系!与下属公司之间建立市场化,专业化管理关系,实现东滩公司存在的价值;形成资源共享,交易成本较低的互补型产业公司群;围绕战略需要建立以"集团化,多元化,国际化,产业化和专业化"为特征的企业集团!东滩公司与下属公司的关系东滩公司组织体系设计的指导思想组织管理体系设计的前提东滩公司组织管理体系设计框架2组织管理体系设计研究组织管理体系设计的原则组织管理设计思路东滩公司组织结构设计的内容要与战略目标相适应东滩公司进行组织结构的调整,并不是为调整而调整,而是要寻找,选择与经营战略相匹配的组织管理体系,东滩公司是按产品设置组织结构还是按职能设置组织结构,是按地理区域设置分公司还是按用户设置分部,是建立战略事业部结构还是采用矩阵结构,一切必须以与公司规划的战略相匹配为原则,以提高公司的沟通效率,激励东滩公司员工参与为目标,最终实现东滩土地的价值最大化.东滩公司建立的组织结构对企业战略的顺利实施也有着重大影响.由于开发观念,技术和竞争行为的变化,通常认为,对企业战略的威胁往往存在于外部.肯定外部的变化的作用是毫无疑问的,政府的作用对东滩公司战略的实施就起到了非常关键的作用,但是,对战略的更大威胁往往来自于企业内部.一个可靠的战略也会因为观念的落后或组织的重大失误而大失其效.企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的,而且还决定了企业的资源配置.如何利用东滩公司有限的资源实现公司的战略目标就非常关键,战略指导下的企业行为演变的同时,其组织结构也应相应地发生变化,以新的组织结构实施新的战略,以使企业行为达到目标最大化.特别是目前的东滩公司未来的发展中会有很多的变数,要应对许多的变化,这就要求组织结构要有一定的柔性来适应内外部环境的变化.东滩公司经营战略对组织结构设计的指导作用东滩公司组织结构设计与战略的适应性相互作用动态调整东滩公司的组织结构设计要顺应组织管理的发展趋势组织结构的含义:是为实现既定的经营目标和战略目标而确立的一种内部权力,责任,控制和协调关系的形式.传统上,企业采用的正式组织结构通常是垂直的,职能化的组织结构.在这种组织结构中,垂直的决策层次划分形成了鲜明的等级制度,企业内部的所有信息趋于在等级结构中纵向交流,任何一个等级层次上的决策者都可能成为信息进一步交流的障碍;而职能化的部门设置又可能导致不同部门之间各自为政,阻碍相互之间的合作与交流.当企业规模较小时,这种组织结构的弊端尚不明显.随着企业发

展,生产经营规模不断扩大,组织结构的等级层次和职能部门会不断增加,结构复杂性大幅度提高,结果是组织管理效率降低,决策过程趋于官僚化.所以组织结构是随着组织的规模和经营的内容的变化而变化的,东滩公司的组织结构也要随着东滩公司的发展进行阶段性的调整.____组织结构的发展趋势:(1)分权程度越来越高__(2)分层决策制代替集中决策制. ____(3)以产品事业部代替职能事业部.____(4)分散的利润中心制代替集中利润制.(5)新型组织结构形式的一个共同特点,是通过企业的组织重构简化内部组织结构,尤其是正式组织结构,弱化等级制度,促进组织内部信息的交流,知识的分享和每位成员参与决策过程,使得企业组织对外部环境的变化更敏感,更具灵活性和竞争实力.东滩集团公司组织结构框架东滩集团公司东滩开发管理委员会管理性职能部门产业公司普通的职能管理部门与东滩开发相关的管理部门支柱产业公司辅助及相关产业公司开发控股公司桥隧项目公司研究机构由于历史原因,东滩84平方公里土地上的政府职能极其薄弱,存在诸多政府职能空白地带!东滩公司作为土地使用权拥有者,因为要进行土地开发,不得已以企业身份承担不涉及第三方利益的政府职能!但对涉及第三方利益的政府职能却无能为力(不能执法惩罚在东滩违法打鸟,不能给予第三方投资企业以政策优惠承诺,不能审批用地规划等)!大大妨碍了东滩开发进度和开发意图的实现!东滩开发目标:建设健康生活模式的小城镇基础保障:行政服务和执法保护利益让渡:制订优惠政策和执行提高效率:东滩项目的审批管理和监督管委会东滩公司经济活动:开发规划,营销宣传,基础设施建设,项目招商引资,土地转让,产业经营成立东滩开发管委会:完善政府职能,推行政企分开管理委员会的主要职责管委会主要职责(管理委员会由政府和东滩集团公司共同组建成立)(一)贯彻执行法律,法规和规章,制定东滩区域开发有关管理规定;(二)编制东滩地区开发中长期开发建设和科技,经济发展规划,经审批后组织实施;(三)按市级经济管理权限审批或审核投资项目,科技开发项目,确认享受优惠待遇单位;(四)负责东滩地区开发财政,国有资产管理和税收监督管理工作;(五)负责东滩开发区涉外事务的管理工作,按规定负责办理出国人员审批的有关事宜;管理和指导,协调招商引资,对外经济技术合作,进出口贸易等工作;(六)负责东滩地区土地管理工作,受委托发放《国有土地使用证》及有关证件;(七)负责东滩开发房地产管理工作,受委托发放《房屋所有权证》及有关证件;(八)负责东滩开发地

区规划,工程建设等管理工作,受委托发放《建设项目选址意见书》,《建设用地规划许可证》,《建设工程规划许可证》及有关证件;(九)负责东滩地区劳动和社会保障,审计,统计,物价,环境保护,市容环境卫生,绿化,文化,体育,人口与计划生育等行政管理工作;(十)指导,协调有关部门在东滩地区的派出机构,分支机构的工作;(十一)行使市人民政府委托的其他职权.(十二) 管委会所属的工作部门可依法对管理中发现的违法行为予以行政处罚.(十三) 东滩地区应健全企业和各项经济活动的配套服务体系.(十四) 东滩地区应依法经有关部门批准,国内外金融机构可在东滩地区设立内外资银行,开展信贷等金融业务. 东滩集团公司组织结构-开发控股公司开发控股公司桥隧项目公司东滩区域内的项目公司商业房地产项目公司造城的项目公司旅游房地产的项目公司沪崇苏桥隧教育房地产等苏州项目等陈家镇和启东亚布力,海南,长兴,东滩等以桥隧公司为开端形成整个东滩集团与金融市场对接的平台,为项目发展提供资金.通过控制下属投资企业或项目公司的董事会实现管理.对下属企业只行使战略管理和财务监控职能,不涉及具体的产业运营管理.这是适合跨产业跨地区的大型企业运作的组织形式开发控股公司的建立需要突破政策限制现有以市场为主导的城镇开发建设操作模式更适合单个项目的建设投资,对有示范意义的系统性区域规划开发,必须在操作模式上进行创新,必须突破一些政策上的约束国家开发银行其他金融机构其他法人投资者开发投资基金东滩集团公司开发控股公司相关地区政府投资(政策支持)"金融混业经营","建立实业投资基金"是中国金融业发展的大势所趋,目前存在的政策障碍已经限制了金融业的发展和国内地区开发的前进步伐,这种限制不可能长期存在.由国家开发行这种政策性银行发起设立开发投资基金相对更容易突破目前的政策限制,东滩集团公司通过主导桥隧建设或区域开发进程等的条件成立基金管理公司,实际控制"开发控股公司".东滩基金管理公司东滩集团公司组织结构-职能部门管理性职能部门普通的职能管理部门与东滩开发相关的管理部门市场部资产运作部公共关系部财务部战略研究部信息管理部人力资源部综合协调部规划管理部基础设施建设部园区管理部项目招商部法律事务部……审计监察部……示意东滩集团公司组织结构-产业公司产业公司支柱产业公司辅助及相关产业公司商业房地产投资公司投资策划公司房地产项目公司农业公司文化公司物流公

司旅游娱乐公司东滩建设投资控股公司营养土公司绿化公司…………工业房地产公司旅游房地产公司教育房地产公司商业物业管理公司商业物业管理公司农药公司加工公司贸易公司种子公司肥料公司……示意东滩集团公司组织结构-研究机构研究机构区域开发研究(东滩城市论坛)文化研究建筑设计休闲娱乐文化健康居住文化健康饮食文化东滩文化……区域发展规划可持续发展复合型生态园区示意三农问题……东滩公司组织设计的主要内容东滩公司产业类各个公司的类型和股权构成不同职能部门,产业公司适用的组织管理结构各类职能部门和子公司的主要职责集团对下属公司采取的不同管理模式组织设计主要内容东滩公司产业类各个公司的类型和股权构成集团对下属公司采取的不同管理模式不同职能部门,产业公司适用的组织管理结构东滩公司产业类各个公司的经营类型房地产投资类公司,农业产业类公司,旅游项目类公司,科研教育产业类公司等.物业管理公司,绿化公司,园区管理公司,基础设施建设公司,营养土公司,苗圃公司,花卉公司等.投资策划公司,市场营销公司,商业管理公司,生态环境保护公司等.产业类公司功能类公司专业类公司按经营的内容划分东滩公司产业类各公司的类型和股权构成集团对下属公司采取的不同管理模式不同职能部门,产业公司适用的组织管理结构全资公司控股公司参股公司按照股权结构分类东滩集团公司对下属公司可以采用的三种不同的管理模式公司与下属分公司的关系公司与下属分公司的关系公司与下属分公司的关系公司与下属分公司的关系财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核,总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核,总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作,但有地域局限性三种不同的管理模式对比东滩公司产业类各公司的类型和股权构成集团对下属公司采取的不同管理

模式不同职能部门,产业公司适用的组织管理结构战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门,其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理组织结构(举例)特征分析公司总经理战略研究部财务部人力资源法律/审计行政行政人事财务市场部生产技术下属公司总经理规划与监控部门服务部门公司总部主要起到战略规划,监控与服务职能-战略研究部主要通过战略规划与业务计划体系对下属公司进行战略引导-财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控-此外,人力资源,法律/税收等部门则主要为各分公司提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核,但考核一般不到下属公司的职能部门下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权战略管理模式的采用将进一步强化下属公司的独立运作能力,但总部的业务管理功能将弱化战略管理模式的特征实施战略管理模式需要的转变下属公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权总部将作为规划,监控与服务平台存在总部采用战略性指标对下属公司的运作结果进行考核,但考核只到下属公司总经理一级强化战略研究部和财务部的建设-战略研究部将具备战略规划和战略监控职能-财务部将具备财务监控职能人力资源和行政(IT)等部门将弱化至服务部门,主要为下属公司提供专业服务操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理,其考核重心将下延至下属公司的职能部室组织结构(举例)特征分析公司总经理IT销售财务人力资源市场下属公司总经理业务部门行政控制与服务部门公司总部主要起到业务管理,控制与服务职能总部的网络,市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理,并通过对其进行业务考核的方式来强化管理下属公司可以作为利润中心进行考核,但其关键经营活动将由总部统一规划,受总部集中控制生产技术战略生产市场综合财务人事而操作管理模式的采用则需要大幅提升总部业务管理能力,同时建立分职能的纵向考核体系操作管理模式的特征实施操作管理模式需要的转变总部具有较强的业务管理能力,其职能部门完善下属公司权限将弱化至操作层面(如销售,市场推广等),但可以作为利润中心存在总部各职能部门对下属分公司的职能部门具有直接的管理和考核权力大幅提升总部业务管理能力-经营-生产运作-技术弱化分公司权限,核心职能权

