信息系统项目管理师论文范例汇编

一、整体管理（6篇）

1.  论项目的综合管理  ★★★

【摘要】

20##年4月，本人有幸参与了国家发改委投资建设的“XXX部委办公业务资源信息系统”项目的工程建设，并担任应用系统建设方的项目经理，负责项目的整体规划、组织实施和管理控制。由于该项目规模大、涉及范围广，参与人员和公司众多，具有大型复杂项目特点，首先建立适合该项目的过程管理体系，以指导、管理和约束各方以一致的方式来实施项目。通过制定“三审”制管理和控制项目实施，制定变更管理制度有效管控项目变更，通过项目分项验收、初步验收和竣工验收的三阶段验收过程来保证项目的成功收尾。在项目的实施过程中，本人以积极的态度推动项目进展，加强各方沟通，平衡相关干系人的利益，有效地控制了项目的范围和进度，确保了项目的质量，最终顺利完成了该项目，取得了用户高度的认可。

【正文】

为进一步增强XXX部委工作的科学性和民主性，提高XXX部委的工作效率和质量，在XXX领导、原信息产业部部长吴基传同志的领导和指导下，由XXX部委常委会办公厅向国家发改委申请建设“XXX部委办公业务资源信息系统”。经国家发改委批复，总投资金额为XXXX万元，其中应用系统包为3056万，由本人公司承建。该项目于20##年X月正式启动，本人有幸被公司任命为现场项目经理，全面主持该项目的管理工作。该项目的应用系统建设内容包括XXX部委...六大业务应用系统，合计37个子系统。经过两年多的系统建设和试运行，在支撑XXX代表大会和常委会的代表、会议管理方面发挥了重要作用，初步实现了XXX部委立法、监督工作的全业务流程管理，进一步增强机关整体信息化水平和办公工作效率，得到了业主和最终用户的高度认可。

在该项目领导小组的亲切关怀和具体指导下，业主的全力配合与支持下，本人与项目组全体同仁一起并肩作战，克服种种困难，历经两年多的系统建设和试运行，于20##年10月全面通过了验收委员会的竣工验收。

该项目的成功实施，本人们认为得益于有效的项目整体管理机制，下面结合笔者实际经验，简要介绍该项目的整体管理过程和方法。

一、       制定项目管理规划

    XXX部委项目具有项目规模大、建设周期长、政治及社会意义重大、涉及领域广且复杂等特点，需要按照大型项目建设特点并参照国家电子政务工程建设标准规范对项目进行整体规划。具体规划工作如下：

1、大型及复杂项目在制定项目计划前，需要建立一套适合本项目的项目管理过程体系，XXX部委项目的业主方、监理方和各承建方对此有足够的认识，委托本人们牵头起草制定《XXX部委项目工程建设管理办法》，经过多次讨论、审议并通过了该管理办法。该项目管理办法要求打破各承建公司界限，成立工程总体组，统一管理项目的实施工作。提出以应用为龙头，指导网络、安全系统的建设；建立项目管理和控制流程，建立项目沟通机制和采购管理制度等；为后续制定详细项目管理计划和项目实施提供了依据。

2、在制定项目管理计划过程中，根据该项目自身特点，本人们划分了项目阶段、制定了范围管理计划、质量管理计划、配置管理计划、沟通管理计划、采购管理计划及工程档案管理计划等内容。对于项目阶段的划分，考虑到该项目业务需求的不确定性以及应用支持平台选型的关键问题，本人们提出将项目划分为两个大的阶段，第一阶段为业务需求的原型法求证和应用支持平台的选型技术论证，并通过试点应用以进一步确认。第二阶段是在第一阶段成果基础上基于成熟的应用支持平台产品全面开展系统开发、测试、上线及试运行工作。对于范围管理计划，本人们严格按照发改委批复的初步设计开展项目范围管理工作，如项目范围发生变更，根据《国家发改委的电子政务工程管理办法》，向发改委进行报备。为满足国家档案局对该项目的项目档案验收的要求，本人们配合业主和监理制定了项目档案管理办法，对项目从招投标开始到项目竣工验收全过程的过程文件进行管理和归档。

3、项目管理计划经过了多次评审，并确立了里程碑基线。在工程建设及试运行期间，本人们不断对项目管理计划进行调整和更新，以适应新形势的变化。

二、       项目执行及管控

    项目执行及管控是对实现项目管理计划所规定的工作进行实施、管理和监控的过程。根据项目管理计划，为便于分工和管理，本人将项目团队分为总体组、六个业务应用开发组、平台技术组、数据库组、系统测试组、配置管理组和标准规范组。其中总体组由项目经理和技术总监组成，负责项目的管控和技术总把关，并向业主和监理汇报。其他各组均设立组长，明确分工和职责。六个业务组对应六大业务应用系统的具体开发工作，其他职能组协助系统的开发和管理工作。合理建立项目组织机构为项目实施开展提供了有力组织保障。

在项目整体管控方面，建立了“三审”制度。每一项建设任务均按开工审查、上线部署审查、分项验收审查三个阶段实施审查；每一项采购（硬件设备及系统软件）均按采购申请审批、询价申报审批、到货验收三个流程实施审查。本人们作为承建方，在每一个系统上线或采购前均严格执行三审制度，进行汇报、接收审查及获得验收确认。

根据工程建设具体情况，需要阶段性接收业主方工作审查。本人带领项目组开展项目绩效的收集，讨论并形成阶段性工作汇报PPT，通过会议形式向业主汇报接收审查，业主根据本人们的绩效情况提出具体的整改要求，并在监理监督下,会后开展具体的整改工作。

三、       整体变更控制

    整体变更控制过程用来审查所有变更请求，批准变更，并维护项目管理计划、项目范围说明书和其他可交付成果。由于该项目时间跨度大、涉及内容广，在项目的实施过程中，因换届、机构调整、部门领导变动等因素导致需求发生了较大的变化，为规范项目变更管理，由监理牵头，各方参与制定了《项目变更管理办法》。该办法明确了变更控制流程和变更文档模板，并成立变更控制委员会，主要由信息中心领导、业务处处长及科员组成，必要时邀请专家顾问参与。项目组依据该办法先进行需求调研及分析，确认与用户理解一致后，提出变更后的实施方案，随变更请求，提交变更控制委员会进行批准。批准通过后，需更新项目管理计划等文档作为项目控制基线。变更请求文档，更新的项目文档作为过程文档进行管理。对于建设需求变化较大的，比如子系统级的变更、第三方采购软件选型变更等，需根据发改委《关于进一步加强国家电子政务工程建设项目管理工作的通知》中的相关规定，在规定的调整范围内进行变更得，需对变更原因、变更内容、涉及费用等情况说明并向发改委进行报备。

四、       项目收尾

项目收尾指完结项目管理计划中规定的所有活动以正式结束项目的过程。该项目的收尾或验收需依据《国家电子政务验收大纲》的要求，分为分项验收、工程初步验收和竣工验收三个阶段。由于项目规模大，分系统众多，又涉及第三方转包和采购，使得项目验收的工作量很大。在项目建设后期，几乎耗费了本人全部的时间用于项目验收工作。为顺利完成项目验收，本人采取了在项目组内部成立验收文档组，调动其它分组组长参与具体的验收相关工作的措施。下面简要介绍三个阶段的验收过程：

分项验收是项目整体验收的基础和关键，分项验收需要最终用户出具用户使用报告，作为分项验收不可缺少的依据。出具用户使用报告需要最终用户单位报各级领导层层审批，加上领导通常很忙，效率很低。有时赶上某位领导出差，要等上一周的时间；有时用户单位的领导怕担责任，相互推诿，能拖则拖。针对这些情况，本人通常先走正常的审批流程，不断监控审批情况，一旦发现有拖延，就加强督促力度；遇到用户领导推诿或是不想签的情况，本人会同信息中心局领导沟通，请他们出面协调最终用户主管局领导协商解决。随着各分系统的上线和试运行，本人们采取了“成熟一个，验收一个”的策略，经过9个月的努力，完成了共xx项的全部分项验收工作，为工程初步验收打下了坚实基础。

为顺利通过专家组的初步验收审查，项目组采取了按终验标准准备的策略，一是聘请第三方测评机构进行系统验收测试、风险评估和等级化保护测评两项测评工作；二是准备初步验收总报告、工程、技术、财务和档案分项报告；三是邀请工程、技术、财务和档案专家组提前入场指导验收工作。在监理的统一协调管理下，各承建单位打破公司界限，成立验收工作准备小组，开展验收准备工作。期间，本人组织应用系统项目团队召开了验收动员大会，要求团队各成员以配合验收工作为首要任务，积极推进验收工作的开展。经过一个多月紧张的准备工作，项目组于20##年XX月XX日在XXX召开了工程初步验收会议。会议期间，本人们负责专家提问的关于应用系统建设部分的应答、配合分项专家组出具分项验收报告，配合专家总体组出具初步验收报告。最终顺利通过了初步验收。

完成了初步验收工作，工程整体进入了试运行阶段，为完成竣工验收工作，本人们主要完成了三方面的工作：一是大力推进办公平台在全机关各单位的全面应用；二是根据初步验收专家组和第三方测评机构提出的整改意见组织力量开展各项整改工作；三是编制工程试运行报告、工程整改报告和典型应用案例，配合业主形成竣工验收申请材料，向国家发改委提出竣工验收申请。因准备工作充分，本次竣工验收获得了专家的高度认可，并顺利通过。

从该项目启动到竣工验收，经历了三年多的时间，总结整个项目的实施，本人们认为得益于在项目初期阶段就建立了符合大型复杂项目特点的项目管理过程体系，引入了项目整体管理理念和方法，对项目进行了科学、规范的整体管理。通过项目整体管理，使项目所有的组成要素在适当的时间充分地、有机地结合在一起，极大地提高了项目的实施效率。

2.  论某出版集团书刊信息化工程的整体管理  ★★★

摘要：

论文结合作者的具体实践，讨论了某出版集团书刊信息化工程的整体管理工作。该项目在国家发改委立项，建设资金3000万元，建设周期为两年，旨在对历史图片和期刊资源进行数字化加工，搭建集团内容资源共享平台，并通过流程改造和信息化等手段，实现书刊编辑、出版、发行、物流等环节的流程化数字化管理。文章分两个大的方面进行了介绍，以与承建方签订合同作为分界线，分别讨论了合同签订前后的整体管理情况。最后，作者总结了在项目实施过程之中的一些不足之处及改进设想。作为信息技术中心负责人之一，论文作者担任该项目的甲方项目经理，负责项目的整体管理工作。

正文

某出版集团于20##年启动了“书刊信息化”工程，项目投资规模近3000万元，建设周期为两年，由国家发改委批准立项。书刊信息化工程旨在利用最新的科技手段，全面提升集团下属各出版社、期刊社的信息化水平。项目最终要实现三个目标：一是搭建统一的内容资源共享平台；二是实现出版社、期刊社的业务流程数字化管理，规范编辑、出版、发行、物流等业务流程；三是将50万图片和多年的历史期刊资料数字化并标引入库，完成资源加工工作。集团下属的信息技术中心具体负责该项目的组织实施工作，由于中心不可能具备相应的技术开发人才，所以项目基本是以招标方式委托承建单位组织实施的。

本人以前一直在IT公司工作，多以乙方的角色参与项目，这次以甲方项目管理者的身份参与项目，是一次重要的角色转变。由于项目比较大，涵盖的内容繁杂，需要进行分解并逐步实施，事实上本人成了甲方的大项目经理。

经过两年来的努力，项目经过四批十余包的招投标和实施过程，所有子项目均已完成了初验工作，基本实现了预定目标，正准备相关验收文档，上报发改委申请项目终验。在整个项目的推进过程中，项目整体管理的思路、方法和工具起了很大作用。在集成商、监理公司、承建单位、最终用户等多方协作的环境中，真正做到了充分调动各方积极力量，协调各种冲突和矛盾，平衡好各方关切，加强项目管理，确保项目的顺利开展。

　　项目整体管理是项目经理最重要的工作之一，通过多种知识和方法的综合运用，协调项目干系人不一致甚至是矛盾的需要和期望，解决项目中遇到的问题和冲突，从而让项目能按照预定的轨迹达成目标。项目整体管理包括项目启动、项目整体计划编制、指导和管理项目实施、监控项目绩效、整体变更控制、项目收尾等过程，实际上贯穿了启动、计划、执行、监控、收尾各个项目生命周期阶段，是九大知识领域中唯一覆盖五个过程组的知识领域。就管理具体项目而言，整体管理就是决定在什么时间把工作量分配到相应的资源上，判断项目是否还在可控范围内，有哪些潜在的问题并在其变糟之前积极处理，以及协调各项任务安排使得项目整体上取得一个好的结果。在具体实践中，结合甲方项目管理的特点，本人重点进行了如下一些工作：

　　

1、做好项目启动工作

每个子项目在签订合同后，本人都要求必须开一个正式的项目启动会议，包括集成商、监理单位、承建单位项目经理和领导以及项目骨干都需要参加。启动会议是一个项目的正式开始，除了这个形式上的意义之外，更重要的是合作各方在项目业务需求、项目目标、合作方式、项目范围、主要交付品及交付方式、关键项目阶段及里程碑等方面达成共识，这种共识为项目进展过程中的沟通协调奠定了基础。事实证明，大部分乙方项目经理最初都不能清晰地阐述上述内容，需要在启动会议前进行多次沟通和筹备。项目经理们有时会强调产品功能和忽视项目范围，有时项目阶段划分和实际根本不符，有时对过程交付品和最终交付品界定不清，更常见的是不清楚业务需要，对最终用户需要通过系统解决什么问题、系统能为提升业务带来哪些帮助缺少认识。所以这些，通过项目启动会议并提交项目范围说明书（初步）的方式得到了很好的解决。

　　2、充分强调计划的重要性

　　项目整体计划是指导项目实施的路线图，是进行管理和监控的基础。很多号称过了CMM3甚至更高级别的IT公司，在具体操作项目时往往缺少掌控能力，常遇到如下几种情况：

　　（1） 计划制定后就束之高阁，既不用来指导日常工作，也不在发生变化的时候对基准计划进行调整。事实上，计划的制定应该是“滚动式的”，在不同阶段都需要对计划进行不同程度的细化和调整，这也体现了项目的“渐进明细”特征。

