储备人才培养计划及执行方案

一、目的

建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养储备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人才资本支持。

二、培养目标

始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

三、组织形式

1、公司综合管理部负责组织实施储备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。

2、各部门负责所在部门的储备人才培养，并配合综合管理部实施相关人才培养工作。

四、储备人才梯队建设培养实施

（一）建设基础

1、建立储备人才库

2、入库方式

1)公司招聘的储备人才，学历大专及以上；

2)工作表现突出，学习能力强，且有一定专业和管理基础的员工，由本人申请或部门推荐，经分管领导批准后也可入库，学历适当放宽。

3、入库人员的基本素质

1)专业、敬业、效率

2)学习、开拓、奉献、品质

3)智慧、监督力、自信、主动积极、果断

4、入库人员的评价重点

1)知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色，综合素质较强，并且服众的人员

2)关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。

（二）培养原则

1、综合管理部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；

2、培养的实施必须充分利用公司各种资源，综合管理部和各部门采取分工协作的方式来实施培养计划。

（三）实施方式

1、培养模型——TACT

TACT 是以教育培训（Training）、个人提高（self- Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Task assignment）为核心环节的后备人才培养体系。

2、具体培养方式

书籍阅读：由综合管理部建立阅读资料库，有图书和视频资料，内容涵盖各种管理基础知识以及素质提升等方面，储备人才每人每月阅读一本（或视频），并提交心得至综合管理部。

导师辅导：由综合管理部主导，将部长和储备人才建立帮扶关系；由储备人才所在部门或车间指定其职业辅导人。部长和职业辅导人每月必须提交辅导纪录及对储备人才的评价。

行动学习：分阶段实施（第二和第三阶段交叉亦可），循序渐进

1)第一阶段是见习培养，期限一个月。由储备人才所在部门安排，储备人才以其上级助理的身份参与工作，次数不少于三次（三个不同的上级）。目的是接触、熟悉上级的日常管理工作，拓展储备人才的工作视野和思路。

2)第二阶段是离岗测试，期限三个月。由储备人才所在部门安排，储备人才全权代理上级的职务参与工作，每月一次（三个不同的上级）且每次时间不少于一周。目的是考察储备人才的综合素质。

3)第三阶段是跨行业实践，期限三个月。将储备人才调至生产技术部或品管部工作。目的是培养储备人才的综合能力。

4)第四阶段是工作历练，期限三个月。将储备人才调至基层管理岗位或让其主导某项具体项目进行历练。目的是考察储备人才的综合能力。

备注：代理班组长、管理员、调度、车间主任助理在整个实习阶段享有班组长、管理员、调度、车间主任助理职权，同时享有被奖励、被考核权；代理班组长、管理员、车间主任助理因工作失误而违法公司规章制度的同样给予考核。车间或部门指派的直接责任人负有连带责任。

（四）培养内容

1、【公司安排】共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）；

2、【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）；

3、【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历提升培训等。

（五）过程管控

1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；

2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；

3、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。

（六）培养考核

1、考核指标：专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。详见《储备人才培养实施考核表》；

2、考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一记录到《储备人才培养档案登记表》；

3、考核结果运用：实施阶段考核，考核得分60分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消储备人才培养资格；

4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向综合管理部报备，综合管理部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。

五、退出及处罚机制

1.储备人才在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择储备人才；

2.培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其储备人才资格；

3.未准时或未向综合管理部呈报名单、相关报表，对相应储备人才或负责人处以50元罚款/次。

六、费用投入

1、培养费用涵盖：出差费用、培训费用、考察费用等；

2、行动学习期间薪酬

第一、第二阶段代理岗位期间按照40元每天计算；

第三阶段按所在岗位试用期工资计算。

第四阶段按所在岗位工资标准计算。

3、考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。

4、实施全面预算，由综合管理部每年制定相应的储备人才建设预算方案，根据当年市场规律、职员层级考虑成本投入。

七、附件

《储备人才行动学习记录表》

《储备人才培养实施考核表》

《储备人才培养档案登记表》

《职员培训协议书》

阅读资料库

 

第二篇：万行储备干部培养方案修改稿

    万行国际大酒店储备干部培养方案

一、定义：

储备干部是指公司为储备人才所招聘的应届专科以上学历毕业生，在相关职能部门挂职培训或工作，暂未授予实际行政职级的人员。

二、培养背景

企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争力，保证企业可持续发展的关键因素，而各级管理干部则是企业人力资源的核心部分，因此储备丰富、优质的人力资源，适时补充新生力量，最终建设一种新型的人才梯队培养机制是保证企业人才“不断层”的有效人力资源开发管理模式。

为了营造一种尊重知识、尊重人才、培养人才的优良环境；建立“以人为本”，公开、公平、公正的人才选拔机制，更好地为酒店持续高速健康发展提供人力资源，为酒店发展储备“后备梯队人才”，培养、提升储干、组长的管理技能和综合素质，满足酒店发展需求，促进人才培养制度的逐步建立，完善酒店人才储备与开发管理，形成“同在万行、共创辉煌”的局面，特制订酒店储备干部培训方案。