限上收建立总部职能部门对下属公司对应只能部门的管理,考核关系控股公司管理模式一:财务管理型财务管理型的管理模式是指母公司通过投资入股子公司,成为子公司的股东,并掌握控股权,母子公司之间更类似于股市中投资者与上市公司的关系.子公司一财务部人事部营销部子公司二财务部人事部营销部母公司财务管理型控股公司管理模式的特点经营目标管理手段以追求资本增值为唯一目标,无明确的产业选择.核心功能是资产管理.将注意力放在财务指标数据的控制上,通过控制股权,支配被控股公司的重大决策,以达到资本控制的目的.金融型控股公司的总部人员精简,主要是高级财务管理人才,通过资本营运手段对被控股子公司进行指导,监控,并且不断捕捉资本市场的信息,进行符合投资回报目标的兼并,收购和出卖,转让.应用企业母公司不从事生产经营,财务管理型控股公司也没有一个特定的核心企业,也不对子公司进行战略方向上的规定,一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业.举例日本的三菱,三井等.财务管理型控股公司管理模式的优点和缺点优点母子公司之间的产权清晰,子公司成为完全独立的经济实体. 母公司的投资机制灵活有效.子公司发展得好,母公司可增持;子公司发展不好,母公司也可退出,可有效地控制母公司的投资风险.母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制,减少了母子公司之间矛盾.缺点控制距离过长,信息反馈不顺畅.母公司与子公司之间信息不对称,难以实施有效的控制. 子公司内部容易产生事实上的内部人控制.母子公司的目标容易不一致,不利于发挥集团优势.控股公司管理模式二:战略管理型子公司一股东会董事会经理层子公司二股东会董事会经理层母公司战略管理型的管理模式是指母公司通过控股子公司,利用股东会和董事会,使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划.战略管理型控股公司管理模式的特点经营目标管理手段追求资本增值与多元产业发展双重目标,有明确的产业选择.核心功能为资产管理和战略协调功能.母公司在区分战略单位的前提下,追求战略资源的优化配置.与控股子公司的关系通过战略协调,控制和服务而建立.母公司不从事具体日常经营,通过掌握子公司股份,利用控股权,影响股东大会和董事会,支配被控制公司的重大决策和经营活动.应用企业母公司通过控股方式形成战略管理型企业集团.母公司根据外部环境和现有资源,制定公司整体发展战略,通过掌握子公司的控制权,使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动,一般适用

于相关产业企业集团的发展.举例日本的丰田,松下等.战略管理型控股公司管理模式的优点和缺点优点母子公司的机制是决策和执行分开,产权经营和产品经营分开,母子公司目标明确,可以实现子公司的激励.母公司与子公司的资产关系明晰 ,母公司的风险局限在对子公司的出资额内 .母公司专注于战略决策和资源部署,通过决策控制保证母子公司的整体发展方向,有利于发挥集团优势.缺点母公司配备人员较多,管理层次较多. 信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性.战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾.控股公司管理模式三:操作管理型操作管理型的管理模式是指母公司通过绝对控股子公司,取得子公司的控制权.母公司直接任命子公司的管理层,对子公司的财务,人事,经营等活动采取直接控制的管理方式.子公司一财务部人事部营销部子公司二财务部人事部营销部母公司财务部人事部营销部操作管理型控股公司管理模式的特点经营目标管理手段追求主导产业发展与资本增值双重目标,有明确的主导产业.核心功能为资产管理和经营管理功能.通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理.强调公司经营行为的统一,公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理.应用企业母公司直接从事生产经营,母子公司关系密切,人员配备较多.一般适用于单一产业或企业在多元化的初期.举例美国的AT&T等.操作管理型控股公司管理模式的优点和缺点优点子公司业务的发展受到母公司的充分重视.由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系,控制距离短,母公司能够及时得到子公司的经营活动信息,并及时进行反馈控制,控制力度大. 子公司的经营活动得到母公司的直接支持,母公司能够有效地调配各子公司的资源,协调各子公司之间的经营活动.缺点母子公司资产,经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰,母公司的风险增大.集权与分权关系敏感,若处理不当会削弱整个组织的协调一致性. 子公司往往只重视眼前利益,子公司的长期激励不足. 由于管理部门重叠设置,管理线路多,会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮,管理成本增加.内部分权:最保守的分权在专业化分工日趋细化,竞争日趋升级,业务寿命周期日益缩短的环境下,企业要想取得成功,不仅需要大批人才,更重要的是,专业人才需要有自主权去快速,独立地做出反应!组织结构的扁平化应运而生!越来越多的企业发现,迎接挑战的最好做法就是下放组织内外的决策权!1,将决策权下放给业务单元

的经理,资产所有权仍归公司!内部分权与权力下放,向下授权类似,因面临总部严重的干预而扼杀创业精神!总部虽然承诺不干预,还是会引起经济学家所说的"不完全承诺"症!2,解决办法包括:确立总部职能部门与下属公司相互关系的一些规定,要求公司总裁公开和正式承诺遵守这些规定,以"名誉作抵押"确保切实分权;或者总部退出某些活动和信息流的控制,减少资源配置,对组织结构进行扁平化,增加业务单位数量,以此限制总部进行干预的能力!减少干预的次数!外部分权:激进的抉择1,外部分权就是将部分业务投入资金市场,从而减少或放弃了所有者权益!2,外部分权对公司总部的干预能力作出了正式的限制,它将高层主管直接置于资本 市场的压力之下,这两种变化都强化了创业精神!由严格的财务报告代替了内部报告制度!公司业绩透明度较高,用于迎合公司总部的直接或间接支出的"影响费"将大大降低!无论是内部分权还是外部分权,最重要的是将决策权交到最熟悉业务细节的经理手中,以激发创业精神,增加经营灵活性,加大获取机会的可能性组织设计通过合理的决策权分配提升组织运作效率东滩集团公司对下属不同类型公司采用的管理模式操作管理模式的下属公司战略管理模式的下属公司财务管理模式的下属公司投资策划公司,区域规划管理公司,商业管理公司,土地改良管理公司,市场营销管理公司商业房地产公司,农业公司,基础设施建设投资公司,教育产业公司,绿化公司,物业管理公司旅游项目公司(跑马场,高尔夫球场,湿地公园等),越江桥隧公司,营养土公司,苗圃公司,花卉公司集团公司战略决策权越来越向集团高层集中公司实施策划权越来越向基层分权发展对下属公司采取的是一种混合型的管理模式东滩集团公司组织结构的一个设计思想和两个发展趋势东滩公司要强化自己的核心竞争力,对核心部门和核心业务可以集中管理,对非核心业务可以通过分权和外包的方式进行管理,在经济全球化的今天,东滩公司完全可以对具体规划设计,商业零售经营等活动在全球范围内选择一个最佳的设计公司,零售业公司,东滩公司要做的是把各个部分组成一个协调一致的有效率的整体,发挥整体优势.使每一项业务,每一个项目都是一次自愿而可供选择的在市场中发生的愉快交易.这样的组织观念将指导东滩公司的组织架构设计和组织的演化和变革.东滩公司在组织结构设计时,要向扁平化的方向发展,从而达到减少中间管理层,提高信息沟通的效率,提高高层管理人员的决策效率和基层人员的执行效率,降低管理成本的目的,同时也要注意到,组织的扁平化是一个过程,

是内部分权的外在表现,不可急于求成,要避免犯追求形式主义的错误,从而避免组织扁平化的管理失败.东滩公司在组织结构设计时,要向网络型企业的方向发展,以实现企业的外部市场化和内部市场化,实现企业间的强强联合,充分发挥不同企业的专业优势,使东滩公司充分利用自身资源提升公司的核心竞争力.同时实现公司内部的网络化,加速企业内相互间的知识传递,为公司实现知识经营的目标奠定基础,同时也要注意,组织的网络化是一个逐步推进的过程,要分阶段实施,要与公司的整体能力相适应.强化核心竞争力的组织设计思想东滩公司组织结构扁平化趋势东滩公司组织结构网络化趋势东滩公司产业类各公司的类型和股权构成集团对下属公司采取的不同管理模式不同职能部门,产业公司适用的组织管理结构现代企业的组织结构可分为三大类:U 型,M 型和 H 型Unitary Form (单元结构)的简称:二级单位附带某个职能,可以是生产职能,销售职能或其它职能.Multi-divisional Form (多事业部结构)的简称:二级单位按产品或区域划分为多个部门,每个部门可以有自己的U型结构.Holding Company (控股公司体制)的简称:一种扁平式管理二级单位的模式,二级单位组织相对松散.总部生产销售总部事业部一事业部二生产销售生产销售U 型M 型H 型总部公司一公司二东滩集团公司不同职能部门,产业类公司适用的组织管理结构东滩公司在发展过程中,对于一些种类比较单一,技术和工艺比较简单的产品和企业可以采用U型的组织结构,为东滩建设配套的营养土公司,绿化草公司,花卉公司等,建议采用U型组织结构进行管理.东滩公司下属的农业公司,可以按照农产品进入的市场分为国内市场和国外市场,国内市场又可以分为上海市场和外地市场,建议可以按照地区采用事业部的组织方式进行管理和运做,农业深加工产品也同样可以根据产品类型进行事业部制的管理.东滩公司未来组建的投资策划公司,市场营销公司,商业管理公司,文化需求研究公司,区域策划咨询公司,农业公司产业化中的核心技术公司等可以采用N型组织结构的模式进行组织管理.这些类型的公司都可以通过建立企业内外部网络,充分利用信息技术,生产小批量,多品种,个性化的产品和服务,同时还可以大大降低经营成本,有助于培养公司的核心竞争力.尤其是文化需求研究公司更需要通过企业网络实现资源共享,优势互补,从而强化公司的核心竞争力.同时这也与东滩公司建立产业整合平台的战略目标相统一.U型组织结构适用的公司M型组织结构适用的公司H型组织结构适用的公司