（2） 计划的完整性、可行性差。一方面体现在只有进度计划，对范围管理、质量管理、风险管理、沟通管理等领域缺少规划；另一方面，在进度计划中，也存在阶段划分不合理、WBS分解不全面、交付品遗漏、缺少任务管理、没有进行资源分配和资源平衡等问题。这样的一份计划就纯粹成了形式，对指导日常工作没有任何意义。本人的项目管理经验此时就发挥了重要作用，经常需要与承建方、监理单位一道共同审核项目计划，从范围和产品的区别、WBS的制定、活动定义、活动排序、活动资源估算、历时估算等环节给予指导和帮助，作者落实一份可以执行的项目计划。

　　3、需求，还是需求

大部分项目问题都与需求有关，需求变更与控制对项目成功至关重要。当项目出现问题时，最常听到的是承建方会抱怨“用户需求变化太多了”，果真如此吗？

所谓项目管理，是把各种知识、技能、手段和工具应用到项目活动中，从而满足项目干系人的要求与期望。那么，什么是需求呢？需求实际上包括项目需求和产品需求两个方面。项目需求是项目包含哪些工作，达到什么目标，满足什么业务需求，交付什么成果等方面的综合；产品需求则是传统的需求分析要界定的内容，包括功能性和非功能性需求等方面，刻画了主要交付成果的特征。项目需求通过项目范围来体现和管理，产品需求通过软件需求规格书来界定。本人接触的项目经理大多以产品需求作为主体，而且往往只强调功能点和模块划分，对用例、流程涉足不多。用户很难想象最后使用系统时的场景，更难判断对日常业务工作会带来哪些改变，所以对需求的确认也就成了形式，当开发成型后发现不符合预期时，提出变更也就在所难免了。

　　为了有效避免需求频繁变更问题，本人一般采用如下方法：

　　（1） 强化需求定义。从业务需求、用户需求、产品需求三个层次进行分析和界定，并且要保持彼此间的管理和追溯能力。这里需求跟踪矩阵式一个很好的工具，但在实践中还没有看到承建方真正使用过。

　　（2） 提高需求规格说明书的质量。强调用例分析，场景模拟和业务流程，不单依靠功能点描述的单一形式。当然，非功能性需求也要详细说明。

　　（3） 充分利用界面原型刻画需求。最好是快速实现业务系统的界面原型，让最终用户直观地看到系统的“模样”，从而提高判断力，避免分歧。

（4） 把握住项目范围和业务需求。

产品功能的组合满足了用户需求，用户可以通过多个产品功能开展自己的业务。用户需求的整体满足又支持了企业的发展战略，提升了效率，规范了流程，也就是实现了业务需求。

大部分需求变更来自于设计和实现不能满足用户需求，业务需求没有发生变化，项目范围也没有发生变化，在这种情况下，用户的意见肯定是很重要的，应该以接受为主。

当然也有因用户方变化带来的需求变更，比如业务模式调整，部门机构调整等。在书刊信息化工程中，其中一家出版社率先实行了大编辑部制，打破了原有的工作模式，系统需要很多改变。这就需要变更控制系统发挥作用，在实践中，本人们通过补充协议进行了范围变更。

综上所述，把握住需求的本质是控制需求的最有效手段。在此基础上，利用原型法界定需求，通过评审机制确认需求，通过变更控制系统管理需求变更才能发挥更好的作用。

　　4、加强沟通管理

　　信息技术中心不是最终系统使用者，是项目的组织实施者，沟通界面众多，包括集成商、监理单位、承建方、用户、主管领导等，对沟通的要求较高。在本项目中，本人主要采用了如下一些做法：

　　（1） 强调沟通理念。在启动会及相关项目会议上，本人都会强调一个观点：甲乙双方拥有共同的目标，是合作关系。进度出现问题，整个工程进展就会受到影响，商务上必然也会受到影响。各方都需要为一个目标而努力，只是角色分工不同而已。另外就是鼓励沟通，很多承建方项目经理只在开项目例会时才露面，一周的问题攒在一起说，对项目进展十分不利，是不被提倡的。

　　（2） 制定沟通计划。这个过程确定了所有的正式沟通需求，定义了何时、以何种方式向谁发送何种信息，由谁负责整理这些信息，当然也包括项目会议的组织，进展报告的编写等内容。有了沟通计划，信息传递的效率提升了，项目问题就可以及早暴露并得以解决。

（3） 加强非正式沟通。非正式沟通是获取项目真实情况的有效途径，有些潜在风险会在非正式沟通中得以发现。非正式沟通不仅用来获取信息，更有助于建立信任关系。关于非正式沟通，有多种方法和技巧，这里不再赘述。

在项目实施中，仍然存在一些需要完善的地方。一是需求跟踪没有仔细去做，导致经常会为了并不特别需要的功能浪费很多精力，甚至有些功能根本用不到；二是没有搭建一整套的项目管理系统，让项目各方在一个统一的平台的进行交流和互动，把配置管理、缺陷跟踪甚至问题记录等都可以纳入进来，从而对项目进行集中管理；三是风险管理不到位，部分项目出现延迟现象。今后要整理分析相关经验，制定风险评估模板，强化风险识别和应对计划编制工作，让风险可控。

3.  管理体系的建立  ★★★

摘要

20##年8月，本人作为项目经理开始参与某某银行授信业务系统的开发项目，主要工作职责为需求分析、系统设计和项目管理。系统基本功能包括：业务操作、业务提醒、基础资料、 查询统计和权限管理等五个模块。系统采用Struts+Hibernate主流Web应用框架，实现Web 应用程序服务器WebSphere与协作应用程序服务器Lotus Domino的高度集成。本文结合作者项目实践，以该项目为例，讨论了如何建立企业级信息系统项目管理体系的问题，第一阶段 工作重点为普及项目管理知识，第二阶段工作重点为建立项目管理体系，推行“项目经理负 责制”。后继阶段的工作重点为项目管理改进与提高。项目管理体系的确立为项目提供了良好的支持环境。

正文

20##年8月，本人作为项目经理开始参与某某银行授信业务系统的开发项目，主要工作职责为需求分析、系统设计和项目管理。当然也做一些编码工作，主要是基础性公用代码和关键核心代码的编写与维护。授信是指银行以自身信用向客户提供贷款(包括项目贷款)、担保、 开票信用证、汇票承兑等业务，授信业务是商业银行资金运作中最为重要的业务之一。开发授信业务系统，提高授信业务的管理水平和运行效率、充分利用共享的信息资源、减小各种风险、运用各种科学的金融分析模型指导业务开展具有十分重要的意义。系统基本功能包括： 业务操作、业务提醒、基础资料、查询统计和权限管理等五个模块。系统全面实现授信业务 的网上操作，实现流程的上报，审批和管理，大大提高了授信业务工作效率。提供了强大的业务查询和统计功能，便于对授信业务工作的管理和监督。其中业务操作模块实现授信业务工作流程，主要包括正常类授信业务申报、问题类授信业务申报、特殊类授信业务申报和授后监控业务等工作流程。

系统采用Struts+Hibernate主流Web应用框架，开发工具采用WebSphere Studio Application Developer 5.O(WSAD 5.O)，WSAD5.O集成并扩展了Eclipse 2.0的功能。硬件配置方面；IBM P61O小型机用于安装WebSphere 5.0，DELL服务器用于安装Domino R6和SQL Server 2000。实现web应用程序服务器WebSphere与协作应用程序服务器Lotus Domino的 高度集成，并使用Single Sign On(SSO)实现单点登陆。总体架构思想，将表单数据的生成和 分析采用关系型数据库来实现，通过WebSphere架构实现业务逻辑的处理，而表单的审核流 程由Domino进行驱动。将基于业务为主的J2EE服务系统和基于协作为主的DOMINO流程处 理系统有效的结合起来，确保整个业务流程的有放运行和各种数据查询分析统计的有机结合。

当时公司为某大型软件(上市)公司在该省的分公司和研发中心，成立不到一年。企业管理和项目管理总体上比较混乱，项目管理中出现了很多问题如项目管理缺乏系统性，项目管理体系不健全，项目风险防范意识缺乏，不注重项目经验总结，项目组之间缺乏合作与交流等。项目组间人员流动频繁，甚至出现分配下去的任务完成一半就改派到一个新的项目组 的情况。部分人员同时参与两个或多个项目，双重甚至多重领导。用本人们比较形象的说法是 “消防队——救火”，管理随意性大，员工整体缺乏稳定的工作环境。为改变这一糟糕的现状， 本人向公司高层领导提出了建立和完善企业项目管理体系的建议，逐步建立与推行“项目经理 负责制”。

对项目管理知识体系的良好把握和过去几年项目实践中积累的丰富经验，使本人很快说服了公司领导赵总。当天召开了一次由公司项目经理以上职位人员参加的高效率会议，赵总主持了会议。会上大家总结了公司项目管理中存在的一些问题，对在公司内建立和推行项目管理体系有了很好的认识，很决达成了一致意见。最后落实了人员和责任，由公司技术总监陈某总体负责该项工作，小刘负责“项目经理负责制”相关制度和文档的起草，本人负责该项工作的进度计划控制和人员安排等。高层领导的支持和参与对项目管理体系在公司内的成功建立意义重大。

第一阶段工作重点为普及项目管理知识，通过周末集中培训在公司范围内普及项目管理知识。考虑到成本问题，本人们采用外派培训的方式。由于本人以前参加过PMI的项目管理知识培训与认证又是当初工作的提议人，所以就被选中参加了一次为期3天的软件企业项目管理方面的专业培训。当然对本人来说外派回来任务很重，要对全公司的人员进行2天的培训。本人对公司研发人员和行政人员进行了分析，发现很多研发人员进入公司前是有项目管理意识的， 但慢慢就被整个混乱的组织环境同化。本人对培训内容做了5天充分的准备，采用多选择图片、 多举例子、多讲案例的方式。尽可能增加课程的实质性内容，以项目范围管理、时间管理、费用管理、质量管理为重点，也涉及风险管理、人力资源管理、采购管理、沟通管理和项目整体管理等知识领域。事实证明那次培训是很成功的，公司员工参与程度比较高，很多员工当场提出了很多实际问题和一些好的建议。在本人看来，课程最后的一段时间就是一次集思广益的“头脑风暴会议”。

    第二阶段工作重点为建立项目管理体系，即“项目经理负责制”。公司整体有了基本的项目管理知识，就正式开始推行“项目经理负责制”。首先是时组织机构进行了调整，本人们采用了项目型组织结构，以避免之前双重甚至多重领导而导致管理纷乱的局面。项目经理对项目组人员控制权加大，项目组人员受项目经理单独领导，明确规定部门经理不能对各项目组人员随意调动。如测试部门人员安排到项目的测试阶段，受项目经理的全权控制，测试部经理对相关人员没有控制权。部门存在的意义只是方便相关人员技术交流和问题探讨。公司设立了项目管理办公室(PMO)，主要职能包括：①提供公司项目管理的支撑环境；②公司内多项 目的管理与监督；③项目管理制度、规范、文档模板等的建立与维护；④人员绩效考核与绩效 数据库的建立与维护；⑤提高公司整体的项目管理能力。本人作为项目管理办公室成员主要职责为各项目管理制度、规范、文档模板等的建立与维护，本人把项目组中采用的比较完整的 《项目管理计划》、《工作分解结构WBS》、《进度计划》等文档模板作了适当的修订供公司各项目组共享。PMO参考软件产品生命周期模型——ISO 15504建立了项目过程模型，对模型中主要过程包括软件开发过程、支持过程、组织过程进行了完整的定义。确立了项目组成员、项目 经理、项目管理层(PMO)、项目客户四级项目管理控制体系，明确项目范围、进度与费用控 制权限在不同角色之间的分配。

后继阶段的工作重点为项目管理改进与提高。公司在形成基本的项目管理体系后，也特别注重实际项目经验及项目历史数据的积累，及时优化项目管理流程与规范。聘请了外部的项目管理顾问帮助诊断现行项目管理中存在的问题并提供了有价值的意见。

   

建立了项目管理体系后，公司总体项目管理状况有了较大的改善。各项目组团队凝聚力较强，混乱状态逐渐消失。企业级项目管理体系的建设需要一个逐步完善的过程，企业在关 注项目管理体系建设的同时，应注重项目管理知识的普及、人员培养与项目经验积累，逐步提高组织的项目管理水平和能力，最终提高项目管理绩效。

4.  信息系统项目的整体管理   ★★

[摘要]

本文以本人参与的某大型结构分析软件系统的消化、移植、开发项目为实例，探讨了信息系统项目的整体管理，指出项目整体管理在信息系统项目实施中具有重要地位和关键作用，应根据项目的实际情况和特点，在做好项目整体管理各项工作内容的前提下，有针对性地强化某一方面整体管理的工作。具体论述了在本信息系统项目的实施中，系统动态地处理问题、明确接口定义并严格实施、换位思考以化解冲突三种方法对整体管理工作的积极意义。

[正文]

项目整体管理在项目实施中具有重要地位和作用，在本人参与的一项工程分析软件系统的开发项目，充分体现了这一点。该项目开发的主要内容是：将引进某外国的运行于大、中型计算机（如，IMB4381、WAX3300等）的结构有限元分析系统进行消化、移植，形成有自主版权的可运行于工作站（如，HP715）和微机的结构分析系统，并在此基础上开发出当时国内急需的结构优化功能、图形化前后置显示功能和复合材料结构单元等新功能。该项目工作量大，仅需消化、移植的某源程序就有四十多万条；技术复杂，涉及有限元理论、离散数学、计算机技术、各型计算机体系结构和操作系统的兼容性、结构力学、材料力学等多学科；多单位协作，有多达四个单位参加；参加人员众多且跨不同专业，有数学人员、力学人员和计算机开发应用人员。如此大型复杂的信息系统项目开发，综合的整体管理至关重要，决定着项目的成败。

为了保障项目的成功实施，在前期由本人单位领导挂帅成立了项目领导小组，统一管理、协调根据项目的学科方向组建了相应项目研发小组，成立了项目管理组负责组间协调和项目的整体管理工作，本人担任了项目管理组的组长，自始至终参与了项目的整体管理工作，切身地感到了研发活动的整体管理所起到的重要作用，并认识到了一些整体管理的具体理念和方法。