三、培养方向，培养对象及目标

1、培养方向

培养一批具有良好的自我管理、团队管理和业务管理能力，较强的语言表达能力和沟通能力，健康的心理素质，较高的职业道德水平和规范的职业行为，较强的实践及创新能力，工作中能够独挡一面，适应酒店发展需要的各岗位梯队型人才、核心型人才与技术型人才。

2、培训对象

现有在线组长、储干及在酒店工作满半年且忠诚度高，愿意在酒店长时间发展并有意愿从事管理工作的在线骨干；外部招聘进来作为后备人才的，学历要求大专以上（年龄、男女、工作经验不限）。

3、培养目标：3-5年内成为酒店行政、财务、房务、餐饮、康乐、营销等职能部门的管理骨干。

4、储备培养的目标岗位：各部门经理助理，各岗位主管、主管助理，领班以及领导秘书等。

四、福利待遇

1、酒店优先协助储备干部办理调户、转接党团关系等事务。

2、储备干部在生活方面存在困难的，行政及时予以协助处理。

3、培养期结束后自动进入后备干部池，在酒店规模扩大或业务扩展或出现职位空缺时，优先从储备干部中提拔任用。

4、经考核异常突出的后备人才可破格提升为后备班组长，享受准班组长级待遇。

五、选拔条件及选拔方式

1、选拔条件：

① 身体健康，善于思考，有较好的语言和文字表达能力，有一定的组织协调能力和发展潜力；

②热爱酒店行业，有强烈的事业心，富有工作激情，认同酒店的人才观、价值观等企业文化理念；

③愿意长期在本酒店发展，并能够接受在基层学习、工作、训练的考验，承受较大工作压力；

④品行端正，有良好的自律性和团队协作精神，无重大违纪和不良记录；

⑤外部招聘进来作为后备人才的，学历要求大专以上，其余条件相同。

2、选拔方式：

①行政人事部应定期不定期做好培训需求分析和确认工作，可采用问卷调查、人员访谈、绩效评估、行为观察等方式进行，可跟据实际情况每半年选拔一次；

②各部门根据本部门工作优化、效率提升、降低成本的需要，申请储备相关岗位人才进行后备培养；

③现有在线组长、储干及在酒店工作满半年且忠诚度高，愿意在酒店长时间发展并有意愿从事管理工作的在线骨干；

④由行政人事部出内部选拔通知与选拔面试、考试时间地点，最后录取成为培训储干参加安排培训。

六、培养方式

在储备干部没有完全定岗前，由人事行政部每月统一集中学习一次（以团队精神塑造、管理技能为主），和基层工作交错循环相结合进行，从试用期开始即统一安排相关的岗位轮换，并在工作实践中不断予以考核、培养、提升、激励。通过职业发展辅导、职能轮训、项目锻炼、挂职锻炼、职业导师辅导等加速培养途径，成长为酒店急需的复合型人才。具体有以下几种培养方式：

1、理论培训：人力资源部应在每月《培训计划》中，安排4-8小时针对储备干部的培训项目。授课方式以理论讲授、专题学习为主，以研究讨论、观看教学光碟、论文分享为辅。

2、模拟演练：行政人事部每月安排一次情境模拟演练，熟练各项服务流程与可能遇到的情境困境；或安排储干负责一项项目，或组织活动、比赛等。

3、定期交流：行政人事部每月安排一次储备干部座谈会，对酒店所存的问题与发展，以及储备干部对工作与生活的看法，进行深入沟通与交流。座谈会纪要报送分管领导审阅。

4、工作实践：根据酒店发展的需要及个人的职业能力、特质潜力等，视具体情况安排相应的实习岗位进行有效的在岗工作培养，安排专人对储干进行“传”、“帮”、“带”现场培训，并制定岗位细化专业培训学习项目，通过工作实践来培养和检验储备干部的实际工作能力和潜质。

5、外部培训：根据员工的岗位需要，参加外部培训机构、院校组织的培训，或由酒店组织、安排外出考察，学习与交流。

七、培训课程体系

1、基础课程系列。内容包括：酒店理念、企业文化、酒店制度、安全基本常识、工作方法简介、职位职责和要求等。

2、职业素质系列。内容包括：职业人礼仪、计算机操作技巧、团队协作技巧、有效沟通、时间管理、团队协作等。

3、专业技术类课程。内容包括：人力资源系列课程、财务管理系列课程、房务部系列课程、康乐部系列课程、餐饮部系列课程、市场营销系列课程

4、经营管理系列课程。内容包括：企业文化建设、核心团队的构建、酒店经营战略系列课程、领导与管理系列课程。

八、基本思路（分三个阶段进行）

    为了能使储备干部快速融入酒店的企业文化氛围，并提高自身的工作技能及沟通协作、团队意识、工作积极主动性和对酒店归属感等方面的综合素质，行政人事部拟制定系统的培养方案，分三个阶段进行：

