做润滑油加盟商容易犯的问题

做润滑油经销加盟首页要选择一个好品牌，现在润滑油的品牌有很多，按品质分为低端、高端。还有自主和进口品牌。现在20xx年做润滑油经销低端的润滑油不建议做，因为利润少的可怜，可以做高端润滑油。国内和国外相比，国外的相对来说比较成熟，国内的还在摸索阶段。基于以上，可以选择进口的高端润滑油——江苏加美机油是做的进口加拿大的品牌，目前中国好多地区都有江苏加美机油的经销商，如果你那个城市没有的话可以做的，厂家支持力度还是蛮多的。下面看看：做润滑油加盟商容易犯的问题。

1三心二意做代理加盟

现象：甲先生去年代理B品牌，做得不好，他今年换做C品牌了，但是前一段时间，他找到我说，现在的市场不好做，他已经准备换下C品牌，做D品牌。结果他的代理的品牌总是销量上不去。

分析：实际上，说到底就是个短期投机和长期投资的问题。当然，这和厂商的支持也是有着很大的关系的。真正做市场的厂商一定会找和他们一样的作市场的代理商。但是从代理商自己的角度来讲一定要为自己代理的产品做个长期的经营规划。只有这样，才有可能把代理当成一个事业做好它。而不是一个短期的投机行为。

对策：

首先：定一个长期的产品代理计划，至少是两年的。

第二：在自己决定代理之前一定要做好调查和充分的困难估计。 第三：保持和厂商的良好沟通，很多的情况下，厂商会帮助他们认为的忠诚代理商解决很多的问题。

2不去学习代理品牌的经营理念

分析：你想交朋友或者打算和某某长期共处的时候，你都会自然而

然的区了解对方的脾气、信念和品格。我们做代理的时候也要去了解代理品牌的经营思路。

对策：代理商所代理的品牌在厂商那里都有套系统的经营思路和计划，代理商应该尽力去理解、接受、坚信它-----本来这是做代理之前就应该做的事情，但是很多的时候不是这样的，很少有人是因为某个企业的经营理念好才去做他的代理的，可是矛盾的事：做了代理之后才发现，这个东西也重要的。

实际上，大多数的厂商在和代理商签订合同的时候就会把他们的经营理念一同交给了代理商，而且现在愈来愈多的厂商会定期的招集他的代理商来进行培训。别以为取得代理就是皆大欢喜，这才是代理商与厂方、或是二级代理商、以及代理商谈恋爱的开始。

注意：

1、代理品牌的经营理念和和代理商自己的经营思路是树和藤的关系，代理商都得去熟悉。

2、原则也好，理念也好，只有把他们贯彻到行动中去才有生命力，否则就是吹牛皮。

3执行的方案时目的性不强

现象：许多的代理商，对很多的事情，即使是自己正在做的事都不知道为什么要这么做，目的是什么？但是那些成功的代理商，上到方针政策，小到售点拜访都带有清晰地、强烈的目的性。

对策：制定计划。现代市场营销非常注重计划，如果说做好市场要走十步路，那么，会做计划表明你已经走了4步了，如果你的业务员也会做计划的话，那说明你们已经走了6步了，剩下的4步就是不折不扣地执行。

要点：

1、养成每个动作都有带有清晰目的的习惯，就是高效率。

2、成功就是养成了良好的习惯，形成习惯的方法就是不断的重复。

3、每个月填张计划表，而且不是很难。

4没有可操作性的考核标准

现象：很多的代理商在考核他们的业务员的时候，总是感觉这些标准实际操作的时候，很难做到判断准确、公平、公正。都是凭着他们对这个业务员的感觉来打分的。

分析：有了工作内容，但不知道应该做到什么程度，结果一样是好不到哪儿去，所谓没有规矩，不成方圆。要系统的思考问题、做任何事都要给自己定个可量化考核的指标、时时总结、到现场找答案。 工作内容如果得不到考核与评估，那这种工作本身一定是有问题的。但是制定考核的关键是在与考核指标的量化。只有量化才有可操作性，只有量化才有可考核性。

对策：

1、对每个指标都用数据化描述。数字可以帮你了解一切，做到一切。

2、不检查的工作少做为妙。

注意：不管你制定了什么样的标准，在一段时间里，或者说在很长的一段时间里面，请你不要去随意的改变它们，多重的标准还不如不制定标准。没有标准意味着蛮干，多重的标准意味着混乱。

5喜欢和同一个错误缠绵

现象：绝大多数的代理商们都会发现他们这次犯的错误和他们上次犯的错误是一样的，而且更悲惨的是：他们知道，下次他们还会犯的。 分析：所谓的聪明人事不犯同样的错误，他为什么能做到这样呢？因为他们会作总结。