项目整体管理是贯穿项目生命期全过程的一项综合性和全局性的管理工作，它以项目成功为目标，采取统一、协调、集约、澄清等措施，使项目实施全过程沿正确的轨道运行。通常项目整体管理工作包括：

（1）制定项目章程，确立项目的组织机构和运行机制，约定行动规则、制定实施标准等；

（2）初步确定项目的工作内容和工作范围，明确完成项目都要做哪些工作；

（3）在项目实施各分计划的基础上，制定、协调、集成项目管理计划，并作为项目实施的准绳；

（4）依据管理计划，指导和管理项目实施过程中各项活动的执行；

（5）监督、控制、协调项目的各项工作；

（6）进行变更控制管理，保持项目的完整性和一致性；

（7）对项目进行收尾总结，工作有始有终，积累经验。

信息系统项目往往比较复杂。如本人参与的这个项目，既有涉及不同技术和专业的，如建立力学模型，设计各种算法，使用高级语言和汇编语言等，也存在有不同组织和个人的不同期望，如有计算力学所，计算机所，对模块性能有不同观点期望。协调进度、成本、质量，进行有效沟通和资源配置，树立全局观念等，都是项目所必须的，但又往往存在大量主观和客观的问题，对以上的管理构成障碍和挑战。在各项目目标之间和参与项目的单位和人员之间经常出现不协调或冲突，项目管理人员必须在这些不协调或冲突酿成危机前处理好各种矛盾和冲突，协调为完成项目所需的资源、计划以及工作。可见没有有效的整体管理工作，项目是难以成功的。

信息系统项目整体管理工作的内容繁多、涉及方方面面，存在着需要特别关注和做好的重要方面，换句话说，就是要特别关注在正确的时间、正确的场合，使用正确的方法，投放资源和实施工作。以本人参与的这项工程分析软件开发项目来说，项目最终按期完成，基本实现预期目标，与项目整体管理工作中着重做好了系统、动态 地处理问题；明确接口并严格实施；换位思考以化解冲突、矛盾这三方面的工作密切相关。

   

系统、动态的处理问题，就是对项目实施中出现问题的处理应放到项目全局中进行考虑，全面地、联系地进行分析，动态的而不是静止的加以解决。在本项目开发实施中，由于系统的需求是来自工程领域利用计算机进行结构分析与优化，并实现大型分析系统的微机化，项目成功的技术重点和难点在于不同计算机系统的差异和兼容性，而项目负责技术总体设计的总工程师是工程力学方面的专家，对其它领域专业知识（特别是计算机专业）的局限，使动态内存管理模块的设计方案几易其稿， 难以满足系统总体要求，造成项目开发进度在系统移植阶段停滞不前。为了解决这个问题，本人向项目领导小组及时请示，取得了单位领导的支持，召集相关的主要负 责人，通过认真分析，采取了数学组专家提出的方案，并由数学组的组来负责移植阶段的总体技术工作，系统移植的技术难题才得以正确解决。由此可以看出，在项目实施的全过程中，系统地看待和处理问题，动态地、恰如其分地调配资源，有益于项目整体管理工作目标的达成。

明确接口并严格加以实施，是促使项目成功采取的一个重要措施。本结构分析系统是在已有原型基础上的移植、开发，在模块之间的接口调用上，存在不同的解决方案，具有不同的性能指标，如何整合集成，仅仅给出笼统的标准还不够，在项目进行到一定的阶段，必须由模块开发的各方，在项目有关的负责人协调下，确立明确、具体的接口定义，并严格按照定义的接口检测验收，以保证软件系统的完整性和一致性，形成阶段可交付的子系统，推进项目的进度。在如此庞大的信息系统项目开发过程中，没有明确的接口定义，项目在模块联调阶段，将面临大量协调、沟通、扯皮、更改工作，为项目推进带来许多不必要的返工和重复，使本来不存在技术问题的项目实施举步维艰。本人们项目管理组根据以往的经验，从项目一开始，就特别注重模块接口定义的整体、全局管理工作，协调各研发小组共同讨论接口的设计问题，使各研制组的工作在衔接处平稳对接，没有因为接口定义的不到位而对项目造成拖延和资源上的浪费，取得了明显的成效。

项目在开发过程中实施的各项活动交互重叠，不可避免地会发生冲突和矛盾，矛盾和冲突发生时，在双方方案均具有合理性，又各持己见、相持不下时，换位思考以求折中、平衡，从而化解冲突和矛盾，不失为整体管理工作中的一项行之有效的方法。在本项目中，研发人员主要是两类专业技术人员组成，工程结构方面的和数学、计算机方面的，两类人员由于专业背景的关系和出发点的差异，在对问题的解决上，常常各持己见，互不相让，而有时冲突的原因是对对方专业知识的缺乏。为了很好的解决这一问题，本人们项目管理组经过计划和组织，约定在每周五举办学术交流活动，请两方面的专家讲解、介绍各自专业领域的基本知识，使双方都能对对方的技术观点有了较客观的理解，从而有利于在工作配合、协调时，能够站在对的角度，寻求到双方均满意的平衡点。由于课题组积极的措施和倡导，换位思考成为项目参加人员的共同理念，为项目的成功实施创造了良好的文化氛围。

该项目在历时两年后，较为成功的实现了当初制定的目标，并被评为当年部科技进步二等奖，能取得这样的成绩，很大程度上得益于良好的项目整体管理工作，特别是系统动态地处理问题、明确接口定义并严格实施、换位思考以化解冲突这三种解决项目冲突的方法。

[老师评语]

本文整体感觉比较流畅，观点鲜明，论文中讲述的情况，特别是对于多学科交叉的大型信息系统项目来说，作者的三点主要论点的体会，给人的感觉比较实在。

5.  论信息系统项目的整体管理  ★★

[摘要]

本文以笔者所主持的某卷烟厂物流控制及管理信息系统项目为实例，探讨了信息系统项目整体管理在项目实施过程中的重要性，并分别论述了项目计划编制、项目计划实施，以及项目综合变更控制等项目整体管理过程，在整个项目生命周期内所起的积极作用及其实施经验。在该项目中，本人以开发方公司副总工程师身份担任项目经理，负责了项目的整体规划、组织实施和管理控制。本人们科学地运用了信息系统项目整体管理的一般理论知识及其指导方法，有效地保障了项目的顺利实施，很好地满足了各利益相关者的需求和预期期望。

[正文]

信息系统项目的整体管理是项目取得全面成功的一个至关重要的前提和基础。通过项目整体管理，可以确保项目所有的组成要素在适当的时间有机地结合在一起，以顺利、成功地完成项目。这在本人所主持的某卷烟厂物流控制及管理信息系统项目实施过程中得到了充分验证。

该项目是一个综合性的系统工程项目。从技术实现角度讲，它所涉及到的主要技术领域包括卷烟生产工艺、制造业物流技术、工业自控技术和计算机管理信息技术等等。从利益相关者角度讲，它又涉及到作为需方的烟厂、物流设备供应商、工业自控设备供应商，以及作为信息系统集成商的本人公司。因此，这是一个复杂程度高、涉及面较广、实施周期长的综合项目。

面对这样一个项目，作为开发方公司的副总工程师，本人受公司委托担任该项目经理，本人首先想到的是应该将主要精力放在项目的整体管理上，科学地运用相关理论知识及其指导方法，做好项目的全局性统领工作，协调完成项目所需的所有人员、计划和工作，带领整个项目团队实现项目的顺利成功。另外，本人也考虑到，除了项目本身内部的各组成要素之外，项目的相关利益者也不容忽视。一方面是作为公司承担的一个对外项目，本人们实行项目经理负责制，具有一定意义上的独立性，但同时也是公司整个组织日常持续运作中的一部分，离不开公司的整个组织环境，而且公司也已决定将该项目作为业务延伸拓展的一个新的窗口，将其提升到了一个相当重要的位置。另一方面，该项目是需方烟厂整体搬迁重大技改项目的一个部分，其实施的进度、质量和成本等，受到来自其主管上级部门和烟厂新经营目标的严格要求和控制。此外，还会涉及到物流设备供应商、工业自控设备供应商等中标单位。所以，项目的整体管理显得是那么的重要、不可或缺。否则，稍有顾及不周之处，都将会给项目的实施带来很大的麻烦和影响。

下面分别从项目计划编制、项目计划实施，以及项目综合变更控制等方面对项目的整体管理过程加以简要论述。

1、关于项目计划编制：

凡事预则立、不预则废。信息系统项目尤其如此。只有站在统领全局、整体规划的高度，对项目进行科学、合理、全面、周详的计划，预先制定一个用来协调所有其他计划、以指导项目实施和控制的文件，才能使项目得以顺利实施并最终取得成功。项目计划记录了计划的假设条件和方案选择，可以为各利益相关者之间的沟通提供了一个参照，并确定了关键管理审查的内容、范围和时间，同时还为进度评测和项目控制提供了一个基线。

在该项目中，本人们对项目计划具体内容的确定，结合项目的各方面实际情况，主要参照IEEE1058.1中“软件项目管理计划”的基本内容，其中包括项目介绍、项目组织、管理过程、技术过程和进度预算等五个部分。在坚持科学、合理、全面、周详的原则基础上，还视部分具体的计划条款，详略得当。但所有的计划内容都必须是正确的、明确的、易理解的和可执行的，切忌未经确认、含糊不清、容易误解、难以执行的项目计划描述。这就要求本人们必须在制定计划之前或在制定过 程中，与需方烟厂、公司上层、其他设备供应商、项目团队各技术和管理小组进行充分的沟通与协商，明确确定项目有关内容，如项目可交付成果、技术方法工具、组织结构、各工作包、资源要求、预算分配、进度计划等。

另外，因为项目管理的最终目标是满足或超越各利益相关者的需求和期望，在项目计划过程中考虑利益相关者分析也是非常重要的，但不宜将其作为项目整体计划的一个部分，最好把它作为公司内部使用的一个项目计划附件。该项分析的内容可以包含各利益相关者的所属组织、所处角色、项目利益、影响程度及管理这些利益相关者的合适建议等。对于项目经理来说，花点时间来关注和利用这些信息也是非常重要的。本人在该项目管理过程中的感觉是，在项目的日常实施过程中，尤其是在项目陷入某些困难的时候，这些分析结果常常会帮助本人起到对症下药、药到病除的作用。

当然，项目计划的制定和执行，也必须考虑和注意它的动态性和灵活性。尤其是对于综合性的项目而言更加重要。由于项目复杂程度高、涉及面较广、实施周期长， 所以其中的变更是在所难免的。在该项目实施过程中，由于烟厂项目局部需求的修改，或由于各方交流的失误等，曾经导致了部分项目内容的变更从而致使了项目计划人员和进度的变化和调整等。而且这种计划动态修订的次数还不止一次。所以项目计划制定以后并非一劳永逸，它与项目实施过程相互渗透，有一个动态的、灵活 的修订过程。

2、关于项目计划实施：

项目计划实施是指对项目计划中所规定的工作进行管理和实施的过程。项目产品主要都在项目实施阶段生产出来，所以项目的大部分时间和预算都花在这一阶段。在该项目中，本人们的软件编程、与需方烟厂有关技术人员的具体沟通、与有关设备供应商的具体交流、阶段性调试，直至全套系统软件和技术文件的完成等，都发生在这一阶段。为了能够成功地完成项目产品，项目团队进行了大量反复的具体编程、学习、沟通、修改、软硬件安装和调试工作。

如前所述，该项目涉及到的主要技术领域包括卷烟生产工艺、制造业物流技术、工业自控技术和计算机管理信息技术等，本人们项目团队不仅要从事熟知的信息技术工作，还要花大量时间和精力了解烟厂具体的细节性的需求，学习卷烟生产工艺、制造业物流理念和常识、物流设备的基本工作原理和管理知识、自控设备的基本工作原理和管理知识等等，以及反复地和烟厂、相关设备供应商、公司上层等进行必要的交流沟通。作为项目经理，在此阶段主要的工作是要按照预先制定的项目计划，利用项目团队组织机构和工作程序，领导项目团队开展各项工作，管理和协调各利益相关者的关系，成功地将项目计划投入实施。

项目计划和项目实施是相互渗透、不可分割的活动。在该项目的实施中，本人们对于项目计划编制和实施之间的协调改进工作主要采取谁实施谁计划的原则。虽然项目经理负责整体项目计划，但编制该计划的大量基础信息均来源与各技术组和技术人员。事实证明，按照这一原则，项目计划的编制更加合理、可行，实施起来更加顺 利。

3、关于综合变更控制

综合变更控制是指在项目生命周期内对项目变更进行识别、评价和管理的工作，这也是项目经理及其项目团队的一项重要工作。如前所述，该项目的复杂程度高、涉及面较广、实施周期长，所以其中的变更是在所难免的。当有变更要求提出的时候，作为项目经理，本人都会召集项目团队相关人员，进行协商讨论和工作安排。主要内容有：

A、对变更因素加以影响：通过在范围、时间、成本和质量等关键项目尺度的权衡，对促使变更形成的因素进行分析和采取对策，确保变更对项目有利；

B、确定变更是否发生：在最终确定变更发生前，项目经理必须了解项目几个关键方面的状态。尤其是一些重大变更，项目经理必须与公司高管层，以及其他利益相关者进行必要的交流与沟通。

C、对变更加以管理：项目经理在项目管理过程中必须严格行事，尽量避免或减少变更的发生。但变更不可避免发生时，更重要的是对变更进行管理。

按照项目整体管理的指导方法，本人们在变更发生时，要求必须输入项目计划、变更申请和绩效报告等重要内容，输出更新后的项目计划、纠正行措施和经验性教训记录等。通过这些做法，使本人们的项目变更控制与管理工作规范有序。

该项目顺利成功地实施完毕已经有一年多了。回顾起来而言，应该得益于本人们在项目进行的最初期阶段就引入了项目整体管理理念和方法，对项目进行了科学、规范 的整体管理。通过项目整体管理，使项目所有的组成要素在适当的时间充分地、有机地结合在一起，极大地提高了项目的实施效率。

[老师评语]