东滩公司整体采用的组织形式是一种混合式的组织结构,是相对柔性,扁平化,网络化的组织结构.是多种组织结构混合使用的组织管理形式.东滩集团公司不同职能部门,产业公司适用的组织管理结构东滩公司下属的公司原则上不采用直线制的组织结构,除非是非常简单,小型化的公司在发展的开始阶段可以采用这样的组织结构方式.东滩公司在发展过程中,对于一些经营产品种类单一,技术和工艺比较简单的产品和企业可以采用此类组织结构,比如土地改良公司,小型产品生产加工企业,农产品加工企业等.东滩公司在发展过程中,一般不必采用职能制的组织结构,因为一旦形成多头领导,对公司的运做效率会产生很大的副面影响,如果遇到有的公司需要进行多部门参与时,可以组成专门的项目小组进行管理.东滩集团公司总部可以按照东滩内和东滩外分为不同的职能事业部,产业类也可以根据不同的产品分为不同的职能事业部.东滩集团公司下属的商业房地产中的各个项目公司,东滩开发的高尔夫球场,跑马场,渔人码头,娱乐中心等项目管理可以按照矩阵制的组织方式进行管理.直线制组织结构直线职能制结构职能型组织结构事业部型组织结构矩阵型组织结构事业部是二级单位重要的组织形式从法律地位上看,事业部制可以是子公司以外的非法人机构,它们对外发生的债务关系,总公司要承担责任.事业部制是一种适当分权制,对外有经营权.没有法人权,但可以称其为委托法人,即在受总公司委托后,事业部可以对外签订合同,法律上承认有效. 事业部通常按照产品或者经营区域划分.在实际上,有些企业常常是多种组织形式并行.如联想集团下面有事业部,分公司和子公司等. 事业部的法律定义公司以集权化管理为前提,事业部自行负责本身的绩效,成果及对公司的贡献.事业部有其本身的管理阶层,自行经营其单位的业务. 事业部结构具有众多优点,如组织明确性,经济性,稳定性和适应性;决策更加快捷和符合市场实际情况;培养和考验经理人担任高级管理的责任. 事业部组织需要一些特定的条件: ①不能有软弱的"中央",凡影响企业整体性或未来利益诸方面的决策,尤其是用人权和财务权方面,均应由中央管理阶层作出决定. ②高层管理必须与各事业部分开设置. ③事业部规模不宜过大或过小. ④完整的事业部结构.从理论上说,只有算得上是一个完整的企业机构,这部门才能算是一个"事业部".事业部的组织结构事业部的控制和导入必须考虑一些关键因素事业部成功与否的关键是能否实现资源共享和协同作战.事业部制的特点是"集中决策,分散经营".其

优点有二:一是决策层可从具体经营杂务中解脱出来,更宏观更全面地把握企业发展方向;二是经营部门可拥有更多的自主权,具体经营决策更快捷.其缺点也有二:一是拉长了管理战线,最高决策层与具体经营活动之间有了新的组织结构,无论是决策的实施还是信息的反馈,都必然会有一定的滞后性;二是经营部门自主经营,会更多考虑部门利益而忽略整体利益,同时机构重复设置,造成公司资源的浪费.如何扬长避短,灵活运用事业部制,是企业扩分设二级机构中始终需要认真考虑的重要课题.事业部的导入1.充分授权,明确事业部的自主权 事业部是企业内部分权管理的二级组织结构,实质是集权和分权的合理平衡.对事业部的控制要通过集权的手段,对分权进行适当监督和制约,减少分权带来的弊端,放大事业部的优势.2.严格考核,注重事业部的绩效 事业部是企业的利润中心,必须注重对事业部销售收入,增长率,市场份额和利润等进行考核.考核的目的是鼓励事业部积极扩张,同时兼顾效益和资产责任.3."人财两得",抓住事业部的"牛鼻子" 事业部的重要人才资源是企业的人才资源,高层管理岗位应由总部公司直接任免.对事业部的财务控制主要有以下几方面:1)预算控制 — 依据预算对事业部的收支进行总量控制.2)融资控制 — 公司统一融资,事业部对资金实行有偿占用.3)现金控制 — 对现金实行集中管理,事业部对自身的现金流量平衡负责.4)利润控制 — 事业部的全部利润由公司战略和目标统一分配.事业部的控制事业部举例:美的集团美的集团股份有限公司空调事业部家庭电器事业部压缩机事业部电机事业部厨具事业部磁控管公司二级公司二级公司二级公司二级公司二级公司资料来源:美的网站,截止20xx年3月19xx年,美的成立.创业时的美的,需要高效的决策机制,直线式管理简单直接,环节清晰.当美的规模逐渐壮大,直线式管理弊端渐显.19xx年,美的开始酝酿事业部管理.19xx年,改革全面铺开.集团总部负责总体发展战略,产业发展取向,资本运营和品牌管理,原有5大类产品生产单位改建为事业部,实行开发,生产,销售,服务一体化,事业部自主权的充分落实给企业带来了活力.改革前,美的高层整天忙于具体经营事务.实行事业部制后,高层从日常工作中解脱出来,有更多的时间思考企业文化,经营方针,增长方式,组织发展,管理机制,市场定位等战略问题.知识经营和学习型组织东滩公司组织管理体系设计框架何谓知识经营3知识经营和学习型组织学习型组织建设知识经营的定义,内涵和特征什么是知识经营 知识经营从根本上讲是一个

投入产出过程.它以知识作为经营活动主要的,乃至于唯一的资源输入,通过卓有成效的知识管理活动提高企业产出中知识贡献的价值,同时获得更多更有价值的知识资源作为进一步的资源输入,从而为组织持续创造"高额"的收益!知识输入行业洞察,机会识别经营管理,机会把握知识管理内部知识交流和共享企业的外部知识管理个人/企业的知识生产管理企业的知识资产知识产出高附加值的产品/服务创新的经营理念/技术企业知识资产的增值高额收益知识经营的价值链知识经营的内涵知识经营具有与传统经营不一样的内涵,具体体现在经营模式和所依赖的战略资源的转变!传统经营模式知识经营模式以耗费有限物质资源为代价的生产经营方式,物质资源和原始劳动力作为其经营输入的主要资源,是经营产出价值的主要贡献因素!其焦点在于如何有效地利用物质资源,转化成产品或服务应用知识,以尽量少的自然资源消耗生产出尽可能多的产品或服务,知识成为经营的主要输入,是产出价值的主要贡献因素!其焦点在于如何有效创造,利用知识,转化成产品或服务!传统经营的战略资源知识经营的战略资源土地金钱资本能源原材料人员素质,决策能力,创新能力,科技研究与开发能力,高级管理人员和专业人才数量,产品品牌,商标,信誉,专利,销售网络与体系等.知识经营的特征对知识进行投资,其价值回报难测试,而且结果可能与预期的大相径庭;一个运作良好的知识创造链,虽然新知识都是老知识的创新和发展,却可能突然停止运作!知识经营的价值创造具有不确定性知识产权很难得到维护,报告和软件程序等知识产品可以轻而易举地在不被察觉的情况下被人复制.由多方共同发展的知识资产,法院也很难断定由哪一方来拥有这一资产.知识资产难参与交易易受侵权攻击由多方合作创造知识资产的必然性和结果的不可预测性,决定了对知识价值的分配方式很难得到共识.因为即使给予相同的知识使用权,不同使用方也会得到各异的利益.知识价值分配依据难以衡量的特性大部分的知识是存放在人脑中的,所以知识很难像工厂和设备一样被占有和支配.尽管知识可整理成册,但最有价值的知识通常还是难于表达的.知识资产难于被支配和占有的特性知识创造的效率和效果,知识使用的价值关键在于人的思考,人的思考过程是很个性化和隐性的,很难用定量化的管理方法来加以控制,督促的!知识创造和使用过程难于有效控制知识经营和学习型组织东滩公司组织管理体系设计框架何谓知识经营3知识经营和学习型组织学习型组织建设知识

输入,知识管理和知识产出知识输入关于知识输入,可以从其输入什么 输入的知识从何而来 知识怎么输入到经营中三方面理解!知识从何而来 知识怎么输入 输入什么知识 知识经营中的知识输入主要包括两大类知识,其一,对产业发展的洞察和机会识别,战略层面的观念和认识;其二,经营管理的理念,方法,技巧以及行业专业知识,技能等能够帮助企业以正确的策略和方法及时把握机会或提高运作效率,降低成本的知识.换个角度讲,输入的知识包括可以帮助企业决定做什么 怎么做以及如何做的更好三类知识!要开展知识经营,就必须开辟知识的"源头",不能让知识成为"无源之水".输入到经营中的知识,其来源按获取方式的不同分为五类:1,开展知识经营过程中完全个性化的积累和创新;2,市场化合作过程中获取;3,通过聘请外部专业机构进行专题研究,策划或技术公关来获取;4,直接从知识市场上购买;5,企业或员工非经营性学习获取与传统经营不同,知识作为经营活动的主要输入资源,其输入具有必要性,是经营活动得以开展的前提.知识经营中知识主要从三方面来促成知识的输入:1,从事某项工作的员工必须掌握特定的知识,否则就不可能开展经营;2,以知识的应用程度,应用效果双重指标考核员工的工作业绩;3,对部分重大经营活动中明确规定知识输入程序!知识管理知识管理是知识经营价值链中承接知识输入,引导知识产出的环节,是能否成功开展知识经营的关键!要完整理解知识管理,就必须清楚知识管理的定义,内涵,核心,基础以及知识管理的内容!知识管理知识管理的定义知识管理的内涵知识管理的核心知识管理的基础知识管理的内容知识管理的定义知识管理是一种以人为中心,以信息为基础,以知识创新为目标,将知识看作是一种可开发资源的管理思想和方法!人 信息知识知识管理是一种对人与信息资源的动态管理过程人是实现知识的主体,信息是转化为知识的基础.人的认识可以决定信息存在的价值,人的认识又会因被认识的事物所具有的信息所改变,从而形成不断提高的对事物的新认识,以至循环无穷.要达成知识管理的目标,经理们必须发展卓越的判断力和超前的思维,以具有正确评价和识别存在于人脑中的无形资产的能力!知识管理从结构上分为人力资源的管理和信息管理两个方面.其目的就是寻求信息处理能力与人的知识创新能力的最佳结合,在整个管理过程中最大限度地实现知识共享,以便达到将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人,使他们能够作出最恰当的决策.知识管理是企业管理中对个人和集体的知识与技能(不管写在纸上,还

是存在人脑中)的捕获与运用的过程知识管理的内涵结合知识管理理论研究和管理实践,从三个方面理解知识管理的内涵知识管理是一个知识生产以及利用的过程.知识管理主要是对各种知识内容及其生产和利用过程的管理!内容层面知识管理需相关技术和组织结构的支撑,以建立一个知识交流的技术和制度环境.知识管理不仅是技术问题,而是对"人,过程,技术"的有机集成!活动层面知识管理需要与价值紧密联系.知识管理要实现特定价值,表现为有利于提高个人和组织的智商,有利于实现企业的业务目标和知识愿景,有利于取得直接的经济绩效等等.价值层面实现知识管理是一个非常复杂的过程,不仅需要一定的IT硬环境的支撑,而且要以软环境为基础,包括战略,领导,文化,价值观,组织结构,流程和制度等,还必须产生价值才能持续进行下去.知识管理就是要实现知识内容,知识活动以及知识价值的总体平衡!知识管理的核心人既是知识创新的主体,又是知识的主要载体.对人的管理(即人力资源的管理)是知识管理的核心内容!在知识经济时代,决定企业成功的最主要因素是企业所有员工的知识应用和创新能力,知识管理的目标也就是要提高企业所有知识的共享水平和知识创新的能力!农业时代以土地为中心工业时代以金钱为中心知识经济时代以人力资源为中心知识管理人本管理知识经营中的人力资源管理,以"人"为中心,将人看做是最重要的资源.采取"以事就人"的管理模式,以人为主,旨在使人适其所,人尽其才,使组织的成长配合个人能力的发展,使组织的目标与个人的目标有机地统一.贯彻"人才决定企业前途"的经营理念!知识管理的基础知识管理不等同于信息管理,但信息管理是实现有效的知识管理的基础,是对动态的,不可预期的以人力资源管理为核心的知识管理的必要补充.信息管理系统的构成和功能最底层的通信网络:支持信息的传播高性能计算机服务器层:存取信息,数据的关键环节之一,与通信网络一起为信息管理提供硬件支持信息库,数据库系统:信息管理系统的关键层.它和计算机服务器一起组成了信息管理系统的高性能信息,数据服务器,为各种信息转化为知识的应用提供了有力的支持. 存放经过整理,归类的信息;提供获取各种专家的个人经验的工具为应付知识的更新,提供必要的维护手段.数据库,文件管理系统,人工智能,电子邮件,群件技术的开发应用等都是信息管理的重要内容!最终目标:最大限度地实现知识资源的共享和交流!知识管理的内容企业外部的知识管理管理个人及企业的知识生产管理内部的知识交流和共享建