第一阶段培养策略（20##年8-9月）：

1、熟悉公司环境：8-9月上旬全部招聘到位，让储备干部熟悉公司环境、企业文化、规章制度、运作流程，培养纪律意识，塑造积极心态和团队精神；

2、主要培训课程：储备干部与酒店高层见面会、企业文化与规章制度、各部门运作流程与职责、塑造积极心态、建设优秀的团队等。（详细见培训课程开发及实施计划）

第二阶段培养策略（20##年9月-20##年2月）：

1、岗位轮换：以轮岗为主，让储备干部了解相关部门运作情况，扩大职业发展的视野，为以后工作建立基础，更好促进部门间的合作；同时明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌握工作要领、工作程序和工作方法，提升工作能力，尽快进入工作岗位；

2、主要培训课程：跨部门轮岗、时间管理、心态管理、资深前辈经验交流、职业礼仪、基础管理知识、沟通与人际关系、职业生涯规划、座谈会。

第三阶段培养策略（20##年2月-20##年4月）：

1、职业辅导及素质测评指导：了解储备干部的职业目标和职业理想，分析自身的优势和劣势，辅导其进行职业生涯规划，确定职业发展方向。此阶段培训侧重于岗位任职资格理想状态与现实状态的差距，实行个性化培训策略，缺什么补什么；

2、定岗：通过对储备干部的职业发展辅导及素质测评、工作绩效评价后，根据其职业倾向等个人情况及各部门需求，由人事行政部统一协调各部门确定储备干部的最终分配方案，即确定岗位。

通过以上三个阶段的培养，基本上完成储备干部的基础培训，进入正常工作状态。

九、培训期相关规定

①储干学员正常上班，具体培训时间由行政人事部根据各岗位的要求，进行统一安排；

②储备干部培训期间，上班时间按该岗位作息时间进行，转正后按所在部门的薪资考核进行；

③储备干部在培训部门必须服从相应部门负责人的领导，并接受全体员工的共同监督，如有违反酒店及部门相关规定的，一律按相关规定处罚；

④储备干部必须参加行政人事部及各部门/单位指定的课程的学习，并准时出席、签到，未签到则视为缺席，无故缺席三次的，视为自动退班，下年度不考虑晋升、加薪；

⑤培训时所有参训人员的通讯器材必须保持关闭或静音状态，违犯者，扣除薪金20元。

十、培训考核制度

1、对储备干部实行培训与考核相结合的机制，每个月考核一次，通过考核了解储干的工作成效，提供公平、公正的沟通反馈及激励平台，实行优胜劣汰，确保储备干部队伍的整体质量，为酒店储备优秀人才。

2、培训期总评由相关部门负责人、人力资源部、总经理组成的考核小组进行综合评审（《万行国际大酒店储备干部培训总评表》）。评审合格的，酒店将根据工作要求以及储备干部本人意愿来安排正式岗位；评审不合格的返回原岗位。（具体以《万行国际大酒店储备干部考核方案及标准》为准）

3、考核标准由万行大酒店制定，实行理论和实践相结合的考核方式，主要通过书面考核、实际操作考核、绩效考核进行评估，包括但不限于酒店业务策略考试、专题演讲、撰写学习实践报告、设计项目方案等方式。

4、为了全面了解储干的工作绩效，酒店将成立调查小组进行问卷调查：通过员工、班组长、直接主管等综合调查，对储备干部进行综合评定。

5、行政人事部将所有后备人才成绩进行汇总，形成表格，整理归档，作为该员工定岗定薪的参照。

十一、培训期间的行政责权。

1、储干班设带班班主任一名，培训质检主管担任储干班带班班主任一职，班长由学员推荐产生；

2、所有储备干部在培训期间，行政人事部经理为储备干部的直接管理人，各部门主管（主任）为间接管理人；

3、其它部门储备干部在分配至相应部门时，该部门负责人为直接管理人（视为该部门员工）；

4、酒店副总为干部储备班的分管领导，对干部储备班全权负责；

5、行政人事部协同相关部门做好管理工作，主要是人才的合理引导、培训、考核、激励等；

6、各职能部门需高度重视储备干部的培养，并支持、协调储备干部培养计划得以顺利实施。

十二、附则：

1、本方案由人力资源部制订，副总经理审核，董事长批准生效，于总经理批准

之日起执行。

2、本方案呈报董事长、总经理、副总经理，致送各部门，人力资源部存档一份。

3、本方案由人力资源部制订、解释，并根据实际执行情况进行修订。

附件

1、《培训管理制度》

2、《培训管理工作流程图》

3、《第一期储干培训课程表》

4、《“储备干部”培训体系工作进度表》

5、《万行国际大酒店储备干部培训总评表》

6、《万行国际大酒店储备干部考核方案及标准》

……

人才库的建立。

储备干部所在部门最高负责人为该储备干部的指导老师，负责储备干部的工作指导、岗位技能培训、管理与工作水平的提高，并负责跟进解决其工作与生活所面临的问题，确保储备干部的成长与开发。

公司确定的外部培训或外出考察、参展、人才交流学习时，优先组织安排储备干部参加，且参加人数不低于总人数的30%。

公司鼓励储备干部以所学专业的基础，参与公司培训工作，向其它部门员工培训或讲解印刷行业专业知识。