本文基本达到了考试的要求。摘要和正文都写得比较流畅，给人的感觉思路清晰，层次感强。项目所述情况基本与项目研发过程中的情况相同，给人以真实感和作者有丰富的项目实施经验的感觉。

文中如果能把一些具体的问题和解决办法展开一下则更佳。如：在变更控制上为了尽量减少变更的数量，采用的需求变更申请表的形式，让烟厂方需求人员埴写需求变更申请表，并签名。一方面控制了需求变更的随意性；另一方面对明确了各方的责任，也为开发人员提供了方便。

6.  论信息系统项目的整体管理  ★★

[摘要]

本文以本人主持某市地税银行代理缴税系统项目为实例，探讨了信息系统项目的整体管理，及个人的一些经验教训。在该项目中本人受领导委派，担任银行方项目组长。通过实践，对项目整体管理有了更深刻的认识：（1）前期工作很重要，需要与各方进行充分沟通，明确接口，需要制定切实可行的计划；（2）项目管理是一项系统的、动态的工作，不要僵硬化，应保障信息共享，及时根据情况变化进行计划调整；（3）在项目管理中，特别是牵涉部门比较多时，应采用各种方式保证良好的沟通、协调，保证进度。

通过本人及项目组的努力，该项目按计划完成，达到目标要求。

[正文]

项目整体管理是项目管理中一项综合性、全局性的管理工作。它决定在什么时间，在哪些预期的潜在问题上集中资源和基础和工作，在问题变得严重前进行处理，协调项目干系人及各项工作使项目走向成功。整体管理的工作流程主要有制定项目章程、制定项目初步范围说明、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、综合变更控制、项目收尾。项目整体管理是一个项目能否高效、顺利的进行的一项基础性的工作。

20##年， 根据某市地税部门和本人行的代理协议和该市本人行的零售业务部门提出的需求，本人受省行科技部门指派，担任银行方的项目经理，组织开发了某市地税银行代收项目，该项目20##年5月中旬启动，20##年10月1日正式投产。项目涉及本人行省行、市行，市地税、市地税方的信息系统外包开发公司四家单位。

在该项目的整体管理中，本人在项目管理的五大过程中分别做了以下工作：

（1）在项目启动过程中，本人根据业务需求，提出项目开发立项报告，完成项目的启动工作；进行项目的初步范围制定，对项目的目标、范围，项目组织、进度里程、项目费用估算进行分析；

（2）在项目的计划过程中，用project制定项目初步管理计划；

（3）在项目的执行过程中，配置人力资源，调配系统资源，执行项目计划，协调、沟通项目组、市地税方、市中行，确保项目正常、顺利完成；

（4）在项目的监督、控制过程中，收集分析项目周报，举行项目例会，将项目进度与项目计划进行比较；对变更情况进行分析、流程改变、记录分析，跟踪项目风险点，并制定风险应对方案；

（5）在项目收尾过程中，要求业务部门提供项目验收测试报告、项目投产申请；完成运行部门的项目投产单。

该项目业务跨越银行及税务两大行业，并各有自己的信息系统，如何实施双方系统的互联，进行需求的确定是一个比较困难的工作，需要解决税务局和银行，银行业务部门与技术部门的各种冲突，即要满足对方的需求，也要考虑本行的利益。以通过从对方角度考虑问题，进行良好的沟通，最后圆满解决不合理的需求问题。如税务局开始时提出，纳税人在银行交费后，税票信息需要在银行保留。而银行系统一般只保留交易的账务信息，对保存税票信息需要比较大的代价来实现，为解决该问题，本人从税务局的角度进行分析：首先会有其他银行也加入地税代收的工作，其次纳税人可能在就近的银行或税务局打印发票，所以，税票信息需要集中保存，集中保存的最合适地方是税务局。

在开发工作中，可以把行内业务需求人员加入到项目组中，或者建立紧密的沟通机制，调动业务人员积极性，让其在项目开发的需求确定，业务测试中发挥积极作用，减少需求的反复，开发的重复劳动，减少投入，确保工程进度。

对避免不了的需求变更。需要需求方以文字的形式对该变动进行规范、明确的阐释：如要求地税局或业务部门要提供需求变更说明，填写需求变更申请表等，减少需求提交的随意性，大大减少需求变更的数量。

该项目还有一个特点，涉及的单位和人员比较多，协调工作比较复杂，对此本人的解决办法是：

（1）与地税局及业务部门，要充分进行业务流程、交易接口、通讯接口的讨论，确定双方的交易功能，技术接口定义，明确各方的工作职责；

（2）在项目组中，根据明确的需求，及时进行工作分解，根据项目组成员的特点、专长分配各项子任务，做到职责明确，分工合理；

（3）在项目开发过程中，要及时进行信息交流，及时向各方发布项目进度情况，本人通过建立文件共享服务器，发布技术协议，需求分析，概要设计，项目计划，项目周报等文件，让项目组成员及配合的业务人员对工作有全面了解，对工作重心及时掌握，尽量减少内部冲突；

（4）在功能开发基本完成后，及时组织双方的系统联合测试，在准生产环境中运行，及时发现问题，解决问题。

（5）建立良好的进度管理机制：在项目启动时就用Project制作计划，统一分发，与其它单位协商计划文档；在项目进行中，及时完善、更新进度；计划前提有变动时要及时调整；建立跨单位的周例会制度，项目周报填报制度等。

该项目历时一个月，顺利完成投产工作，并在生产中，达到要求，为银行创造了效益，为地税部门减轻了负担，为纳税人提供了方便，实现了多赢的结果。同时也锻炼了本人的项目管理能力，对项目整体管理有了更深刻的认识：项目管理前期工作很重要，需要制定切实可行的计划，需要充分沟通，明确接口；应对项目管理有是一项系统的、动态的工作的认识，不要僵硬化，应保障信息共享，及时根据情况变化进行调整；在项目管理中，特别是牵涉部门比较多时，应采用各种方式保证良好的沟通、协调。

[老师评语]

论文基本上达到了考试论文的写作要求，均是作者实践经验的总结，侃侃道来。美中不足的是：论文正文的字数稍少了点。在正文中的有些论点可适当再展开一下。 如进度管理中是填制项目周报发现其它单位并不愿意填制周报，解决办法：主动将自己项目组的周报发给其它单位并作沟通，在此基础之上再表明希望这个单位也能回一个进度周报，即主动沟通。

二、范围管理(3篇)

1.  范文1:★★★

20##年5月试题列出范文说明书主要内容，简要描述如何依据范文说明书制定WBS

摘要

2005 年3 月，我参加了国家医疗救治体系监控信息系统项目的管理工作，在项目过程中担任项目经理，负责领导项目小组进行项目计划实施及全面监控项目运行情况。项目要求在一年内完成。本项目是国家卫生局及各省卫生局共同出资的项目，项目涉及全国17 各省，72 套信息系统主要系统安装在各省内的传染病医院。此数字化多路电视监视系统便于值班室医生、护士及时观察和了解病人的情况并且进行记录，同时病人亲属可以通过电视监视系统和病人进行可视对讲，有利于缓解病人情绪，增加治疗效果。在项目进行中，因最终用户分散，项目实施范围广给项目顺利推进带来了一定困难，在项目过程中，针对项目范围不明确,没有有效管理项目的范围变更等问题，我和项目小组成员制定了范围确认流程及范围变更控制流程，并理论联系实际,在项目管理过程中,通过进行范围规划、范围定义、创建工作分解结构、范围确认和范围控制各环节的有效管理，解决了项目中的问题，保证了项目工期、成本及质量，最后顺利完成了这个项目。

正文

随着经济的发展和医疗水平的不断提高,国内的多个县级医院开始设立重症监护病房(ICU)，此项目也是由国家投资，对72 个县级医院的ICU 病房进行设备改造，增设数字化多路电视监视系统。ICU 病房由于其接收的病人病情重、抵抗力差，加之各种侵入性监测的实施及介入治疗等，使ICU 病人感染的机率明显高于一般病房，所以多采用各种隔离措施，病人家属不允许直接进入病房。因此设置数字化多路电视监视系统是为了便于值班室医生、护士及时观察和了解病人的情况并且进行记录；另外病人家属可以通过该系统与病人进行可视对讲，有利于病人的康复。此项目采用了公开招标方式，我公司参与了投标并顺利中标，于2005 年初签订了合同，随后成立了项目小组。在项目初期设计、计划执行过程中，我作为项目经理，项目干系人的沟通、各方利益的平衡、用户需求的满足是我的工作重点。项目最终要在1 年内完成89 套数字多路系统在72 个市县级医院的现场考察、设备安装、调试及验收工作。多功能数字化电视监视系统由视频矩阵和硬盘录像机组成。利用数字化的硬盘录像技术完善传统的模拟监控系统的缺点；又保留视频矩阵等相关模拟产品，利用原有成熟的模拟视频切换技术，使系统具有灵活、简便的操作，又不失去整体的稳定性。

控制中心（指护士站）可对整个病房、探视区所有监控点进行实时监视，并对监视的内容实时录像；同时，还可以根据控制软件的设置，对报警事件进行视频跟随，并自动录像。当有病人亲属来访时，操作人员通过简单的操作，将病人的图像调到探视区相应的彩色监视器上，并利用对讲呼叫系统实现双向可视对讲。以视频切换矩阵主机为中心，配置归档计算机、矩阵控制键盘、硬盘录像机、监视器等设备，同时与其它紧急呼叫系统、对讲系统协同工作，共同构成一个完善的医用数字化多路电视监视系统。

对于这样一个施工地域广，最终用户繁多的项目，要使项目能够顺利实施，清楚的分析项目工作具体范围和具体工作内容至关重要，同时也为提高项目成本，时间和资源估算的准确定打下良好基础。

我认为，项目范围管理不仅应该让项目管理和实施人员知道为达到预期目标需要完成哪些具体工作，还要确认清楚项目相关各方在每项工作中清晰的分工界面和责任，详细、清楚的界定分工界面和责任，不但利于项目实施中的变更管理和推进项目发展，减少责任不清的事情发生，也便于项目结束时项目范围清晰的确认。

结合项目范围管理的理论，要使项目能够顺利实施，实现最终客户对项目进度及质量多方面的要求我认为应该做好范围管理计划编制工作。范围计划编制的过程就是制定一个项目范围管理计划，它规定了如何对项目范围进行定义，确认、以及如何制定工作分解结构的过程。

首先成立了20 人的项目组，我负责全面的项目管理，担任项目经理，同时分成4 个小组进行项目实施，将分布于 17 个省的最终用户按地理方位分成四个区。以项目投标文件，深化设计方案及合同等文件作为依据，对项目范围进行了分析，以公司作过类似项目：国家粮库信息系统建设的相关文件为模板，项目建立了范围管理计划。范围管理计划中包括详细的项目范围说明，就是将各最终医院通过系统设计，布线施工、设备检验、安装、调试、验收过程实现对病房中重症病人的实时监护。同时包含创建工作分解结构的初步计划及验收确认等内容。

范围定义是开发一个详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的基础。项目范围说明书中对项目工作定义的详细程度、决定了项目团队能否很好地管理项目的范围。对项目的范围进行管理，又可以决定项目团队能否很好的规划、管理和控制项目的执行。所以我组织项目团队首先制定了项目目标。项目规定在11 个月内完成验收，并获得国家卫生局的验收认可。同时项目利润达到35％。项目的最终客户的满意度评价中，评价为优质工程的比率达到85％。同时利用产品分析和干系人分析的技术方法和项目小组成员共同规定了项目的范围描述、项目的最终交付产品，项目的验收标准，约束假设条件，项目进度里程碑等内容。

创建工作分解结构是将项目的主要可交付成果和项目工作细分为更小的更易于管理的部分。根据项目的特点，经和项目小组成员的充分讨论，应用分解技术，以项目的生命周期的各个阶段作为工作分解结构的第一层，即需求分析、设计、布线施工、设备检验、安装、调试、验收作为第一层次。把第一层次中的项目具体内容在第二阶段继续进行划分。以设备检验为例产生的第二层次的内容为开箱检验、加电测试。通过全面的工作结构分解，把项目范围分解开来，使项目人员对项目一目了然，使项目的概况和组成明确、清晰、透明、具体。并把工作包作为分解结构的最底层，并不大于80 小时。在各个层次上保持项目的完整性便于项目管理计划及管理需要。同时工作分解结构中包含的工作单元的细节在工作分解结构字典中加以描述，将批准的项目范围说明书、工作分解结构及工作分解结构字典共同构成了项目范围管理的基准。

范围确认是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程。在范围确认过程中规定了需要确认的各个环节。如设计确认、施工图纸确认、布线施工确认、设备交验确认、安装及系统调试的确认，各阶段确认汇总后，对系统总体检验作为最终交付的确认，即验收。同时规定了项目各阶段交付文档。

范围控制是控制项目范围变更的过程。项目团队以项目范围基准为依据，结合项目绩效信息，采用变更控制系统进行了项目的范围变更管理，并规定范围变更的批准由变更控制办公室批准执行。将变更分为设计变更、设备变更、人员变更等类别，要求变更以书面提出申请并由规定的部门批准后执行。并在变更执行过程中进行跟踪，以确认达到效果。

在项目实施过程中，我也遇到了一些问题，下面总结一下我的解决方案。

问题之一：在项目的执行过程中，我发现因施工地址分散，最终客户复杂，项目干系人众多，在项目确认的各个阶段，没有明确的责任人。例如在图纸确认阶段，医院的施工负责人签字确认后，有时重症监护科科长认为图纸设计不够合理，对设备的安装位置和施工负责人意见不一致。使得图纸确认无效。医院方意见不统一，迟迟不能给出最终意见，同时也耽误了项目的工期。

针对这个问题，我和项目小组成员共同进行了讨论。问题解决方案如下：

首先，明确了需要确认的各个关键节点，即设计确认、施工图纸确认、布线施工确认、设备交验确认、安装及系统调试的确认等。并规定了施工图纸确认、布线施工确认、设备交验确认需医院的传染病科科长签字确认。设计确认、安装及系统调试的确认由机械科科长签字确认同时加盖医院公章。其次，明确以上确认均以书面形式为准，并由我公司项目实施工程师提交确认申请后三天内完成。明确了责任人，审批时间，确认的关键内容后，提高了工作效率，问题得到了有效改善。