对策：开会，开工作总结会。多长时间，你自己决定，但是一个月至少要开一次。

6多重目标的促销工作

现象：代理商们经常犯的一个错误就是做A品牌的促销的时候，经常把B品牌也带着“露露脸”，他们认为这样做可以更好的利用宣传促销资源。

分析：通常情况下，大部分的代理商们做促销活动还是很积极的，但是他们好像总是要得太多了：在一场活动中既想把销量搞上去，又想提升品牌形象。想法都是好的，但正是这些好的想法，导致很多的活动是不伦不类，什么效果都没有很好的体现出来。

对策：

1、目标的单一化，而且一定是可以量化的。

2、在一定时间内促销主题要单一、明确；实在不得不做多个主题的促销，也要有个轻重缓急，切忌遍地开花。

3、统一促销宣讲内容。

4、一定要事后总结，无总结的促销就像吃鸡不喝汤一样 7业务人员变得愈来愈重要

现象：A代理商一个月的销售量锐减，其原因是他的一个业务员走了，而随之而去的，还有大量的客户。

分析：这是个老问题，我们也已经找到了解决的方法交给了我们的代理商，但是还是得到重视。我这里提出这个问题只是想提醒我们的代理商们行动起来。

对策：解决的方法就是建立“客户数据库”，使这些客户资源正真的成为公司的资源，而不是某个人的资源。

1、每周至少检查每位业务员的客户资料卡一次

2、提醒业务员在访问客户前按规定参加资料卡的内容

3、要求业务员在出去访问的时候，只携带当天访问的客户的资料卡

4、要求业务员访问会来的时候应缴回卡

5、将填写“客户资料卡”视为评估业务员业绩的一个重要的指标。

 

第二篇：润滑油经销商做强做大的

润滑油经销商做强做大的“五道坎 润滑油经销商做强做大的 五道坎” 五道坎毫无疑问，从创业那天开始，每一个经销商 经销商都有一个目标，那就是--做强做大，但要实 经销商 现这个目标，却并不是那么容易。近年来，笔者由于从事咨询服务和培训 培训，接触了许多快消 培训 品和建材行业的经销商。 如何判断经销商是否能够做大做强？笔者以为只要把脉五点， 就能 八九不离十地判断出经销商能否做强做大： 1、业务决策 如果主要业务都是由老板 老板搞定，这样的企业难强大。为什么？因为经销商是在做生意， 老板 而不是做企业。我们说，做生意，可以“从无到有”，但很难“从小到大”。因为一个生意型经 销商老板能力再强，也只能做成百万生意、千万生意，要做成亿万生意，在今天这样规范的 市场竞争环境下，可以说，很难很 2、客户认知 客户如果只认老板 老板不认员工，这样的企业难强大。为什么？因为员工得不到尊重，也 老板 没有成就感，工作就不可能上进，结果是老板累死，员工闲死。 3、销售归属 如果企业有几个销售状元占绝大部分销售额， 这样的企业难强大。 为什么？因为这种 “重精英人才， 轻组织运营”的人才任用导向带来的后果是业务完全依赖几个人， 人走业务走。 企业的命运掌握在几个下属手里， 老板与能干的员工关系稍微维系不好， 就会让企业陷入崩 溃的境地。 4、队伍构成 如果员工的主要构成是亲朋好友或子女， 这样的企业难强大。 为什么？因为这样的企业 没有制度，只有人情管理 管理，即使有制度也是形同虚设。而一个不能进行制度化、规范化、公 管理 平化管理的企业，管理肯定是混乱的，真正人才也是留不住的。 5、财务管理 如果老婆或小姨子亲自管财务，这样的企业难强大。为什么？因为老婆掌控财务大权， 眼睛会紧盯着小钱，会破坏很多流程，会使工作效率降低，会造成两张皮管理，使得员工无 所适从。综上所述， 把脉结果的根源在于经销商 经销商还处在做生意阶段， 还没有向公司化运作转变。 经销商 因此经销商要实现做大做强的目标，就需要迈过这“五道坎”。而要迈过这“五道坎”，经销商 老板就一定要做好六个方面的转型，使自己从生意型经销商向企业家型经销商转变，包括： 老板 ①、从做生意向做事业转型，最重要的是要有长远战略 战略目标； 战略 ②、个人化向公司化和组织化转变，最重要的是要形成“行为制度化，工作流程化，执行标 执行标 执行 准化”； ③、凭经验管理 管理转向规范管理，最重要的是分层管理，责任到人； 管理 奖惩凭制度

和规章； ④、人情管理转向制度管理，最重要的是建立好责、 权、利统一 统一的机制， 统一 ⑤、家族化向社会化转变，最重要的是要清除阻碍企业发展的任人唯亲的做法，引进职业经 经 理人，让专业的人做专业的事； ⑥、单打独斗向团队 团队运作转型，最重要的是老板本人要抓大放小，把精力投入到定战略、搭 团队 平台、抓激励上。