立内部信息网以便于员工进行知识交流,利用各种知识数据库,专利数据库存放和积累信息,从而在企业内部营造有利于员工生成,交流和验证知识的宽松环境.制定激励政策鼓励员工进行知识交流,通过放松对员工在知识应用方面的控制,鼓励员工在企业内部进行个人创业来促进知识的生成!有计划地持续生成并管理供应商,用户和竞争对手等利益相关者的动向报告;采集专家,顾客的意见;建立员工情报报告系统,随机扫描市场环境;开展行业领先者的最佳实践调查(Benchmarking)!员工的创新能力是企业的一种特殊资源,知识管理就是针对员工在知识开发中的独特性,实行有效的,有针对性的人力资源管理,将企业内部的人力资源按其在知识链中的作用分成五类:知识生产者,知识商品化的倡导者,知识商品化的领导者,知识分析者和知识活动保护人.推行个人项目创业,个人股权是企业进行知识管理的有效工具!管理企业的知识资产企业的知识资产主要包括四个方面:市场资产(来自客户关系的知识资产),知识产权资产(纳入法律保护的知识资产),人力资产(知识资产的主要载体),基础结构资产(组织的潜在价值)!知识产出知识产出是知识经营的直接结果,是知识经营的利益体现,它的直接结果表现在三个方面,利益则有五个方面的来源!知识经营产出是什么知识经营的产出有三类,其一是知识和技术含量越来越多,物质资源含量越来越少的产品和服务,包括纯知识输出的服务!其二是创新的经营理念/技术.包括新的经营理念和管理方法,新技术和新工艺,其三是市场资产,知识产权资产,人才资源资产和基础结构资产一项或多项的增值!在知识管理系统上(包括硬件平台和软性环境)实现知识创新和知识向经营活动输入知识经营产出的利益知识经营最终目的是为了可持续地获取超额经营利润.知识产出通过五个利益来源实现这一目标.1,创造具有新价值的产品/服务;2,增加既有产品/服务的价值;3,降低既有产品/服务的提供成本;4,创新或扩大既有产品/服务的市场应用范围;5,增加企业的市场资本总额!知识经营和学习型组织东滩公司组织管理体系设计框架何谓知识经营3知识经营和学习型组织学习型组织建设知识经营的条件知识经营的条件知识经营的核心在于知识管理,知识管理从结构分为人力资源管理和信息管理.只有能卓有成效地开展围绕知识创新和应用的人力资源管理和信息管理,才可能开展真正的知识经营!1, "拉"的条件:明确并沟通知识经营战略,领导层为员工的知识活动提供榜样表率,制订以知识创新和应用为中心的奖励制度,建设学习创新的氛围,提供知识创新和应用的条

件2,"推"的条件:制订制度,流程和程序,督促全体员工遵循重大和必要的知识活动规定!卓有成效的人力资源管理的条件卓有成效的信息管理1, 硬件平台:在对企业信息,企业经营活动进行充分研究的基础上建设可扩展的信息管理系统,以最大限度共享知识资源!2,制度和流程:以制度和流程保障企业信息按规定流动,通过信息系统的强制存取功能使组织变得有"记忆",提高组织的智商!知识经营需要建立这样一个组织,它有明确的知识经营战略,有制度,氛围,文化和价值观组成的引导和推动知识创新和应用的软环境,其组织结构和业务运作有利于知识创新和应用,并因信息管理系统的作用使知识应用和创新变得容易,又因保存下有价值的过程信息和知识,使组织成为一个有"记忆"的有机体,从而使知识创新和应用的层次和水平不断提高,产生更大的价值和利益!这样的组织就是学习型组织!知识经营和学习型组织东滩公司组织管理体系设计框架何谓知识经营3知识经营和学习型组织学习型组织建设学习型组织的定义,内涵和特征学习型组织的定义学习型组织并不是一个组织实体概念,而是表现为一种团体持续学习,进行知识创新和应用创造价值的过程;本质上是一种能保持组织内浓厚的学习气氛,支撑组织不断学习并通过学习创造价值的机制,这种机制由企业文化,企业战略,人力资源管理,信息管理,组织结构,业务流程,管理制度共同构成,作为平台和环境为知识经营提供全面的支持!知识经营学习型组织信息系统,环境支持理论创新,技术研发人力资源,培训,激励机制组织架构,管理制度,运作流程企业战略,企业文化,价值观知识输入行业洞察,机会识别经营管理,机会把握知识管理内部知识交流和共享企业的外部知识管理个人/企业的知识生产管理企业的知识资产知识产出高附加值的产品/服务创新的经营理念/技术企业知识资产的增值收益支持系统主导行为学习型组织的内涵1以人为本:知识经营是一种以人为中心的经营.学习型组织将致力于发挥每个组织成员的创造能力,努力将学习与工作相融合,让成员在工作中体验到生命意义,在个体价值得到体现的同时使组织绩效大幅度提高.2促进分权:知识经营是以分权为特征的经营.学习型组织的运作就是为有效分权创造条件,通过学习型组织运作提升员工知识资源的拥有程度和决策能力,赋予成员以责任感和使命感,促成决策权力向市场前沿下放,真正提高决策和运作的效率!3全面学习:不断地学习是学习型组织的本质特征.学习不仅是单纯的看书,培训,更多的是在系统研究项目和产品的过程中

学习.它包括三个层面:一,全员学习,即决策层,管理层,操作层,都要全身心地投入学习;二,全程学习,任何企业的运作都包括准备,计划,推行三个阶段,不能把学习与工作分割开来,必须做到边学习边准备,边学习边计划,边学习边推行,三,团队学习,不仅重视个人学习和个人智力的开发,更要重视团队学习和群体智力的开发.对立和统一:与以往所有的组织形态不同,学习型组织代表着一种随时间,环境而不断变化的形态.对于学习型组织来讲,没有绝对好和坏的体现不同组织结构选择的管理观点(全球化与地区化,稳定与变化,集权与分权,常规与创造,单一性和多样性),问题在于它们与什么样的环境相匹配,同时是否超过了必要的限度.有效的学习型组织,是众多管理观点为获取最佳效益状态的微妙平衡.是一个对立统一的有机体.4学习型组织的特征(一)组织存在一个人人赞同的共同构想,成员抛弃个人利益和部门利益,为实现组织的共同构想一起工作.在解决问题和工作中,成员乐于接受新的思维方式和程序;成员对所有的组织过程,活动,功能和环境的相互作用进行思考;人们之间坦率的相互沟通.组织能够随着环境的变化而变化,组织允许外部变化信息毫无阻碍,不经检审地流过组织,相信组织有能力发现秩序!组织学习本身影响组织成员阐释现实的方式学习是从经验出发的,并不仅仅是思维和思考的过程学习就是影响,它改变着人本身,以及他们如何感觉,如何思想学习是被所有人感知到的那种东西,对人具有转变性组织学习是通过对话创造的.成员们共同创造集体的价值体系,把对种种变化趋势的人事结合起来,集体价值体系有助于个人把能够给予他们一体感,归属感和个人的力量感的价值体系意义加以内化.学习行为从三个基本要素:组织,学习,行为看学习型组织的特征!学习型组织的特征(二)具备必要的硬件环境和提供交流的条件,并且很少有时间和空间上的交流障碍具备必要的知识存储的信息系统有专门的高级管理职务(例如:CIO)负责组织的知识管理将知识管理,创新和组织学习提高到战略层次,并且制定具体的战略措施制订并执行奖励,推动知识创新和知识应用的制度制订并执行明确的奖励制度,奖赏管理者的业绩,成长和子公司的发展以及创造了有效的工作团体从软环境和硬件环境看学习型组织的特征!浓厚的知识和信息分享的公司文化和积极的氛围.员工与管理者之间的信心,信任和沟通.决策者能够在短时间内找到信息资源,而不管这些资源处于组织图的什么位置非扭曲的横向和纵向沟通,有积极,主动地共享相关资料和知识的氛围能够按组织利益解

决因超越计划而引起的冲突员工个人的学习和组织的学习相结合组织中每个人都有获得别人的知识和信息的需要,并且能够通过交流获益软环境硬件环境知识经营和学习型组织东滩公司组织管理体系设计框架何谓知识经营3知识经营和学习型组织学习型组织建设学习型组织建设的前提学习型组织建设的前提学习型组织建设从根本上讲是企业从上到下发起,推动,引导员工参与的过程,企业领导层的观念驱动是学习型组织建设的根本!只有企业领导层在观念发生符合学习型组织特征的转变时,学习型组织才具备建设的前提!认同知识经营的价值只有领导层认识到知识经营的价值,开始考虑如何提升产品和服务的知识含量,逐步确立知识经营战略时,有效的,较真的学习型组织建设才会被提上议事日程!转变对员工的认识将员工不再看着是生产要素,而是可以挖掘提升价值的资源!将员工视为愿意自我超越,愿意不断进取的个体,员工不仅是雇员,而且是企业价值的共同创造者!知识经营和学习型组织东滩公司组织管理体系设计框架何谓知识经营3知识经营和学习型组织学习型组织建设学习型组织的建设学习型组织的建设学习型组织是知识经营价值创造链的支持系统,是有效地开展知识经营的关键!它不是什么实体组织,而是企业经营的多个个层面上"支持知识经营"的特征集合,是一个支持知识经营的平台和环境,学习型组织的建设就是以"更好地支持知识经营"为出发点对企业经营的各个层面进行改造!建设学习型组织总体原则企业战略,文化,价值观组织架构,管理制度,运作流程人力资源,培训,激励机制理念创新,技术研发信息系统,环境支持学习型组织建设的总体原则1提高员工的文化知识素质.大幅度增加人力资本投资,确立员工素质是决定企业竞争成败的第一要素的新观念.2建立信息交流与知识共享的信息网络.学习型组织应特别注意营造良好的信息交流与知识共享的环境与氛围,使企业中不同教育和文化背景,不同经历,不同岗位的员工积极沟通,交流与协作,以使员工在工作中提高协同力与凝聚力,进而提高工作效率,改善工作绩效.3确立企业经营管理中的人性化观念.尊重人的个性和特点,最大限度地释放个人的潜能,调动其工作积极性.学习型组织应该对员工的精神,情感和心智给予重视和关注,把对人的关注,尽力满足个人的需求视作第一目标,为充分发挥员工个人的聪明才智和工作潜能,提高企业的综合竞争能力创造有利条件.重视企业知识资产的管理.企业要强化知识资产意识,学会用法律保护知识资产.企业应建立专门机构负责