问题二、范围变更的控制管理及审批过程不够明确。范围变更没有进行有效地控制。例如在实施过程中，个别技术比较先进的医院，已经安装重症监护系统，院房要求将此套系统更改为对医院楼道及周界的监控系统。由于变更审批时间长，为了满足工期及院方要求，我公司项目小组组长直接对项目变更更进行了审批。针对这个问题，经公司领导层及省卫生厅、国家卫生局、招标公司共同协商，解决方案如下。

首先，对项目组成员进行变更控制管理的培训，学习变更控制系统控制及审批流程。不同的变更申请审批级别不同。通过培训，使项目团队成员以项目范围的基准为衡量标准，超出范围外的要求按流程提交申请。避免了未审批就执行的现象发生。其次，建立了变更控制办公室。成员由我公司、国家卫生局、省卫生厅、院方及招标公司代表组成。对于改变项目需求的变更，需执行以上各代表的审批即5 级审批流程。经批准后方可执行。通过审批流程的学习和项目变更控制办公室的建立，提高了对变更的有效管理，为项目顺利验收奠定了基础。

以上是我在医疗监控项目范围管理的一些体会及措施，通过本项目的沟通管理，使我在实战中积累了经验，也使我深深地体会到对于施工地点分散的大型项目，有效的项目范围管理对项目顺利实施至关重要。

2.  论信息系统的需求管理和范围管理  ★★

20##年试题：论述需求开发、需求管理和范围管理的区别和联系；论述范围管理过程中的过程、方法和工具

摘要

在20##年9月，我参与了“某省毕业生就业公共网”项目的建设．在项目中担任项目经理职务．该项目作为“数字**”的重点工程，受到了省政府和“数字**”领导小组领导的高度重视．系统以省人事厅为依托，面向全省各级政府人事部门，大中专院校，中介机构、用人单位和毕业生．集就业指导、政策宣传，人才交流，就业手续办理，政府宏观管理于一体。堪称我省至今为止，最大的电子政务项目之一。本文结合作者的经验就项目管理的需求管理和范围管理作了翔实的论述；并就项目过程中采取的措施、方法作了介绍．最后，列举了该项目范围管理的一些不足之处．

　　正文

　　一、项目概述

　　为进一步加强我省毕业生就业服务体系建设，加强我省人才资源的宏观管理与合理配置，为我省广大毕业生和用人单位提供便捷的人事人才服务；在省领导、省人事厅和“数字**”建设领导小组的高度重视和支持下，“**省毕业生就业公共网”（下简称：就业网）项目作为“数字**”的重点工程于20##年9月启动了。

　　项目总投资150万元，要求在20##年5月1日前全面竣工并投入使用．

　　系统要求采用先进的技术手段，以省人事厅为依托，以Internet为载体，大中专毕业生就业创业为导向；面向全省各级人事部门，大中专院校，人才中介机构，用人单位和毕业生；连接人事部、教育部和其他兄弟省市就业主管部门、高等院校；构筑一个大容量，宽辐射的全省毕业生就业创业公共服务平台。为我省广大毕业和用人单位提供全面、便捷、快速的人事人才服务；为大中专院校提供集学生学籍管理与就业相关工作的办公自动化平台。预计系统建成后将成为我省第一个面向全省的、大容量的、跨区域的毕业生就业创业电子政务应用服务平台。

　　通过公司的项目经理竞争上岗机制，我有幸获得了公司领导与业主的信任，成为该项目的项目经理，全面主持项目的管理工作．

　　在省政府与“数字**”小组领导的亲切关怀下，业主的通力配合与支持下，我与项日组全体同志们一起并肩作战，通过近8个月的努力，终于在20##年4月15日全面通过验收，项目花费总成本为96万元．比计划提起了15天，为公司挣得近50万的利润．

　　二、项目范围难以管理

　　范围管理是项目管理的基础，也是项目管理工作的重点和难点。含糊的需求和频繁变更的范围让项目的甲乙双方吃尽了苦头．如何做好项目的需求管理与范围管理常常是项目经理最头疼的间题。就业网项目的成功，笔者一直认为得益于有效的项目范围管理机制。在此笔者就就业网项目采取的项目范围管理的一些方法做简略介绍，望各位读者批评指正．

　　三、项目需求与范围的区别和联系

　　项目范围（Project-scope）包括项目的最终产品或服务以及实现改产品或服务所需的各项具体工作。从这个意义上讲就是项目应该做什么，不应该做什么，以及如何做。也就是说，项目范围事实包括2个方面的内容：项目需求和项目过程．项目需求确定做什么．项目过程确定如何做．

　　项目范围管理也就是对项目应该做什么和怎么做做出相应的定义和控制．事实上就是对需求的管理和项目过程的管理．

　　四、就业网项目需求特点

　　1 、项目干系人多

　　就业网是面向全省各级人事部门（省、市、县三级近100个人事行政单位）、大中专院校（近200所）、人才中介机构（200多家）、用人单位（近百万家）、毕业生的大型电子政务项目．项目涉及面广、用户量大．在项目管理中我们必须收集广大用户的意见，获得广大项目干系人的支持。才能打造一个用户乐于使用的电子政务平台，为项目的使用推广打下基础．

　　2 、业务涉及面广

　　毕业生就业公共网集毕业生就业创业指导、政策宣传、咨询，人才与用人单位的双向交流互动，网上人才市场，毕业生就业手续办理，院校学生学籍管理与就业管理，就业工作监控管理与宏观管理，资源收集整理于一体．涉及毕业生就业工作与人才管理工作的方方面面。

　　3 、全省毕业生就业工作流程不一致

　　就业网项目涉及我省各级人事部门，但由于政府人事工作的区域性，各设区市都有各自不同的人事制度与毕业生引进制度．造成我省各设区市人事部门毕业生就业工作流程的不一致．

　　就业网项目涉及我省近200所大中专院校．各个学校也均有各自的就业管理工作方法和习惯．

　　4 、各级政府部门、院校信息化程度参差不齐

　　我省是一个沿海城市，各设区市经济条件不一样，信息化程度更是参差不齐．沿海城市信息化程度比较高，山区城市信息化较为落后。有些单位甚至没有一台电脑．

　　五、项目范围管理工作方法

　　就业网项目需求的特点使我们对项目的范围管理狡尽了脑汁．通过专家顾问的指导与项目团队全体同志们的共同努力，采取了相关措施、方法才使的项目的范围管理工作变的更加容易．

　　1、全省三百多项目干系人参与的项目启动大会

　　考虑到项目的涉及面广，干系人众多．项目正式启动之初，在业主省人事厅的通力配合下，我们召集了全省各级人事部门、大中专院校负责毕业生就业工作的领导和业务办理同志，重点中介机构和省直重点单位的人事主管三百多人参与项目的启动大会．在这次会议上，我作为项目经理向各项目干系人，就项目的主要目标、范围、范围管理计划、进度计划安排、沟通方式作了详细介绍．希望各项目干系人能够积极配合我们的工作，我们将尽量满足他们的要求，将就业网建设成为他们乐于使用，能确实帮助他们的网站系统。

　　2、有效的项目范围管理

　　这个项目可以说是我通过PMP后的第一次将项目管理知识体系知识灵活运用于实践之中．

　　在项目管理中我们采用了MS Project2002作为项目管理工具．通过Project，我们建立了项目的WBS．对WBS的每个任务明确了其可交付物．对每一个任务我们都要求细化到每个人在一周内可以完成。保证每一项任务都是可控的．

　　同时我们还制定了完善的项目范围管理计划，WBS字典，范围变更计划及规程，项目核实标准（含质量控制标准）．并交由业主、项目监理单位审核后，由业主和项目监理单位共同实施。

　　3、多饮的项目评审大会

　　在项目进度计划中我们确定了5个重要里程碑．在这些里程碑结束后，我们将邀请相关项目干系人参与项目的评审工作．目的是为了防止需求偏差、遗漏，和收集新的需求．

　　第一个重要里程碑是系统原型完成之后，邀请了所有项目干系人代表参与了原型的评审工作．

　　第二个重要里程碑是政府人事部门业务平台完成之后，邀请了相关政府人事部门的相关业务负责人参与项目评审工作．

　　第三个重要里程碑是院校端业务平台完成之后，邀请了各重点高校、中等职业学校的相关业务代表参与了项目的评审工作．

　　第四个重要里程碑是网上人才市场平台完成之后，邀请了重点中介机构，省直重点单位、毕业生代表参加项目的评审工作．

　　第五个重要里程碑系统基本成型之后，我们再一次组织了全体项目干系人，参加项目评审会议。

　　每一次的项目评审都给我们带来了很多很好的建议．让我们充分发现了我们系统的不足之处，发现了许多业务上的偏差．当然也有许多项目干系人提出了系统易用性上的建议。会后，我们按照项目范围变更计划和业主、监理单位一起对这些建议作了逐一评估，将那些有益的建议包含进项目范围管理计划中。

　　4、全体项目干系人的共同努力

　　其实这个项目的成功是全体项目干系人的成功；是全体项目干系人努力的结果．省领导的重视和项目干系人的激情是这次项目成功的关键．在项目进行过程中许多单位都给我们提出了很多很好的建议；在项目进展过程中，许多院校的负责就业工作的老师，各级人事部门的相关负责同志都纷纷给我们提建议、出点子．我们还设立了热线电话专门接听、收集他们的建议．

　　六、不足与展望

　　目前系统运行稳定，到目前为止已经成功的完成了2届（近30万）毕业生就业管理及派遣工作。并于今年7月份获得了省项目科技进步二等奖。

　　但回顾过去，确也可以发现许多不足之处．如：

1、项目需求分析做的不够充分，没有充分考虑到各设区市业务流程的差异性。造成毕业生就业手续办理流程模块的全面返工。

2、项目可行性研究做的不够充分，没有充分考虑到各设区市信息化程度的差异．造成到目前为止，许多落后的设区市、县无法真正使用就业网系统．

　　3、除此之外，还存在许多的不足；这里不在逐一列举．

　　在以后的工作中，我将继续努力学习、总结经验，继续为我国电子政务建设、企业信息化建设作贡献．

3.  软件项目范围管理论文  ★★★

1、引言

产品软件的研发,特别是针对具体客户定制软件的开发,由于其业务的复杂性,需求的可变性,功能的多样性和事先的不可见性,决定了相关项目的成功率和满意度都比较低。那么,本人们该如何提高软件项目的成功率,如何改善项目干系人的满意度呢?根据自己多年从事软件项目管理、带领开发团队的经验,结合查阅一些IT项目管理方面的资料,在这里想对这一很多项目经理经常关注而又难以处理的问题进行探讨、分析。希望提供给同行参考,哪怕是带来点滴的启示或激发些许的灵感。

首先,必须明确什么是项目范围管理。项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。它包括用以保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程:确定项目的需求、定义和规划项目的范围、范围管理的实施、范围的变更控制管理以及范围核实等。

其次,必须认识到范围管理的重要性。项目的成败受到四个方面的影响,即项目组内环境、项目所处的组织环境、客户环境、自然社会环境。从可控角度,通常需着重考虑前三个方面。把前三个方面放在整个项目生命周期进行考察,可以得到影响项目成败的因素。美国凯勒管理研究院的项目经理威廉·V·黎巴认为,缺少正确的项目定义和范围核实是导致项目失败的主要因素。

软件项目范围管理如此重要,怎样才能做好呢?难以有效管理的影响因素是什么呢?

　　2、阻碍范围管理的常见因素及分析

阻碍软件项目范围管理的因素很多,个人觉得常有以下几种情况:

　　(1)客户本身无法确定清晰的范围定义。现实项目中经常存在着这种现象,就是客户对自己要开发的内容说不清楚。这种情况可以通过以下几种途径解决:一是向对方介绍或带领参观已经实现的相关工程,消除对方的疑虑,清晰对方的思维;二是根据双方沟通的情况,以快速原型法迅速提供一个版本,在此基础上界定范围;三是请业务专家、相关领域专家参与,按照RUP统一规范的软件开发过程,了解用户的业务模型,分析用例模型,设计原型界面,形成需求清单、需求分析报告、功能规格说明书等文档。供双方沟通确认。

(2)客户有意拖延明确的范围定义。现在的IT市场基本上属于甲方的市场,IT产商在签订合同之前往往非常被动。激烈的市场竞争导致IT产商在做前期的商务谈判时无法对客户进行有效的约束。在签订合同后,有的客户就不作清晰的范围定义,留下了充足的时间再作观察、思考和收集,有时也是出于敷衍了事,前面说了需求到了后期自己都会推倒重来。这种情况如果处理不好,不但无法做好范围管理,还会影响和客户的关系,影响到可能存在的第二、第三单的业务。此时需要项目经理组织人员做好攻关,软硬兼施,让客户负责人真心投入,提高对方领导的重视程度,加深项目干系人对各阶段性工作的印象,扩大范围定义在对方单位的认知度和影响面。

(3)项目经理对做好范围定义的重要性认识不足。在中小型企业里,经常技术骨干就是项目经理。而这些技术骨干对技术实现比较感兴趣,对开发的范围和时间进度意识不够强烈。IT领域的特殊性造成有些工程师过于追求技术的先进性。另外IT人才跳槽是比较普遍的,部分IT企业对技术骨干存在着某种程度的纵容和缺乏责任教育。对这些技术骨干要经常培养项目范围管理意识、成本意识和风险意识。

(4)项目组对引导客户明确开发需求的经验、能力不足。理由同上,技术骨干有时是技术天才,同时在人际沟通等方面存在着不足。这种项目组人员构成有些问题,但现实中有很多这样的项目组存在。具备技术背景的管理人才在IT项目的开发实施方面占据明显优势,这大概就是这种现象存在的有效解释。技术专家培养成管理人才需要一个过程。

在下认为,利用客户方熟悉业务的人员和技术力量共同组成项目组,让客户专职参与结合有效的协调沟通,大家同舟共济,对项目的范围管理和总体开展会有很大的益处。本人曾经组织过这样的项目,出于保证项目的成功和后期的维护考虑,客户不但不要任何参与开发的补贴费用,还很积极的配合,对项目的成功起了很大的推动作用。

　　3、范围说明书的编制及评审确认

　　经过尽量仔细地了解客户的需求后,就必须整理有关的需求材料,出项目范围说明书,一般来说,项目范围说明书要由项目班子来编写,它是项目班子和任务委托者之间签订协议的基础,也是未来项目实施的基础,是对项目范围管理的关键一个步骤,这个阶段的核心目的是要让客户明确并且接受这些所要开发的内容、表现形式以及运行效果等。虽然随着项目的不断往前推进,还可能对范围说明进行修改和细化,以反映项目本身和外部环境的变化。但在做确认之前能够细化的还是要尽量细化,不要把能够细化的工作移到后面去做。

　　本人建议软件项目的范围说明书起码应该包括以下三个方面的内容:

A、项目的合理性说明。即解释为什么要实施这个项目,也就是实施这个项目的目的和意义。它可以为将来评估各种利弊关系提供评判基础。

　　B、项目目标。确定了项目目标,也就确定了成功实现项目所必须满足的某些数量标准。当项目成功地完成时,必须向他人表明,项目事先设定的目标均已达到。值得注意的一点是,项目目标要尽量量化,否则将承担很大风险。

　　C、项目可交付成果清单。如果列入项目可交付成果清单的事项一旦被完满实现,并交付给使用者--项目的中间用户或最终用户,就标志着项目阶段或项目的完成。软件开发项目的可交付成果一般包括能够运行的电脑程序、用户手册、维护手册、安装手册和帮助用户掌握该电脑软件的交互式教学程序等。显然,对于这些可交付成果都必须有明确的要求和说明。

范围说明书因项目类型的不同而不同。规模大、内容复杂的项目,其范围说明书也可能会很长。有的范围说明书可以长达几百页,特别是要对产品进行详细说明的时候。总之,范围说明书应根据实际情况做适当的调整以满足不同的、具体项目的需要。不同项目的范围说明书所描述的重点也不一样。重点是要把弹性的、模糊的内容具体化、清晰化。

项目班子编写出来的范围说明书要经过项目干系人的评审确认,特别是要获取用户的同意和支持。但是如何才能得到他人的承认呢?本人觉得需要向他们表明项目事先设立的目标均已明确体现并可衡量,至少要让他们看到既定的费用、进度、可交付成果和质量均将满足要求。这个过程有时需要几次的反复,但无论多么艰难也必须取得通过才可以进行下一步骤。

　　4、范围管理的实施与控制

在范围说明书通过确认以后,接下去的工作就是做好范围管理的实施。范围管理的实施,是指控制项目中实际执行的工作,而通过活动定义确定的活动应该按照项目计划实施和控制。

可能有人会认为,范围说明书一旦通过确认,就万事大吉了,掌握了约束客户的"条款",可以完全按照范围说明书进行开发,不允许有其他的变更,直至项目的成功。根据本人的经验判断及行业专家的分析,这种想法是很不切实际的。在实际的项目实施中,要建立和维护变更控制系统以作为进行范围管理的基础。

变更,是指项目干系人常常由于项目环境或者是其它的各种原因、要求而对项目的范围计划进行修改,甚至是重新规划,而这一类修改或变化就叫做变更。范围的变更管理是对项目中存在的或潜在的变化,采用正确的策略和方法成功地处理它。项目范围的变更多数由于客户对原有需求的修改或者追加造成的,而且其中可能有部分需求是合理的、迫切需要追加的,这时需要本人们给予足够的理解并想办法接纳,但必须有足够的风险意识。在本人负责项目的时候,合同/范围说明书随时都是带在身边,经常看看,特别是有需求变更的时候,好好分析确定是否符合合同的要求,是否符合既定的范围以及它可能存在的风险。在客户有较多超出原定范围的开发内容时,应该尽量说服客户分期开发,把新开发内容作为第二期项目,还可以把第二期的项目作大,那样可以使第二期的项目有条不紊受控运作,又为公司创造了新的商业机会,还能较好的推动客户的信息化应用,何乐而不为?

这里补充说明一点,范围变更控制应当全过程地与其他控制过程结合起来,如进度控制、成本控制、质量控制等。

　　5、范围核实

最后,本人们来谈谈范围核实。范围核实,是项目干系人正式接受项目范围的过程,需要审查可交付成果和工作结果,以确保它们都已经正确圆满的完成。一般在每个项目生命周期的收尾阶段进行,以工作结果、产品文档、工作分解结构、范围说明和项目计划为依据,通过检查,来正式接受项目范围。一般来说,项目完成了既定范围目标,满足了项目三要素:时间进度、成本控制、质量要求,就可以认为项目是成功的。但本人认为有时候项目的成果被客户接受,通过了范围核实,也可认为成功,因为在IT行业里,产品研发突破原定时间、成本要求的情况非常普遍,这是篇首提到的软件的复杂性、可变性、多样性和不可见性造成的。

　　6、结束语

范围管理在软件项目管理中具有及其重要的意义。本人个人认为,成功的项目运作来自于较好的范围管理。范围管理的好坏直接影响到对项目时间、质量、成本的有效掌控,清晰的范围定义可以极大的降低项目实施的风险。

三、进度管理（7篇）

1.  范文1：论软件项目的进度管理  ★★★

摘要

　　本文讨论了《电力行业工作票、操作票系统》的项目管理，在本项目中我作为项目负责人，承担了项目管理工作．

　　在本项目管理中，我主要采用了面向对象技术同传统技术相结合的原则，在估算项目的工作量这方面尤为突出，面向对象技术对传统技术有所改进，传统技术能弥补面向对象技术的不足。

　　本文从合理的估算项目的工作量及技术难度；识别关键任务；随时了解项目进度，必要时调整进度表等方面讨论了《电力行业工作票、操作票系统》项目管理的基本活动与方法，有效地控制开发进度，确保项目如期按质量完成．本系统在电力系统已经运行，状况良好，受到一致好评．

　　正文

　　20##年2月，我参加了《电力行业工作票、操作票系统》的开发，担任项目管理工作．电力系统有关部门在对电力设施进行检测、维修、试验等一系列活动时应按照我国电力行业相关标准进行工作，《电力行业工作票、操作票系统》就是按照国家有关标准及电力行业操作规程设计的仿真系统。工作人员在施工前按照工作流 程在此仿真系统上进行操作，严格遵守电力设施的逻辑闭锁关系，顺序执行．有效地防止不规范操作，确保电力设施及现场工作人员的安全，提高安全意识．

　　本系统由系统图编辑平台和工作票、操作票签发系统两大部分组成，其中系统图编辑平台主要是编辑变电站、用电系统及变电站控制系统图，每一个电力设施对应一个对象，在系统图上都有相对应的部分，系统图真实地反映电力设施的布局及相互关系，生动形象又合乎技术标准，同时为第二部分提供操作对象．工作票、操作票 签发系统主要是在系统图的基础上进行点击操作，每饮点击对应一个对象即一个电力设施，根据电力设施的逻辑闭锁关系自动生成相应的工作票或操作票或提示操作不规范．

　　在本系统的开发过程中，我通过合理的估算项目工作量及技术难度；识别关键任务；随时了解项目进度，必要时调整进度表等方面对项目进行管理，确保本系统如期按质量完成。

　　1、合理的估算项目工作量及技术难度

　　我们在项目工作量及技术难度的估算上采用面向对象技术同传统技术相结合的原则．

　　本系统采用了面向对象的分析、设计等一系列面向对象技术，在本系统工作量的估算上根据功能点进行估算．将每个功能模块逐步分解，直至基本模块为止．我们将系统分为系统图编辑与工作票、操作票签发两个大的功能分别进行估算。系统图编辑部分主要是一个图形编辑系统．一种电力设施对应一个类，电力设施的技术参数 及其操作对应相应类的属性和方法，电力设施图是由线段、圆、曲线、折线、多边形等基本图形组成，这些基本图形分别对应一个类，这些类又继承一个最基本的类．系统图编辑部分的工作量也就是这些类的实现，工作票、操作票签发部分用到了编辑平台的系统图，因此由大量的功能可以复用，这部分的功能划分同系统图编 辑部分一样也是采用类作为基本结构，这样就比较准确的进行工作量的估算．

　　同时我们开发的这个系统是基于C/S结构的，由于C/S结构的系统我们公司有不少成功的案例，因此有不少的案例供我们参考．对于本系统的第二部分我们就是借鉴以前我们做过的基于C/S结构的系统，基于C/S结构的系统的框架基本上是一致的，数据库的设计、前台操作如对数据库进行添加、删除、修改、查询等一系列活动大体相同．正是如此，有大量的东西可供我们复用，如权限控制模块我们就是复用以前的案例，仅作少量修改．在工作量的估算上也有很好的借鉴作用．这 对工作量的估算也是一个重要的参考，为工作进度安排提供了依据．

　　在技术上，我们重点考虑本系统与其他C/S 结构的系统的不同之处，相同或相似之处我们认为没有技术难点．系统编辑平台主要是绘图，我们知道MFC的绘图功能确实强大，但是过于繁琐，功能封装不是十 分完美，我们采用了Form++这个MFC 扩展类库，这个扩展类库对图形操作封装得很好，大大降低了系统图编辑部分的难度，在界面设计上我们采用了BCG 这个扩展类库，使得VC应用程序界面设计得如同Delphi等工具一样完美．同时减少了工作量，在工作安排上，技术难度相对大一点的部分我们安排经验丰富 的程序员，同时也同其他工作组的成员商讨技术细节间题，同他们进行技术探讨．这样不至于因为某一技术细节而影响整个工程进度．

　　根据上述分析我们制定一个详细的进度表并定义相应的里程碑．

　　2、识别关键任务

　　系统图编辑部分是整个系统的基础，因为工作票、操作票签发部分是建立在该部分的基础之上，系统图编辑部分直接影响到整个项目．因此该部分是整个系统的关键部分，在这部分中每种电力设施所对应的类及其父类的定义是关键，因为所定义的类必须完整、准确地反映该电力设施的技术参数和操作．

　　工作票、操作票签发部分，是用户明确提出的要求实现的功能，直接面对用户，这部分的成功与否直接影响到该系统的质量，因此也是不容忽视的．

　　如果上述两部分任务的进度受到影响，则整个项目的完成将受到威胁．因此是本项目的关键任务．在进度控制时我们将其作为重点对象进行控制．

　　3、随时了解项目进度，必要时调整进度表

　　在确定项目开发计划时，我们制定了详细的进度表．我们在确定每一项任务时都确定该任务的工作量、开始时间、持续时间、结束时间．同时让每个小组成员知道自己所承担任务的时间表，小组成员根据自己的任务制定自己的详细工作计划．

　　工作日志是了解每个小组成员工作情况的很好的方式，我们要求每个小组成品对自己的工作都要做工作日志，对自己每天的工作做详细记录．每周对自己的工作进展做出结论，向项目组汇报．在做结论时，不得使用“差不多”、“大概”、“完成了90%”… 等模糊字眼．而是采用某任务“已经全部完成”、或者“90%的工作全部完成”或者“再过1 天全部完成”…等方式．每个小组成员对自己做出的结论负责，这样可以做到随时了解项目进度，为调整项目计划提供客观基础．

　　同时我们在项目进度计划中根据项目设计定义了相关的里程碑，在每个里程碑我们都采取小组会议形式对本阶段的工作进行确认、总结，对本阶段的进展情况做出结论，并决定是否调整下一阶段的进度计划．

　　在系统图编辑部分我们认为各电力设施所对应的类（包括其父类）定义完成为一个里程碑，每个类是否具备了相对应的电力设施的技术参数及操作是该里程碑的标 准，这些类（包括其父类）的实现完成又为一个里程碑，… … 整个系统图编辑部分完成也是一个里程碑．每个里程碑的标准在系统设计时已经定义好．

　　结束语

　　《电力行业工作票、操作票系统》目前已经开发完毕，运行状况良好，受到一致好评。在本系统开发的整个过程中采用了面向对象技术同传统技术相结合的原则，因为小组成员的各有特长，面向对象技术不是每个小组成员都熟练掌握，加之面向对象技术在我们公司还不是很成熟，必须有一个过渡，不能一下子转型，因此采用该 种策略符合我们公司的现实情况。

由于项目进度管理得当，项目按期完成，我们小组赢得公司的好评，其他小组也研究我们的管理方式。当然项目管理方式多种多样，根据项目不同、人员不同管理模式应做调整而不是一成不变。适合本项目的管理模式才是最好的模式，先进的管理方法在不同的项目组中取得的效果是不同的，这有待于我们去研究，探索，实践， 总结．

2.  范文2：论软件项目计划的确定  ★★

摘要

　　本文讨论了一个作者参与的软件项目的项目计划制订的若干问题．项目所开发的产品是一种智能电子教学设备，该设备可以实时同步地将用户在硬件端的书写内容显示在计算机屏幕上，并可以保存、编辑、打印用户输入的数据，联网的计算机也可以实时观看用户的书写过程，并且用户还可以通过投影在硬件端的PC机画面交互操作PC机．

　　作者是该项目的软件开发组负责人兼软件架构师．作者针对项目计划的制定采取了：分而治之，逐步求精，经验数据三个主要策略，从而得到较好的效果．

　　正文

　　20##年6月，作者所在公司启动了一个项目，该项目开发出来的产品是一种智能教学设备，该设备可以实时同步地将用户在硬件端的书写内容显示在计算机屏幕上，用户可以保存、编辑、打印通过硬件端输入到计算机的书写内容，联网的计算机也可以实时观看用户的书写过程．另外，用户还可以通过投影在硬件端的PC机显示画面交互地操作PC机．作者有幸全程参与该项目的开发，并且担任了项目PC机软件开发组的负责人兼软件构架师的角色．对于这种实时通信且具有联网功能的软件项目，我认为首先需要制定一个良好的项目计划，才可以保证项目开发的成功．

　　总结这次项目的经验，我认为行之有效的策略有三个，分别是分而治之、逐步求精、经验数据。下面就结合这三个策略详细讨论本次项目计划的制订。

　　一、分而治之

　　将一个过于复杂的问题分解成若干复杂度不那么高的小间题来依次解诀，这种方法人类已经采用了几千年．这里我们也可以用于项目计划的制定．因为整个考虑项目的方方面面来制定计划其复杂度已经超过了人类处理问题的能力．为了解决这个问题，可以将整个项目分解为一些更小的组织体，逐一进行处理，这项工作也就是项目管理中的WBS（工作分解结构）。