对知识资产的创新,设计和引进,应用工作.要对知识资产进行科学评估,为知识资产的流动与交易提供科学依据.要注意对知识资产的开发和积累,加大投资以提高企业人力资本的知识含量.4确立聚焦于核心竞争力的知识经营战略确立信任和宽容过失的价值观确立"倒三角"服务的企业文化要建设学习型组织,首先必须转移其注意力,从业务流程之外的事项上转移并聚焦到对其整个流程贡献最多的企业核心竞争能力上, 而核心竞争能力是一组能够使企业获得世界级表现的集合性知识,它基于从事工作的人们的技能和经验!培育核心竞争力的过程就是学习型组织建设的过程!在知识经营战略下,进行企业文化重塑!促成企业决策权下放,依赖员工自主决策向客户提供优质产品和服务,管理者由"监工"变为"教练","决策控制"变为"信息服务",向员工提供帮助和服务,组织有助于"知识经营和创新"的学习和培训,鼓励员工在团队环境下进行自主决策,自行实现目标!学习型组织必须确立信任和宽容过失的价值观,才可能促成真正的决策权下放,从而鼓励积极的,大胆的知识学习,知识应用和创新!企业战略,企业文化,价值观组织架构,管理制度,运作流程建立动态网络化,扁平化的组织架构以知识流为主线设计运作流程制订执行引导推动学习的管理制度从组织实体结构变革推动和引导组织学习,建设学习型组织!以任务导向的动态网络结构将迫使成员围绕任务进行互相之间的学习,在共享资源基础上进行更为充分的交流;扁平化的结构将促成决策权的下放,使员工不得不学习,管理者不得不帮助员工学习以应对迅速变化的市场需求!引导学习:制订员工知识管理制度,通过对企业经营对员工知识的需要将知识进行分类,组织知识测评和评级活动,引导员工不断积累企业所需的知识!推动学习:制订企业学习制度,以法定的形式明确规定企业必须定期组织内外交流学习,推动企业整体和企业中的员工学习,研究行业发展和企业管理中的问题和知识,通过共享和交流形成统一的认识和看法!知识是知识经营价值链流动的主要资源.以知识在流动中不耗散,不扭曲,低成本为目标之一进行运作流程设计,将大大提高组织学习的效率!通过考核流程各环节对知识创新的贡献将提升组织的创新能力!围绕知识经营战略所需知识层次及结构进行人力资源招聘和开发工作是学习型组织的基本目标.除此之外,为建设学习型组织,企业还需要培养能带动团队的一个或多个"种子"人物,发挥"种子人物"的作用,实现组织学习和知识经营的目标."种子"人物的功能种子必须承担引渡工作,以组织的使命,有益的经验和新理念引

渡同伴实现发展目标.目标引渡者种子须身先士卒,以身作则,让其它伙伴有所追随,有时更需担负指导和协调任务. 先锋型头领种子须担负情报与信息的传达,理念和方法的教导讯息传播者种子要能洞烛未来,体认共同的愿景,为组织建构并描绘共享的愿景. 愿景设计师以爱心与耐心引导同伴共同学习,相互切磋,学习如何学习解惑的教练种子要能对理想赋予实践的勇气,能主动参与组织正向变革,热心组织进步理想的倡导者和激励者人力资源,培训,激励机制人力资源,培训,激励机制知识经营需要专门的知识管理人才对最重要的资源—知识进行有效管理,使知识流程(知识的采集和加工;知识的存贮和积累;知识的传播和共享;知识的使用和创新)变得顺畅,这就需在学习型组织建设中考虑设立知识主管这样的人力资源配置制定知识政策来约束组织的知识管理活动,使组织的知识流有序的流动;提供决策支持,向决策者提出决策建议;帮助员工成长.知识主管职责了解公司的环境和公司本身,理解公司内的知识需求;建立和造就一个能够促进学习,积累知识和信息共享的环境;监督保证知识库内容的质量,深度,风格并使之与公司的发展一致,包括信息的及时更新等;保证知识库设施的正常运行;促进知识集成,知识生产和知识共享的过程等. 知识主管任务人力资源,培训,激励机制学习型组织最典型的特征是学习贯穿于企业的各个层面和环节.作为业务流程外的培训是学习型组织建设的一种重要策略和方法!贯彻聚焦于核心竞争力的知识经营战略,建立企业经营所需知识的分类,收集,整理,更新管理办法,形成并不断完善企业的知识体系!以员工对知识活动的贡献来增设激励机制进行学习型组织建设激励考核指标知识应用的程度,量知识应用的效果,价值知识创新的量知识创新的效果,价值建立完整,持续改进的培训管理体系将外在于业务流程之外培训作为知识共享的方法之一.对培训进行分类,分别制订管理办法,使用鼓励,强制,引导等手段保证成员拥有足够的知识开展工作,提高工作业绩和效率!企业出费组织员工接受专门技能培训企业出费支助员工接受学位教育培训员工自费接受专门技能培训员工自费接受学位教育培训理念创新,技术研发理念创新:通过企业年度工作计划,规定企业在经营理念创新方面的投入,包括聘请外脑和内部组织,通过规定重大事件性质必须经过理念研究程序的企业立法,以保证企业在经营上始终保持理念上领先!技术研发:企业必须通过预算程序,加大技术研发投入,从财力上保证企业的知识产出的质量和数量,提高知识商

品化程度!企业必须主动进行知识的创造和应用,将经营理念的创新和技术的研发作为切入点,以实际行动表明企业开展知识经营,建设学习型组织的决心!信息系统,环境支持信息系统:根据知识流为主导的运作流程,建立以计算机技术为基础的信息系统,与相应的信息管理制度相配套,将使组织学习的能力和效率大大提高!向高效的学习型组织进一步迈进!环境支持:企业的办公场所设计哲学应该以鼓励公开交流,贯彻透明化原则和服务思想,打破官僚层级体系!以运作流程为主线进行知识分类,输入,收集,整理,共享的信息系统,鼓励沟通和交流的办公环境是学习型组织建设硬件条件和外在表现!战略性人力资本经营东滩公司组织管理体系设计框架战略性人力资源的重要性战略性人力资源管理内容4战略性人力资源管理战略性人力资源管理流程战略性人力资源管理在人力资源管理中的地位实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保证战略制定战略实施做正确的事 DO THE RIGHT THING正确地做事情 DO THE THING RIGHT人尽其才,人尽其用人力资源管理核心目的战略性人力资源管理在企业人力资源管理四层面的工作中处于最高的层面战略性人力资源管理人力资源战略标准化业务流程的操作规章制度与业务流程企业战略指向指导支持战略性人力资源管理不是具体的管理过程与操作方式战略性人力资源管理提供的是从战略出发的进行人力资源管理的框架与指导思想企业人力资源管理四层面的工作中,战略人力资源管理属于开拓性工作例行性工作:是基于经验的重复劳动,琐碎烦杂,缺乏创造性,占用了HR管理人员大量的时间,但又是人力资源管理中不可回避的基本事务.主要包括人力资源计划,员工招聘,档案,合同,考勤,考核,培训,薪资,福利,离职等管理内容._战略性人力资源管理人力资源战略标准化业务流程的操作规章制度与业务流程从什么角度考虑从什么方面入手从什么方向前进要做什么具体操作的内容具体操作的规定与方法开拓性工作:为提升员工的效率和组织的效率提供条件,结合企业战略与人力资源战略,从战略角度思考创建良好的企业文化,个性化的员工职业生涯规划,符合企业实际情况的薪酬体系与激励制度,并特别关注对企业人力资源的深入开发.战略性工作:人力资源战略是企业人力资源部门一切工作的指导方针.支持企业战略目标的形成,并为目标的实现制定具体的人力资源行动计划.基础性工作:主要指要建立起企业人力资源运作的基础设施平台,包括完善的人力资源管理规章制度和有效的人力资源操作流程

战略性人力资本经营东滩公司组织管理体系设计框架战略性人力资源的重要性战略性人力资源管理内容4战略性人力资源管理战略性人力资源管理流程战略性人力资源管理对企业的指导意义新华信企业发展观点一:"中国企业危机周期"1-2年3-4年5-6年7年以上1,生存危机(Living)2,领导能力危机(Leading)3,竞争危机(Competition)4,企业文化危机(Culture)新华信"L2C2"模型企业1企业2企业3企业n企业漏斗客户产品现金流决策方法管理团队组织结构新品研发信息技术新业务发展管理效率市场反应经营道德新华信企业发展观点二:"中国企业家原创能力"分析制度原创管理原创技术原创西方企业家50%30%20%中国企业家20%30%50%注:此图为概念图新华信企业发展观点三:"传统机制企业5年生存期"留学-跨国公司产权清晰的上市/股份制大公司快速发展的民营股份制中小企业传统机制下的各种企业10%30%30%30%19xx年以后毕业的高校学生分析19xx年以后毕业的高校学生的目前流向和分布,中国的传统机制企业如果不马上实施变革,未来5年后堪忧新华信人力资源观点一:"中国企业的人才危机周期"管理职位低高管理能力低高高高配置高低配置低高配置低低配置1243管理危机孕育管理危机爆发新华信人力资源观点二:"中国企业的员工价值生命周期"18个月12个月6个月24个月独立工作能力员工价值学习30个月36个月开始创造价值创造明显价值提高团队价值明显附加价值淘汰在企业的工作时间团队协作沟通交际能力解决复杂问题能力适应能力重用信用战略性人力资源管理视角工作描述体系绩效管理体系薪酬激励体系职业发展体系建立以战略为导向的组织体系企业发展战略战略性人力资源管理在企业大厦中作用至关重要职业发展:向导图薪酬激励:电梯绩效管理:钢结构职务描述:地基战略性人力资源管理从如何留住人,培养人,用好人几个方面最大限度地增强企业向心力,提升人力资源利用价值战略性人力资源管理留住人用好人培养人有认同感的企业文化良好的薪酬激励职业生涯设计系统完善的培训共享的知识平台组织架构与职务体系内部人才流动绩效考核工作流程战略性人力资本经营东滩公司组织管理体系设计框架战略性人力资源的重要性战略性人力资源管理内容4战略性人力资源管理战略性人力资源管理流程组织和工作描述体系工作描述体系是人力资源管理的基础流程设计组织结构明确部门

职责定岗定编职务说明书横向为职务资料体系,描述了岗位的主要工作信息工作规范/操作规程工作报告标准工作计划标准岗位培训教材公共职务资料纵向描述了信息沟通的层级新华信案例:职务说明书是工作描述体系的核心1,岗位职责该部门总体职责的细化,是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容2,权限和责任该岗位开展工作的前提条件,也是部门权限和责任在该岗位的分解3,与上中下级沟通该岗位在本部门系统中所处的位置4,KPI指标公司对该岗位最关注的工作内容,它建立在部门考核指标基础上5,岗位资格与技能要求完成该岗位各项工作的最低要求6,职业发展该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位战略性人力资本经营东滩公司组织管理体系设计框架战略性人力资源的重要性战略性人力资源管理内容4战略性人力资源管理战略性人力资源管理流程绩效管理体系企业在实施绩效管理体系前,必须扫清六大"绩效障碍"组织架构尚未整合调整完成部门职责不明确流程尚未理顺绩效评估缺少参照标准员工对绩效管理的概念,内容和措施缺少了解,尚未接受认同绩效管理分配制度未能与绩效表现紧密联系调整完成组织结构明确各部门和分支机构的职责调整理顺业务流程为绩效评估提供参照标准加强对员工的绩效管理培训,建立的沟通渠道,让员工通过了解,接受并认同绩效管理建立与绩效相配套的激励制度绩效障碍解决办法绩效管理贯穿整个企业管理过程中,业绩考核是其中的重要组成部分培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩 (产出指标)态度(投入指标)投入产出转化过程态度业绩指标能力全程绩效管理处在不同发展阶段的企业, 运用绩效评估的侧重点不同期间目的人事决策培训计划目标职业发展反馈指标合理性检查组织问题诊断创业期成长期成熟期衰退期更生期"指导与激励"是绩效管理循环的最后一环 建立与绩效挂钩的激励制度配合绩效管理的推行实施,公司应对薪资福利政策进行一定的调整不同的激励制度如对员工或部门进行表扬给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期让员工拥有股权……需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬对表现欠缺的部门或个人进行指导新华信案例:

通过《绩效评估手册》统一员工思想第一章 总论1.1绩效考评意义 1.2绩效考评原则 1.3绩效考评周期 1.4绩效考评者 1.5被考评者 第二章 绩效考评内容 2.1绩效考评体系 2.2绩效考评标准 2.3业绩考评 2.4能力考评 2.5态度考评2.6工作业绩,工作能力,工作态度权重分配 第三章 绩效考评实施 3.1绩效考评领导小组 3.2绩效考评者训练 3.4绩效考评实施过程 3.5绩效考评偏差的避免第四章 绩效考评结果运用 4.1员工薪酬调整 4.2员工晋升 4.3员工培训 4.4特殊情况处理 第五章 绩效考评制度修订 5.1绩效考评制度修订委员会 5.2绩效考评内容修订 第六章 绩效考评文件使用与保存 6.1绩效考评文件保存格式 6.2绩效考评文件分类编号 6.3绩效考评文件保存方法 6.4绩效考评文件查阅权限 第七章 绩效考评申诉 7.1申诉条件 7.2申诉形式 7.3申诉处理 7.4申诉反馈 管理层的考评指标体系可以考虑采取"平衡计分卡"的综合性指标体系财务指标市场指标管理指标二级指标三级指标创新指标一级指标公司战略目标开发总面积/资产负债率净资产收益率/速动比融资能力直接融资能力间接融资能力市场地位品牌价值全国布局认知度/溢价能力满意度/项目/储备土地法人治理结构/项目成功率资源整合能力项目总体控制能力集团资源整合能力社会资源整合能力工程质量/工期控制能力人力资源/企业文化系统化市场营销策划能力第二主业收入比例/人均利润率高级人才比率培训体系和费用战略性人力资本经营东滩公司组织管理体系设计框架战略性人力资源的重要性战略性人力资源管理内容4战略性人力资源管理战略性人力资源管理流程薪酬激励体系绩效考核与激励机制一起构成了一个控制系统.考核的关键不在于考核本身而在于是否能形成改善绩效的考核循环.任务分配投入方法选择相关支持绩效结果绩效偏差偏差分析激励措施绩效标准由于不同层级的员工责任和权利不同,所以利益(薪酬激励)也应该不同注:绩效工资占薪酬的比例随员工层级不同而不同企业高管人员应该采用国际通行的"长短结合"的薪酬激励模式高层管理者承担的责任与风险高层管理者需要的能力与素质公司的发展,规模的扩大员工收入水平的提高在激烈的竞争中占有一定的市场份额利润的提高,股价的上升具有丰富的管理经验多方面的知识长远发展的战略眼光优秀的领导作风期股期权制能更好的结合长期激励与约束责任成果权利利益从国外大型公司总裁的收入构成来看,期权是

主要的长期激励方式和主要构成部分美国运通美国电报电话公司波音雪佛莱花旗集团可口可乐迪斯尼通用电气强生莫克平均公司1.021.411.281.031.250.762.81.331.11.3基本工资(百万美元)2.41.901.198.51.557.21.31.453.04年度奖金(百万美元)59.9526.672.6322.334.7106.48107.22261.5466.84101.676期权收益(百万美元)Harvery ColubMichael MimstrongPhilConditKenneth DerrSandy WeillDouglas IvesterMichael EisnerJack WelchRalah LarsenRaymond Gilmartin董事长/CEO资料来源:《Forbus》1998基本工资36%奖金15%其他 11%期权38%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%基本工资 : 年度奖金 : 期权收益 = 1.0 : 2.3 : 58.5收入构成公司管理层的收入构成应是由五个部分组成的基本工资短期奖金计划正常福利高级人员的岗位津贴长期激励计划举例根据新华信研究,中国上市公司管理层的长期激励计划有十大模式一,业绩股票二,股票增值三,股票期权四,复合模式五,虚拟股权六,MBO七,业绩单位八,经营者持股九,延期支付十,员工持股中国上市公司管理层的长期激励模式之一: 业绩股票业绩股票是公司用普通股作为长期激励性报酬支付给经营者,股权的转移由经营者是否达到了事先规定的业绩指标来决定. 佛山照明 (000541)自20xx年起,佛山照明建立了中高级管理人员股权激励制度.股权激励对象为高层,中层管理人员和技术骨干.基金确定标准以每年公司年度ROE是否达到6%为授予股权激励基金的考核指标.凡低于6%(不含6%)的,不得提取股权激励基金;凡达到6%时,即可按税后利润总值5%的比例计提股权激励基金操作方式案例模式分析优点缺点奖励基金通过按当时的市价从二级市场上购买本公司股票的方式完成,从而绕开了目前《公司法》中有关股票期权的法律障碍有一定的长期激励约束效用只能适用于经营业绩良好,现金流量充足的企业.较高的激励成本决定了激励对象难以扩大新华信案例:业绩股票计划模式业绩股票计划是对公司高层管理人员年度业绩进行评价的长期激励-约束机制;在公司整体业绩达到或超过预定目标的条件下,给予公司高层管理人员一定数量的公司流通股票作为奖励,它是公司薪酬体系的组成部分.业绩股票计划建立在公司发展战略及年度计划完成的基础上,并通过业绩考核来完成的.参加业绩股票计划的高层管理人员可获得的业绩股票由以下三个因素决定:岗位系数:由于岗位责任,工作性质不同,岗位之间应该有一定区别,以岗位风险系数表示;公司整体业绩:只有在公司整体业绩达到预定目标

的情况下,才能获得业绩股票的奖励;个人业绩:在公司整体业绩完成的基础上,个人获得的业绩股票还需要与其业绩考评的结果挂钩.每个计划实施周期为董事会和经营班子的聘任期中国上市公司管理层的长期激励模式之二: 股票增值股票增值权是指公司给予激励对象一种权利:经营者可以在规定时间内获得规定数的股票股价上升所带来的收益,但不拥有这些股票的所有权,自然也不拥有表决权,配股权中石化(600028)中石化 2000 年向境外发行H股时,预留股份作为股票来源,对高层管理人员采用股票增值权进行激励.根据上市时股票价格与行使时股价的差额,将股价上升部分作为奖励分配给增值权持有人.股票增值权数量为 2.517亿H股,占总股本的0.3%.授予对象为 480 名在关键部门工作的中高级管理人员优点缺点相对于股票期权,股票增值权比较简单,更易于操作激励收益金额较低,管理人员创造的价值与他们的所得仍不成比例这样股票增值权应有的激励效率便会降低,影响员工的士气和公司的业绩操作方式案例模式分析中国上市公司管理层的长期激励模式之三: 股票期权持有这种权利的人员,即股票期权受权人,可以按约定的价格和数量在受权以后的约定时间内购买股票,并有权在一定时间后将所购的股票在市上出售,但股票期权本身不可转让.长源电力 (000966)主体思路是在公司业绩达到规定了指标后,公司的薪酬与考核委员会自二级市购买规定数量股票,按规定价格售予公司的管理层.激励范围为公司董事,监事,高管人员及全资和控股电厂的主要负责人,考核指标为ROE高于9%,总资产报酬率高于3.87%;股票期权数量为公众股的0.1%;期权的赠予时间为股东大会后;行权价为公司股票首次发行价6.1元的110%—120%.优点缺点有长期激励作用为跨国公司广泛采用期权行使制度,相关的税法和会计法等目前政策空白中国股市市场价格很难反反映公司的实际情况,管理层的努力程度与股票价格无明显相关性操作方式案例模式分析中国上市公司管理层的长期激励模式之四: 复合模式复合模式是指综合采用了多种股权激励模式吴忠仪表2000 年 7 月通过了实施股票期权,期股和员工持股计划的议案.采用"期权+期股"的组合激励约束机制,方案初次人员仅限于公司决策层,管理层,主要研发人员和关键岗位人员.期权,期股所需股票来源渠道为:期权所需股票来源为二级市场流通股票或公司定向增发新股;期股所需股票来源为公司定向增发新股和国有股转让.公司每年利润增长率和净资产收益率都应达到一定水平,否则被授予人也不准行权,实施结果:国家持股比率由47.37%降低

到30%优点缺点双重长期激励计划,激励约束相融.国有股的出让受到诸多限制并必须经过严格的审批程序期权,期股的实行取决于二级市场的股票价格,而我国目前的股票价格无法真实反映企业的业绩严格的限制,将使实施股票期权制度给高管人员带来的收益长期只停留在账面上而不能兑现,进而削弱了其激励作用的发挥.操作方式案例模式分析中国上市公司管理层的长期激励模式之五: 虚拟股票虚拟股票是指公司授予激励对象一种"虚拟"的股票,激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益,但没有所有权,没有表决权,不能转让和出售,在离开企业时自动失效. 上海贝岭19xx年7月开始在企业内部试行"虚拟股票赠予与持有"激励计划,现阶段计划的授予对象主要为公司的高级管理人员与技术骨干.主体思路是将每年员工奖励基金转换为公司的"虚拟股票"并由授予对象持有,持有人在规定的期限后按照公司的真实股票市场价格以现金分期兑现;借鉴股票期权的操作及计算方式,将奖金延期支付,并非真正的股票期权;公司每年从税后利润中提取一定数额的奖励基金,然后从奖励基金中拿出一部分来实施这一计划. 优点缺点虚拟股票的发放不会影响公司的总资本和所有权结构目前,广大公司所实施的期权期股计划奖励的范围太小,一般员工被排除在外,可能会由于激励不够而使计划失败操作方式案例模式分析中国上市公司管理层的长期激励模式之六: MBO又称"经理层融资收购",指公司的管理层利用借贷资本购买本公司的股份,改变公司资产结构,进而达到重组本公司目的并获取预期收益的一种收购行为粤美的(000527) 20xx年4月,由美的集团管理层和工会于共同出资组建收购主体 — 美托投资有限公司,注册资本为1036.87万元,法定代表人为粤美的董事长何享健,经营范围包括对制造业,商业进行投资以及国内商业,物资供销业.美托投资的股份结构为何享健持股25%,为第一大股东;美的集团执行董事陈大江持股10.3%,为第二大股东.在美的,持有美托股份的管理层大约有20多人,约占"美托"总股本的78%;剩下22%的股份为工会持有,主要用于将来符合条件的人员新持或增持.优点缺点目前有关的金融制度不健全,法律制度的不完备给上市公司实现MBO造成的一定的困难.股份转让价格的确定涉及到国有资产在转让中是否流失的问题 克服了内部人控制的问题,并能有效地促进公司治理结构的完善,提高企业的经营效率,在西方一度流行操作方式案例模式分析中国上市公司管理层的长期激励模式之七: 业绩单位业绩单位支付的是现金,而且是按考核期期初市盈