　　比如针对这次项目中采取的RUP开发过程模型，我在完成需求管理计划时我就将计划内容分解成初始、细化、构建、移交四个阶段来分别制定，最后合到一块儿就是完整的需求管理计划．

　　除了按时间段分解的角度来制定项目计划，我制订软件开发计划时同时按照了RUP过程方法的工作流的概念来分解项目计划的制定工作，根据每个工作流在四个阶段业界通用的工作量估计来制定计划，安排工作人员以及相应的软件资源。因为软件开发计划涉及到多个工作流，我认为以这种方式分解是合理的．同时因为本项目的特点，我省略了业务建模工作流，这是因为这次的产品是以硬件为主，软件为辅的消费类产品，所以业务建模不是那么必要了．以不同的方式分解项目，可以从多个不同的角度来制定整个项目计划，有利于全面、深入地了解项目，避免“瞎子摸象”的情况发生．

　　二、逐步求精

　　计划工作其实是一种管理未来、管理未知的工作，而未来是变化莫测的，还存在许多自身无法掌握的因素，因此存在很大的难度．而解决这一困难的法宝就是逐步求精．按照先框架后细节，先粗后细地进行项目的计划。

　　比如在这个项目中，在接受这个项目后就开始了做了一个初步计划，这个计划的内容主要是做出时间上的安排．因为打算在20##年的月需要用这个项目的产品申请国家中小企业创新基金的支持，所以完成时间就定在了20##年4月，预留一个月用于写申请报告．总的时间进度确定后，大概分配了三个时间段：系统工程分析、软件开发模型确定、软件产品制造时间段、项目总结．

　　等到确定这改项目后的RUP 开发模型后，就可以继续对项目计划进行第二改求精了。其实RUP 过程中出体现了逐步求精的理念，比如在初始与细化两个阶段都要产生出项目计划的制品．这样我就可以在这个两个阶段对项目计划逐步求精，比如在初始阶段只是将我需要完成的项目计划分为了需求管理计划、软件开发计划、实施计划，然后在细化阶段我再具体地制定每类计划的详细内容．

　　比如在初始阶段时架构设计考虑以MFC为平台，根据这个决定软件开发计划的制定是比较粗略的，在细化阶段架构设计进一步详细，这时已经清楚各个模块和MFC的Doc/View主结构的接口定义，以及各模块之间的接口定义，这时我就可以根据所需开发的模块制定计划。比如这时我就计划了特效界面模块开发分两次迭代，第一次迭代计划一个月时间，第二次迭代两周时间，第一次迭代需要完成放大和缩小、树形选择、缩略显示等主要的界面效果，第二次迭代的主要任务是根据用户反馈进行修改调整。

　　三、经验数据

　　要制定一个良好的计划离不开精确的估算．不过项目计划是在项目开发的早期制定的，而在早期要完成精确的估算是非常困难的．要解决这个问题的关键就在于“经验数据”．由于整个软件产业都还十分年轻，经验数据的积累都普遍不足，才导致这一现象的出现。

　　但是因为这次项目开发的产品在国内还没有开发过，再加上公司没有积累深厚系统的项目历史数据．针对面临的困难，我选用了FP功能点分析作为项目主要的估算方法．因为FP方法中有大量项目经验数据可以从网络上获得，同时其数据功能TLF、EIF，以及事务功能EI、EO、EQ的计算对经验数据依赖不强，只需对概念理解正确一般就可以正确估算了．在估算成本的时候，因为公司以前的生产率数据是以LOC为单位的，我利用软件工程书籍中的“逆火”经验数据，将LOC转换为功能点单位，当然，这里必然导致一些误差。为了降低估算误差，最后使用Delphi专家分析法对估算结果进行了调整。

　　Delphi方法是一种集策法，也就是通过多名专家对估计值的不断校正的方法．当然，请专家增加了项目成本，不过最后得到高质量的项目计划还是值得的．比如，在某专家的建议下我们改变了自行开发网络层组件的计划，而是采购现有的完全可以解决项目需求的成熟的中间件产品，这个策略的调整在后来证明是正确的．一开始犯错误的原因是由于我们网络开发经验不足把用户需求想复杂了。

　　最后谈一下使用的工具软件．在制定项目计划过程中我采用了Microsoft的Project 2003绘制甘特图．因为项目的进度安排是和项目中每个人都是息息相关的，所以在做甘特图前我首先征集了大家对文字和条形图效果的意见，然后按大家的意见进行了美化，比如用鲜艳的颜色标识关键任务，放大任务摘要信息，突出里程碑信息等．这在有些项目管理者看来似乎是小事，不过我认为一个赏心悦目的甘特图可以带给观看者好的心情，而好的心情可以大大提高工作效率。

　　同时，考虑创新基金支持的项目在交互期限上有很大压力，所以在定义甘特图任务的依赖关系时我采取了业界惯用的“时间盒”的技术，也就是在每个任务的任务信息对话框中“前置任务”一栏中的“延隔时间”我填入5%-15%，也就是说当任务完成90%左右时就可以结束转而执行下一个任务．因为本项目中的所有人员几乎是全程参与，所以我不是很担心每个任务遗留的少量问题在下一阶段没有负责人去解诀。

　　配合Project 2003使用的估算软件是Software Productivity Research的KnowledgePlan.这款工具软件的最新版加强了对Microsoft Project 2003以及RUP开发模型的支持，而且其中的Project Template功能允许用户采用自己定制的WBS来进行估算，这些因素使得KnowledgePlan对本项目的项目计划成功制定带来很大的帮助。

　　在上述三个策略的指导下，以及合适工具的辅助下，使最后形成的计划有效地指导了后期的开发活动。项目开发出来的产品通过了专家的鉴定，获得了国家中小企业创新基金的支持。

　　项目完成后发现的问题是早期计划的估算结论偏差还是较大，看来还是受到缺乏经验数据或者经验数据不够精确的影响，所以在以后的工作中需要开展有效的度量的工作，为公司积累覆盖面广且尽量精确的经验数据。

3.  信息化建设的项目管理计划、实施和控制

目前，电子政务、企业管理信息化等已成为信息化建设的热点。这些以业务、数据流程信息化为主的建设项目相当复杂。有数据表明，这类信息化建设项目在国内外成功的比例都不是很高。正因如此，项目管理引起这个行业人士的普遍关注。同样，也有数据表明，西方国家的一些企业采用项目管理后，项目成功的比例有显著提高。

    

作者根据十多年项目管理实践经验，以及研究、培训和咨询的知识积累写就这篇文章，相信对信息化工程项目的建设者会有帮助。

    本文涉及信息化建设项目管理的内容包括：项目经过的阶段；项目的计划、实施和控制；开发商对项目的管理；用户对项目的管理；项目的组织问题等。

一、信息化建设的几个阶段

    信息化建设项目按时序划分，一般经过可行性研究、系统分析、系统设计、开发和测试、安装调试、运行维护6个阶段。

    1、可行性研究阶段

     可行性研究阶段段的主要任务是：识别需求，对项目产品进行描述，确定分阶段实施的进度，从业务、技术、经济效益等方面进行可行性研究，形成可行性报告。

    

2、系统分析阶段

    系统分析阶段的任务是：对现行系统进行详细调查，分析业务流程，分析数据与数据流程，分析功能与数据之间的关系。指出现行系统存在的问题和不足之处，确立新系统的基本目标和逻辑功能要求，最后提出分析处理方式和新系统的逻辑模型。这个阶段也称为逻辑设计阶段。逻辑设计解决系统“做什么”的问题。因此，这个阶段是整个系统建设的关键阶段。

    系统分析阶段的工作成果为“系统说明书”，这是系统建设的必备文件。系统说明书既要准确又要通俗易懂，用户根据系统说明书可以了解未来系统的功能，判断是不是他们所要求的系统。

    “系统说明书”一经通过，就是系统设计的依据，也是将来评价和验收系统的依据。

   

 3、系统设计阶段

     系统分析阶段的任务概括地讲，已解决了系统“做什么”的问题，系统设计阶段要回答的问题则是系统“怎么做”。也就是说，根据系统说明书所规定的功能要求，考虑实际情况，具体设计实现逻辑模型的技术方案，即新系统的物理模型。这个阶段也称为物理设计阶段。这个阶段又可分成总体设计和详细设计两个阶段。

     这个阶段的技术文档为“系统设计说明书”

   

 4、开发和测试阶段

     开发和测试阶段是按物理设计方案付诸系统实现的具体工作，包括开发与调试程序，采购硬件。

   

这个阶段的工作量很大。在这个阶段，开发工作要重视文档的建设，测试工作需要写出测试分析报告，包括功能“测试分析报告”和“系统测试分析报告”。

    5、安装调试阶段

    本阶段的工作包括：硬件设备与软件平台的安装调试，用户培训，数据文件转换，系统调试与转换等。

    安装调试阶段实现现有系统被新系统所替换，需要用户许多部门的参与或配合。为了使系统顺利转换，必须精心安排，合理组织，统筹调度和协调。

    6、运行维护阶段

    系统投入运行后，需要进行经常性维护和评价，记录系统运行的情况，根据一定的程序对系统进行必要的修改，评价系统的工作质量和经济效益。

    上述6个阶段，构成信息化建设项目的全（整个）生命周期。

    根据美国项目管理知识体系指南（PMBOK）的定义：项目生命周期开始于项目启动（例如签订承包合同），结束于项目收尾（例如按合同验收）。因此，信息化建设项目生命周期包括系统分析、系统设计、开发和测试、安装调试这4个阶段。参见下图。

    本文第二部分内容——项目计划、实施和控制，是基于项目生命周期来考虑的。由于项目管理其实是一种方法论，因此可行性研究阶段的工作也可以按本文第二部分介绍的方法来处理。

二、项目计划、实施和控制

    1、整体计划

整体计划的核心内容包括：范围计划、时间计划、成本计划和组织计划。

    1）范围计划

    项目范围由工作分解结构（WBS）界定。工作分解是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作。工作分解结构中所包含的全部工作构成了项目的整个范围。工作分解结构是项目管理的一个非常基础性文件，因为它是计划和管理项目进度、成本和变更的基础。项目管理专家认为，没有包含在WBS中的工作是不应该做的。

    信息系统建设项目的工作分解结构，第一层通常是由前面所述的项目生命周期的4个阶段组成，第二层则包括每个阶段需要完成的可交付成果，第三层包括第二层可交付成果进一步分解的结果——所有细化的可交付成果，…。

工作分解结构层次的多少，以便于管理为划分标准。相同的项目，不同的人会做出不同的工作分解结构来。工作分解结构最底层的可交付成果叫做工作包。

     2）时间计划

     时间计划是确定工作分解结构中每个可交付成果的开始和结束时间。时间计划通常用表格或甘特图、里程碑图来表示。网络计划技术中的关键路径分析、并行工程等技术方法，可用来优化时间计划安排。由于有项目管理软件的支持，生成时间计划图表，以及用网络计划技术优化时间安排都变得十分地容易。

     3）成本计划

     ① 制订资源计划资源计划确定了为完成项目中各活动所需要的资源（人、设备、材料）。WBS是项目资源计划最基本的输入。

     ② 成本估算成本估算是利用WBS、资源需求、资源单价、活动历时估计等成本要素，通过有关算法与工具（项目管理软件或电子表格）算出完成项目所需各种资源的成本估计值。

     ③ 成本预算成本预算是为了确定测量项目实际绩效的基准计划，而把整个成本估算分配到由WBS确定的各工作包上去。成本预算和成本估算通常是同步进行的。

     ④ 成本基准计划成本基准计划是一种按时间分段的预算，可以用来测量和监控项目成本的绩效。按时段把估算的成本叠加起来即可求得成本基准计划。[信息系统项目管理师网cnitpm.com]

     4）组织计划组织计划是，利用责任矩阵确定WBS中各工作项的责任单位；利用组织图确定报告关系。但是，组织计划结果的具体形式受企事业单位的组织结构制约。（关于项目的组织问题，在本文第五部分解析）。

     2、项目实施

     项目实施总是一个阶段接一个阶段地进行的，前一个阶段的结果为下一阶段提供输入。信息化建设项目中，第一阶段的结果“系统说明书”，为第二阶段系统设计提供输入；第二阶段的结果“系统设计说明书”，为第三阶段的开发工作提供输入…。

     每个阶段实施工作也都要首先做个计划，这个计划是为完成WBS工作包而采取的行动计划，包括：基于各项活动的基准进度计划，角色、职责分配计划。类似于前面讲到的组织计划，角色、职责分配也利用了责任矩阵这种方法，只不过在这里是把职责分配到个人。

项目子产品、产品实际上产生于项目实施过程中。

    3、项目控制

     项目控制包括绩效控制和变更控制

     1）绩效控制

    绩效控制目的是使工作结果与计划保持一致。

     上面讲到，项目子产品、产品产生于项目实施过程，因此在这个过程中必须持续测量相对于项目基准计划的绩效，以便将实际绩效和基准计划进行比较，并以此为基础采取相应的纠正措施。

     测量绩效的方法主要有两种，一是挣值测量，一是进度跟踪。而且，这两种方法通常是结合起来使用。

①
 挣值测量

    挣值测量在西方国家是测量绩效最常用的方法。它综合了范围、成本和进度测量，帮助项目管理队伍评价项目绩效。挣值测量涉及三个关键值：l 计划值（PV）：在规定时间内花费的获得批准的成本预算部分l 实际成本（AC）：在规定时间内完成工作发生的实际成本l 挣值（EV）：在规定时间内实际完成工作的价值不难看出上述三个关键值是三个关于时间的函数。由于函数曲线呈S形状，所以通常称之为S曲线图。

     这三个值提供了评价工作绩效的测量尺度。包括l 进度偏差（SV）：SV=EV-PV l 成本偏差（CV）：CV=EV-AC l 进度绩效指数（SPI）：SPI=EV/PV l 成本绩效指数（CPI）：CPI=EV/AC