率计算的股价折算的现金东方创业 2000 年10月东方创业通过经营层及主要业务骨干激励方案.方案规定,实现经营目标(税后利润指标),提取税后利润的2%作为基本奖励金;超额完成指标,再按超额区间分段提取,作为超额奖励金.激励方案特别强调收益风险对等原则,在设置奖励金的同时规定,若实现税后利润低于指标的10%,按上年度经营者收入扣减30%.奖励基金中,30%采用现金形式,分发给有关个人,70%为风险基金,由公司统一托管优点缺点高层管理人员的收入是现金或者是市值等于现金的股票,除了有期初市盈率这一价格影响的痕迹外,不再受股价的任何其他影响衡量指标容易忽视公司长期发展利益操作方式案例模式分析中国上市公司管理层的长期激励模式之八: 经营者持股中远发展(600641) 中远发展借公司增发新股之际,向三位主要的管理人员定向增发了一定数量的股票.股票的增发价格8.87元低于当时的市场价格(10元左右)12%.可以说在公司管理人员持股计划当中,公司做了一定的补偿.管理层的持股数量较大.公司三位管理人员的总持股数量达到了75万股左右,虽不足总股本的千分之二,但绝对数值达到 700万之巨.优点缺点在上市公司高层管理广泛采用较高的管理层持股比例反映出公司管理层对公司发展的信心. 公司若无偿赠送经营者股票往往会被理解成国有资产的流失,遭受很大的阻力在股票持有计划模式中,公司要求管理层持有一定数量的本公司股票并进行一定期限的锁定.这些股票的来源有:公司无偿赠送给受益人;由公司补贴,受益人购买;公司强行要求受益人自行出资购买.受益人在拥有公司股票后,成为自身经营企业的股东.操作方式案例模式分析中国上市公司管理层的长期激励模式之九: 延期支付延期支付计划是指公司将管理层的部分薪酬,特别是年度奖金,股权激励收入等按当日公司股票市场价格折算成股票数量,存入公司为管理层单独设立的延期支付帐户.在既定的期限后或在人员退休以后,再以公司的股票形式或根据期满时的股票市场价格以现金方式支付给受益人优点缺点奖励与惩罚并存的延期支付方式可以激励公司管理层作出符合公司长远利益的决策,从而有效地避免即期支付引发的经营者行为短期化的倾向延期期限过长将减弱激励作用 三木集团(000632) 公司对完成考核指标的管理层进行"效益薪金"奖励,其中70%须用来购买本公司的股票,并进行一定时间的冻结.授予对象为集团公司及子公司的管理层.考核指标为利润指标及对公司长远发展努力程度.激励额度为净利润的5%提取效益薪金制度,其中70%用于购买本公司股票,并于

锁定.延期时限为任职期限. 操作方式案例模式分析中国上市公司管理层的长期激励模式之十: 员工持股金地集团 (600383)19xx年,金地集团实施员工内部持股.设计了2530万股作为员工持股总额,每股面值为1元.员工持股总值不超过总股本的30%.实行员工持股后,公司总股本中约70%为国有股和法人股,约30%为内部职工股.员工持股资金来源主要由个人出资,公司划出专项资金借给员工,工会从历年积累的公益金中划转三部分组成. 员工委托工会以社团法人参股,成为公司第二大股东.优点缺点工会社团法人持有公司较大比例的股份,员工有效参与公司决策避税功能:金融机构向职工持股占30%以上的公司贷款,其利息收入减半征收所得税反收购功能认股权制度需要健全的股市,当股份不能反映公司业绩时,认股权的激励作用自然大打折扣员工持股计划:指由公司内部员工个人出资认购本公司部分股份,并委托公司工会持股会进行集中管理的产权组织形式,其本质是一种股票奖励计划,通常做法有两种:一种是通过信托基金组织,另一种方法是一次性购买原股东的股票,企业建立工人信托基金组织操作方式案例模式分析战略性人力资本经营东滩公司组织管理体系设计框架战略性人力资源的重要性战略性人力资源管理内容4战略性人力资源管理战略性人力资源管理流程职业发展体系为员工建立具有广度和深度的职业发展道路, 有益于员工满意度的提高, 促进整体绩效提升技术职梯管理职梯业务职梯新华信案例:通过《员工职业发展手册》让对企业充满希望第一章 欢迎加入A公司—入职篇 1.1 新员工报到 1.2 新员工入职培训第二章 成为正式员工—熟悉篇 2.1 试用期管理规定 2.2 在职培训第三章 成长线路设计—发展篇 3.1 纵向发展 3.2 横向发展 3.3 多重阶梯 3.4 个人发展与培训计划的制订 第四章 做最优秀的实践者—成就篇 4.1 绩效激励制度 4.2 职业经理人培训制度 4.3 专业培训计划 第五章 我是不是该安静地离开—离职篇 5.1 退休 5.2 辞职 5.3 伤病停职 5.4 辞退员工 第六章 "出色源自本色"—前进篇战略性人力资本经营东滩公司组织管理体系设计框架战略性人力资源的重要性战略性人力资源管理内容4战略性人力资源管理战略性人力资源管理流程东滩公司战略性人力资本经营东滩公司战略提出知识经营东滩公司外部人力市场状况东滩公司内部人力资源状况东滩公司战略性人力资源重要内容内部人力资源流动保证利用最大化建立适应学习型组织的人力资源管理建立符合公司发展需求人员知识结构人员

要具有与职务相应的知识结构要符合公司快速发展与员工自身职业发展需求东滩公司人员可分为六类并建立相应的职业序列,不同的岗位类别应该吸引具有不同知识结构的人员公司总部各管理岗位,包括总裁,总裁助理,总经理,副总经理,各部门经理,副经理,经理助理,办公室主任 研究所,技术中心的研究员岗位 管理序列相应的序列技术类管理类研究类各部门的技术岗位 技术序列研究序列公司的人力资源,办公室,财务,战略,广告,监察,审计,规划,招商与对外贸易等部门的普通岗位 通用类通用序列营销部门的营销代表岗位和服务代表岗位营销序列营销类生产类生产序列生产部门的生产操作岗位 其中通用类岗位分为三类:财务类,人事行政类,业务发展类财务类:包括资产运作,审计人事行政类:包括人力资源,综合协调通用类业务发展类:包括战略研究,综合科技,计算中心,规划管理,项目管理,园区事业,其他部门的文员岗位等.人员的知识结构不是一成不变的,可以通过员工与公司的共同努力进行调整,以适应公司与员工双方发展的需要员工公司个人发展计划培训计划晋级类培训通用类培训辅助制定发展计划辅助制定培训计划员工上级 专业类培训员工入职培训公司与员工共同发展制定计划共同发展提供培训新华信案例:管理序列可以分为五十个级别管理序列根据具体岗位的性质,经验技能要求,职责大小等的不同,每个岗位所覆盖的职级不同总裁高级管理者(MA)中级管理者(MB)初级管理者(MC)8-10个级别15-20个级别20-30个级别20-40个级别新华信案例:其余五个序列各有五十个级别通用序列营销序列技术序列生产序列研究序列根据具体岗位的性质,经验技能要求,职责大小等的不同,每个岗位所覆盖的职级不同A,B,C,D,E5层,每层各10-20个职级A,B,C,D,E5层,每层各10-20个职级A,B,C,D,E5层,每层各10-20个职级A,B,C,D,E5层,每层各10-20个职级A,B,C,D,E5层,每层各10-20个职级内部人力资源流动包括纵向发展和横向发展两条路径横向发展同岗位内向更高的职级发展序列内或跨序列的岗位调整(即轮岗,换岗)纵向发展纵向发展指的是传统的晋升道路,即行政管理级别的晋升纵向发展横向发展员工发展突出多方向发展的可能性和岗位轮换的机会员工纵向发展需要通过自己的努力并需要相应的条件具备良好的职业道德个人工作能力优秀,工作绩效显著年度考核成绩处于部门中上水平对有关职务工作内容充分了解,并体现出职务兴趣具备其它与职务要求相关的综合能力已参加过拟晋升

职务需接受的系列培训,成绩合格达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求员工晋升至总部部门经理及以上职位前,原则上须在子公司对应的部门任职一年以上.特殊情况需要总裁批准传统的行政管理级别的晋升机会毕竟有限,横向发展为员工提供了更多的发展机会TA10管理序列 MA10 ME1 GA10RA10 通用序列 生产序列 PA10 PE1 GE1 营销序列 技术序列 TE1研究序列RE1 SE1SA10横向发展方式一:同序列同岗位内向更高的职级发展甲岗位覆盖的职级从PB2到PA4.根据该员工的工作表现,在同序列同岗位上从PA1级升至PA2级,同时对应的薪酬也会做出调整.在甲岗位,员工最高可升至PA4级.年度绩效考核达到S级的员工在本人所在职业发展序列中晋升二级,达到A级的员工在本人所在职业发展序列中晋升一级,连续二年达到B级的员工在本人所在职业发展序列中晋升一级.职级的调整也会相应调整薪酬员工通过国家相应的资格或评级考试获取证书后,可以酌情予以升级的鼓励. 举例横向发展方式二:轮岗和换岗公司会结合个人发展的需要,每年安排部分员工跨部门,跨公司轮岗,使员工充分了解子公司及其他部门的实际业务运作,有利于加强员工对公司整体业务的了解从而提高整个公司的内部沟通与整体运作. 每年轮岗员工的比例可以在10-30%之间,轮岗时间根据实际情况安排,一般在3-6个月左右. 举例-轮岗横向发展方式二:轮岗和换岗对于有兴趣向其它序列或其他岗位发展的员工,鼓励员工针对自己特长提出的换岗要求.在新的岗位上,员工将在专业知识上有新的提高,同时工作任务会更加丰富,从而通过多岗位锻炼成为一专多能的人才公司采取内部招聘的方式向员工提供换岗的机会 举例-换岗通过强化内部招聘的手段促进岗位轮换办公信息平台发布内部招聘信息营销领域内部岗位轮换通用领域内部岗位轮换管理领域内部岗位轮换研究领域内部岗位轮换技术领域内部岗位轮换示例生产领域内部岗位轮换各序列岗位具体的人力资源内部流动介绍技术序列通用序列生产序列营销序列研究序列员工发展以技术之路为主线,通过职级上升体现价值.员工也可选择研究,营销等道路.员工发展以通用之路为主线.在本岗位有职级晋升的机会,同时可选择岗位轮换方式扩充技能.员工发展以生产之路为主线,员工也可以选择营销,通用之路寻求发展.有技术专长的生产类的员工也被鼓励向技术类的岗位移动员工以营销之路为主线,也可选择技术和通用之路.员工发展以研究之路为主线,并可通过岗位轮换提高多方面专业技能.也可选择技术,营销等道路.管理

序列员工发展以管理之路为主线,并可通过岗位轮换提高多方面专业技能.管理序列的员工基本在本序列发展,岗位轮换一般在本序列进行对于员工而言,内部人力资源流动是一个从入职到有所成就的发展历程入职阶段入职培训试用观察发展阶段成就阶段赋予更大管理责任经理人培训计划部门内部培训 部门交叉培训 通用类培训 专业类培训 赋予更大技术责任技术专家培训计划横向发展纵向发展内部人力资源流动良性运转的前提是员工个人的发展设计与个人培训计划1.个人发展计划 给予每位员工一个发展空间,将形成积极的推动力量.但是,对职业发展负主要责任的仍然是员工自己. 个人的发展与培训计划应由每位员工和上级一起根据个人工作的发展需要而制订.2.个人培训计划为进一步了解公司,适应岗位职责要求,员工可申请或被指定参加公司内部举办的各种培训课程 课程类别包括通用类培训,专业类培训具体培训计划的制订采用由下至上与由上至下相结合的方式. 公司提供适合员工发展与企业发展需求的培训通用类培训.指利用公司内外的培训资源组织开展的全员适用的通用类知识,技能和态度培训,如电脑使用,经营管理知识,时间管理,沟通技巧,团队建设,专项训练等.专业类培训.指利用公司内外的培训资源开展的与业务,技术相关的知识和技能培训,包括房地产,旅游等等年底绩效评估是内部人力资源流动的关键点,公司应充分重视"双高"及"一高一符合"人才培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任降级/内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵低符合要求高高符合要求低工作业绩 (产出指标)能力和态度(投入指标)针对"双高"及"一高一符合"且有在管理序列发展意愿的员工和称职的部门经理以上员工,公司设置经理人培训制度 第一类是在职管理课程培训称职的经理级员工经申请批准后,由公司保送参加国内名校的管理培训项目.管理培训为在职培训项目,员工有责任保证学业不影响本职工作的正常开展.第二类是公司设置的短期经理人培训课程商务英语课程成功心理训练非财务主管的财务管理非人力资源主管的人力资源管理公司战略管理营销管理……技术专家培训计划主要面向选择技术,研究和生产序列的"双高"及"一高一符合"员工.目的是为公司培养一批专家级的技术骨干第一类是自我开发计划对于符合培训发展要求的专业员工("双高或一高一符合"),可根据提升知识技能的

要求为自己制订培训计划.第二类是工作组培训"双高"员工可申请与相关高校及科研机构进行一定的项目研究与开发,费用由公司承担 通过内部人力资源流动,员工在与公司共同前进和发展的过程中得到的不仅仅是薪酬,还能有以下收获员工将学到时间管理的技巧;员工将学到如何发挥团队精神;员工将学到更为有用的专业技术知识;员工能交到很多好朋友;员工能保持健康的心态和身体.东滩公司战略性人力资源要求良好的学习型组织的知识平台作为支持横向流动纵向流动软件:知识管理的规章制度与行为方式硬件:电脑管理系统交流场所培训体系各方知识各方知识知识管理平台战略性人力资本经营东滩公司组织管理体系设计框架战略性人力资源的重要性战略性人力资源管理内容4战略性人力资源管理战略性人力资源管理流程招聘管理流程人力资源管理流程分为招聘管理流程,培训管理流程,考核管理流程,职业发展管理流程流程名称年度人力资源规划流程内部招聘流程外部招聘流程新进人员管理流程员工离职管理流程招聘管理流程培训管理流程考核管理流程职业发展管理流程流程类别年度培训计划制订流程培训实施管理流程季度绩效考核流程年度绩效考核流程规划流程实施流程轮岗管理流程换岗管理流程高层员工招聘流程子公司培训管理流程考核申述流程单项奖管理流程任职资格管理流程公司各部门审批否是各部门经理草拟本部门人力资源需求编制公司人力资源规划人力资源规划草案人力资源规划分析内部人力资源状况了解外部人力资源供给情况人力资源需求分析总部年度人力资源规划流程公司年度整体发展规划存档内部招聘流程外部招聘流程高层员工招聘流程总经理/总裁人力资源部下发人力资源需求表各部门岗位任职资格下发岗位任职资格意见表部门经理审核是否同意总经理审批是否同意是否否是各部门经理根据岗位职责草拟各岗位任职资格汇总平衡编制公司岗位任职资格岗位任职资格更新相关资料岗位任职资格岗位任职资格管理流程存档各部门备案人力资源部 总经理 公司各部门 对应征者进行笔试和面试,填写面试评价表拟订招聘计划进行招聘宣传处理应征信件,材料通知初选合格的应征者并发放应聘人员登记表根据岗位任职资格进行初选是否合格否是内部招聘是总部内部招聘流程(针对中基层员工)人力资源部公司职能部门外部招聘流程否是否合格否是不予录取对应征者进

行笔试和面试,填写面试评价表用工申请表审批是否寄发试用报告通知书审批是否总经理/总裁新进人员管理总部外部招聘流程(针对中基层员工)对应征者进行笔试和面试,填写面试评价表拟订招聘计划进行招聘宣传处理应征信件,材料通知初选合格的应征者根据岗位任职资格进行初选是否合格否是内部招聘是人力资源部公司职能部门外部招聘流程否是否合格否是不予录取对应征者进行笔试和面试,填写面试评价表用工申请表审批是否处理员工调职相关手续更新员工档案核定员工职级与工资级别存档审批是否总经理/总裁安排新员工到公司报到接收新进人员新进人员入职培训新进人员部门培训新进人员培训评定意见按排试用期工作填写员工转正审批表及时更新员工档案办理员工辞退手续总部新进人员管理流程人力资源部公司各部门存档人力资源部经理/用人部门经理联合评审是否同意否签订劳动合同书与部门经理确定职级与工资级别批准是否同意否是是总经理/总裁注:高层员工由总经理(针对股份)/总裁和人力资源部经理联合评审董事会审批是总部高层员工招聘流程总经理/总裁人力资源部提出招聘要求对应征者进行笔试和面试,填写面试评价表确定招聘方式拟订招聘计划进行招聘宣传处理应征信件,材料通知初选合格的应征者并发放应聘人员登记表根据岗位任职资格进行初选是否合格否是不予录取对应征者进行笔试和面试,填写面试评价表是否合格否是寄发试用报到通知书新进人员管理否员工辞职申请部门经理签署意见中高层经理辞职申请审批是否同意解除劳动合同人力资源部经理审批否是更新员工档案总部员工正常离职管理流程人力资源部公司各部门存档是是否同意处理交接事务办理员工离职手续人力资源部经理审批是否同意是否特殊处理否总经理/总裁战略性人力资本经营东滩公司组织管理体系设计框架战略性人力资源的重要性战略性人力资源管理内容4战略性人力资源管理战略性人力资源管理流程培训管理流程部门员工填写培训需求表实施培训计划综合培训计划与各部门意见编制年度员工培训指导计划审批是否同意是否编制培训需求调查表部门经理审批是否同意是否是否同意部门经理审核否总部年度培训计划流程根据公司发展战略制定培训计划是公司年度发展规划总经理/总裁人力资源部公司各部门子公司培训管理流程编

制子公司年度培训计划是否修改实施培训将相应记录归入员工培训档案对培训进行记录和评估存档记录考勤年中培训工作总结报告年度培训计划完成情况表否是实施改进检查,评比子公司计划完成情况表扬先进单位提出改进意见结果反馈子公司子公司人事行政部人力资源部下发培训通知将相应记录归入员工培训档案参加人员名单经批准的请假单培训对培训进行记录和评估参加培训人员名单临时培训申请部门经理审批是否同意审批是否同意是否总部培训实施管理流程否是存档计划内年度培训安排培训师资,教材,场地记录考勤通知员工本人和主管上级评估结果注:根据培训的种类,人力资源部会酌情与员工签订相关的培训协议,并规定服务年限不予培训外部培训单位总经理/总裁人力资源部公司各部门战略性人力资本经营东滩公司组织管理体系设计框架战略性人力资源的重要性战略性人力资源管理内容4战略性人力资源管理战略性人力资源管理流程考核管理流程总部员工季度绩效考核流程更新考评档案组织绩效考评小组开展动员会要求考评人提交考评计划安排汇总考核结果人力资源部被考评人存档考评人完成本季度考评工作计划信息提供方提供硬指标考评所需数据KPI评分提供KPI考评所用的软指标报告提供本委度工作报告工作计划完成情况评分就绩效考评成绩与被考评人沟能向被考评人公布各自考评成绩考评意见反馈考核申诉流程是否符合考核制度是否拟订本季度考评工作总结部门经理审批被考评人绩效考评成绩总部员工年度绩效考核流程更新考评档案组织绩效考评小组开展动员会要求考评人提交考评计划安排汇总考核结果制定员工晋升发展方案制定下年度员工培训方案人力资源部被考评人存档考评人完成考评工作计划信息提供方提供硬指标考评所需数据KPI评分提供KPI考评所用的软指标报告提供本委度工作报告工作计划完成情况评分完成被考评人工作能力与工作态度考评就三项考评成绩与被考评人沟能就考评成绩,个人发展,级别调整与各被考评人沟通提出对绩效考评,个人发展的意见部门经理审批是否符合考评制度是否年度培训计划制定流程被考评人绩效考评成绩总部考核申述流程人力资源部申述人总裁/总经理填写考核申请表否申述是否属实是结果反馈申述人人力资源部审核组织成立申述评审会是否符合规定人力资源部备案处理申述是否对考核人进行处罚

综合处理结果总部单项奖管理流程人力资源部各部门总裁/总经理)单项奖申报报告否是人力资源部初审是否符合申报要求审批是否不予奖励提出奖励意见实施奖励方案结果反馈申报人存档战略性人力资本经营东滩公司组织管理体系设计框架战略性人力资源的重要性战略性人力资源管理内容4战略性人力资源管理战略性人力资源管理流程职业发展管理流程员工人力资源部新岗位直接上级直接上级在申请表中填写意见填写换岗申请表审核否是到新岗位报到协调,安排转岗仍在原岗位在申请表中填写意见审批否是接受员工上岗注:把换岗批准信息传达到其他相关部门总部员工换岗流程审核是总经理/总裁员工人力资源部新岗位直接上级征求员工个人意见否到新岗位报到协调,安排转岗仍在原岗位审批否是接受员工上岗注:把轮岗批准信息传达到其他相关部门总部员工轮岗流程与各部门经理编制员工轮岗名单同意确定最后轮岗名单是总经理/总裁结 束谢谢大家上海东滩投资公司战略和组织管理体系咨询 Copyright 2002 By SINOTRUST Management Consulting内部招聘给一些员工破格提拔的机会,比如说象吴士宏的例子,从一个清洁工做到那么高的职位,在通威也是有可能的.但这必须靠员工自己的努力,公司提供这样的发展机会,但坦白说,公司很难给所有岗位的人提供相关培训,打个比方说,公司不会给清洁工提供营销管理的培训.那么如果一个清洁工想向营销序列发展的话,只有自己去努力学习相关的知识,才能在内部招聘的竞争中表现自己.另外员工不能只看到自己的能力能够胜任某些岗位,应该认识到可能会有人超过自己,内部招聘是优中选优,所以要把握这种机会就要看员工个人的努力了人力资源规划制定周期:年度人力资源规划启动时间:公司年度工作计划制定完成后一周内各部门人力资源需求表内容:1)本部门年度发展目标2)本部门年度组织结构调整草案3)本部门用人计划(详细到每季度)注:各部门需要二周内向人力资源部提交人力资源需求表人力资源部在获得公司年度整体发展规划和各部门上交人力资源需求表的基础上,结合本部门对内外部人力资源供给情况制定年度人力资源规划方案注:人力资源部需在各部门提交人力资源需求表后二周内制定出年度人力资源规划人力资源规划内容:1)公司本年度工作重点分析2)公司本年度组织结构调整分析3)各部门用人需求分析4)本年度用人需求量总体分析5)提出年度员工招聘规划人力资源规划的作用:指导人力资源部

开展员工招聘工作