    ② 进度跟踪

    进度跟踪是输入实际工作进度，然后与基准进度计划比较，找出各项活动进度上存在的偏差。利用项目管理软件进行进度跟踪极为方便、有效。

    有了绩效测量结果，接着便是对偏差原因进行分析，进而根据分析结果决定纠正措施。纠正措施没有什么新东西，都是平时习以为常的一些方法，比如对进度偏差有赶工、快速跟进（有些书上叫做并行工程）等措施。理论著作上对这些方法的外延问题讲得很多，原因是在采取这些措施时，要考虑可能带来的许多问题，但这些都不是本文所要描述的内容了。

    2）变更控制

    变更控制的目的是维护绩效测量基准的完整性。也就是说对基准计划的变更予以控制。

    基准计划变更包括：范围基准计划变更，时间基准计划变更和成本基准计划变更。一般说来，只有项目范围变更才会影响测量基准。但是，在某些情况下，进度延误或成本偏差非常严重，需要“重新确定基准计划”才能提供测量进度或成本执行情况的切合实际的数据。

    基准计划变更是很慎重的事，应该：l 建立正式的变更程序l 由变更控制领导小组负责批准或否决变更申请l 定义正式文档变更的步骤

    前面已经讲了，一般情况下只有范围变更才会影响测量基准。而在信息化建设这样的高科技项目中，范围变更往往是因技术（功能、性能）要求的变化而起。项目管理中讲到的配置管理，讲的是项目过程中的技术管理问题。

    配置管理内容包括：l 识别工作项或系统的物理特征和功能特征l 控制这些特征的任何变更l 记录和报告这些变更l 审计这些工作项和系统以证实其与需求相一致。

进行配置管理的目的是，项目过程中任何技术上的变更都要在范围变更中反映出来，并要得到有关各方的一致认可。

三、开发商对项目的管理

   

无疑，开发商是信息化建设项目中的主角。对项目计划、实施和控制方面的工作，开发商都需要重视。

    计划方面信息化建设项目往往带有较多的创新成份和不确定性，项目成果在出来之前，并不确切知道它会是什么样子。因此，用户的需求和任务目标在整体计划中都不容易表述得十分具体，特别是对要实现的功能的规定往往有相当程度的灵活余地。

    由于这些原因，整体计划中的工作范围、完成各项工作（由WBS定义）所需的时间和费用都较难以准确估计，所以整体计划工作必定是一个反复修改的过程。实际工作中，人们往往因为“计划赶不上变化”而不愿做计划或只做一个大致的计划。专家认为，项目管理的首要任务是计划！计划！还是计划！先哲说：“凡事预则立，不预则废”。因此，尽管信息化建设项目中存在诸多变数，但细致的整体计划工作是必须要做的。[信息系统项目管理师网cnitpm.com]

    实施方面项目实施过程中，项目管理队伍必须协调、管理存在于项目中的各种技术和组织接口（界面）。对于信息化建设项目，在系统设计与开发、测试阶段，对各种技术接口的管理极为重要。而在系统分析与安装调试阶段，协调组织界面是项目管理队伍的重点工作。

    实施过程中，项目队伍成员必须按计划做事！

    比较本人们与西方人做事的习惯不难发现，西方人总是按文档（当然首推计划）规定去做事，而本人们做事主观随意性较大。应该学习和接受西方人的做事习惯！

    控制方面挣值测量作为一种项目监控工具在本人国使用得不多。主要原因是本人们的项目管理者粗放式管理惯了，不习惯于做较精细的管理工作。当然，在信息化建设这类高科技项目的管理工作中，对工作量完成百分比做比较准确的估计（这是使用挣值测量法的前提）有些困难，也是人们不愿使用这种工具的一个原因。但笔者的体会是：对工作量完成情况做个百分比估计，比不做要好；对于类似项目第二次做时，对许多工作完成情况的估计还是有较好的置信度的。

    变更控制可能是信息化建设项目中最需要但又是最困难的事。范围无止境的蔓延常常是让开发商苦不堪言。控制范围蔓延涉及到许多方面的因素，这里不一一讨论了。

四、用户对项目的管理

    在项目生命周期内，用户对项目的管理主要在进度控制、范围核实、质量把关等方面。由于通常是采用固定总价合同把项目承包给开发商，因此对成本的控制不是用户主要考虑的问题（当然，非固定总价合同情况除外）。而对范围、进度、质量等方面的管理是基于同样的标准的，即是说项目所有的技术和管理文档以及任何变更后的版本，都是开发商和用户达成一致意见后形成的。

    在项目生命周期内，用户项目队伍重在参与。在系统分析阶段，没有用户项目队伍的重要参与就不可能产生好的“系统说明书”，也就不可能有好的项目成果。在安装调试阶段，没有用户项目管理队伍的协调、调度，转换工作就可能陷于混乱状态。在系统设计与开发、测试阶段，用户应着眼于未来的运行维护，派技术人员全程参与工作，其必要性有二：一是未来系统运行维护的重要责任，要求技术人员必须深度了解系统的技术情况；一是系统将来必然会不断升级，要求技术人员能够为升级方案做重要贡献。系统维护人员是了解公司业务的技术专家，不可等同于一般维护人员，也不同于一般网管人员，这点应引起用户的重视。

    有些情况下，用户可以雇佣项目监理来协助自己完成项目工作。特别是项目启动前的可行性论证阶段，用户对怎样实现信息化或什么样的信息化解决方案对自己是实用的，可能并不很清楚，这时购买项目监理或咨询公司的服务是很有效的。在项目生命周期内的各阶段，从职能上说，项目监理与项目管理是差不多的。

五、项目的组织问题

    对于信息化建设项目，多数开发商、用户单位的内部组织都是传统型（职能型）的，即组织的结构是按职能划分的。在这种结构体系里，对项目的组织往往是非正式的（用户方面更是如此）。所谓的项目经理一般也就是部门内部一个领头干活的人。而另一个极端的现象是，当认为某个项目很重要时，就可能由高层人物来负责这个项目。在一些媒体甚至某些高等教育教材中，本人们都能看到有这样的说法：信息化很重要，信息化建设工作应该由一把手亲自抓。

    对信息化建设的项目管理工作，由一个领头干活的人负责显然不行，但由一把手亲自抓的观点，也非常值得商榷。

    本文开头提过，信息建设工作是很复杂的事情。“复杂”体现在两个方面：一是把业务流程、规范、标准等搞清楚，并据此确定要建一个什么样的系统很复杂；一是技术实现上复杂。负责信息化建设的项目经理，应有这两方面的知识与经验。从开发商方面看，该项目经理应有很好的技术背景，同时要熟悉所服务行业的业务情况；从用户方面看，这个项目经理应非常清楚本单位的业务流程，同时对技术有一定的掌握。

    一把手是企业战略层面上的管理者，很难要求他管好信息化建设这样具体而复杂的项目。

    保证信息化建设项目的顺利进行，应从组织结构上着手。

    矩阵型组织（参见下图）是西方国家许多企业采用的一种项目组织类型。

    在这种组织结构里，职能部门经理承担职能性职责，项目经理承担项目职责。所谓扁平化管理指的也是这个意思。

    从图中不难看出，项目经理需要在全公司内整合资源来完成项目工作。要做到这点，首先应赋予项目经理必要的权力。高层经理应充分认识到，负责=职责+职权。上图显示出，项目经理和职能经理的权力是平行的。要重视信息化项目建设工作，高层管理者在职能经理与项目经理的权力平衡中就应更倾向于项目经理一边。

    这里应该强调的是，矩阵型组织是一种现代型组织结构，重视这种组织结构应用，其意义不仅仅局限在信息化建设过程中，对处在产品或服务转型期的各行业来说，都有重要的现实意义。

    结束语

    本文阐述了信息化建设中的项目管理。然而，在当今信息化社会里各行业都应重视项目管理。

    时代的变化已越来越快。产品生命周期短了，一种型号的产品推出后，很快就被功能更强、性能更好的产品所取代；对服务的要求更高了，与时俱进的人性化、个性化服务是不断摆在人们面前的课题。创新已是这个时代出现频度很高的一个关键词。产品创新需要立项，服务创新也是项目。项目的概念已超越了本人们对它的传统认识。因此，本人们不仅要在信息化建设中重视项目管理工作，还需要在广泛的社会领域中重视项目管理。

4.  论IT项目进度管理

　　软件项目延期应该是比较常见的事，本人有幸曾参与过一个比较大的信息系统建设项目-某市的劳动保障应用系统建设项目。该项目包括了社会保险、劳动就业、机关综合管理等劳动保障业务的应用软件开发;信息网络系统建设及硬件平台搭建;机房场地建设;社会保障卡的制作、管理和使用;横向与其他政府部门、纵向与省、部级的数据交换平台开发;呼叫中心建设;办公自动化系统等分项工程，是一个一体化的庞大的综合性的系统集成项目。

　　该项目有其自身的特点：

　　(1)统一规划、分布实施的建设策略;

　　(2)系统的业务范围比较广，包括社会保险(养老、医疗、失业、工伤、生育)的登记、基金征缴、待遇核算、劳动力资源管理、劳动合同管理、就失业管理、人事代理、职业培训、劳动信访、劳动争议仲裁等众多业务，完全覆盖了劳动保障所有的业务。

　　(3)项目的干系人比较多，包括了劳动保障局的所有部门和下属机构。涉及到的承建单位和设备供货商就多达二十几家。

(4)该系统的起点高、管理思路超前，系统设计的目标比较高，没有任何的成功经验可以借鉴，更有许多问题需要在项目建设的过程中进行分析和研究，系统建设的难度比较大。这些特点决定了项目建设的难度大，这个建设的难度大，更多的体现在项目的管理上。本人跟踪了整个项目的全过程，亲身经历了项目建设过程的曲折，体会了其中的艰难与心酸，更见证了项目的一再的延期，现在再回头去看这个问题，除了一些客观原因之外，还是有很多值得总结的地方。本人认为在整个项目建设过程中，有如下几个方面做的不够好，直接影响了项目的进度：

　　一、项目的范围界定不清

在项目启动阶段，对项目的范围界定不清，双方在范围定义的理解上存在偏差，含糊的需求和频繁的变更，使项目各方都吃尽苦头，项目的工作量一再增加，迫使项目一再延期。

　　二、项目的整体管理不到位

整个工程涉及的承建单位和供货商较多，各个分项工程又互相联系、互相制约，出现问题就容易互相推诿，沟通协调的难度也非常大。另外一个方面，多个分项工程，涉及多个知识领域，没有人能够总揽全局，各承建单位为了自身的利益，又往往不能很好的沟通协作。导致整个工程有脱钩现象，严重影响了项目计划的执行。

　　三、计划的制定不合理、缺乏可行性

在计划制定方面存在不合理现象，主要有如下原因：项目主要负责人员缺乏和上层领导的沟通，用户方领导对承建单位信心不足，所以，不经过估算提出不切实际的总体时间要求;承建单位在制定具体实施计划时，对项目的工作量的估算和技术难度估计不足;各分项工程只从自身的角度考虑了项目的计划安排，对各分项工程之间的衔接考虑不够。

　　四、对项目计划的执行力不够

　　承建单位往往因为资源不足，导致项目不能按期进行;承建单位采取离岸式的异地开发，双方的交流沟通不畅，导致承建单位提交的阶段成果与用户的实际需求偏差较大，势必要进行大的修改，这样，无形之中增加了很多工作量;另外，项目遇到问题、需要决策或需要确认时，由于沟通渠道不畅，导致问题迟迟悬而不绝或得不到确认，从而影响后续工作的进行。

针对以上的问题，可以从以下几个方面着手，促进项目的进展，保证项目按计划实施。

一、做好全面的范围管理

项目范围管理是项目管理的基础，也是项目管理工作的重点和难点。要作好软件项目的范围管理，必须要有一套有效的项目范围管理的机制。在项目启动阶段，首先要明确项目的大致范围和实施策略。其次，业务需求调研是明确项目范围的基础，技术人员要对用户的业务需求进行认真细致的调研，引导用户充分挖掘需求，从而明确定义系统范围，并编制范围说明书，在说明书中明确定义项目范围以及各阶段的交付物，并进行详细描述，避免双方理解上的差异，并一定要求客户方签字确认。这样可以控制项目内容，避免项目越做越多，老是做不完。第三，项目实施过程中，严格按照项目范围说明书进行相关的程序和签字手续。第四，变更是项目范围管理的重要组成之一，项目的范围计划不出现任何改变几乎是不可能的。变更的原因是多方面的，因此，项目管理中必须要有一套严格、实用、高效的变更程序，并严格执行。对于变更申请的响应，视不同情况做出相应的处理，并根据变更的大小和风险考虑是否满足用户的要求。

　　二、合理估算工作量，制定切实可行的合理的工作计划

整个项目实施必须要有如下的项目计划：项目总体计划、各分项工程工作计划、阶段工作计划。并将工作细化到周，每周召开工程例会，检查项目的进展情况，协调解决遇到的问题。

综合性的系统工程涉及到多个知识领域，没有人能总揽全局，所以制定总体项目计划时，工程建设各方的关键人员都要到场，共同讨论协商项目的总体工作计划。要充分考虑各个系统之间的衔接和相互制约关系，确保工作任务顺序的正确，明确界定各个分项工程之间的边界，预防项目实施过程中出现扯皮现象。

制定详细的软件开发计划时，面向对象系统的分析和设计，可逐个估算各功能点的工作量，将功能点进行逐步分解，直至基本模块。这样可以比较准确地进行工作量的估算，还可以参考一些成功案例的经验值，从而将整个工作进行合理的量化。根据以上量化情况制定详细的计划表，并定义相应的里程碑。同时要考虑系统实现的技术复杂度，双方之间的交流和沟通时间，阶段性产品的确认时间，计划制定时，时间上要留有一定的余量。并配备好充足的资源，以保证项目的实施。

软件计划表制定之后，要识别项目的关键任务，并作为项目进度控制的关键点加以重点控制。

　　三、做好项目的过程管理和控制，跟踪项目的进展

　　制定详细的阶段工作计划，并按周检查项目进展情况。每周召开项目例会，由承建单位汇报本周工作完成情况和下周的工作计划安排，并协调解决项目中遇到的问题。承建单位项目组汇报工作完成情况时，不能使用基本完成、大概、差不多等模糊的字眼，一定要用已全部完成、再过两天全部完成等字眼。而且，汇报人必须对做出的这样的结论负责。这样可以更好地掌握项目的进展情况，为调整项目计划提供最客观的基础。

在项目过程中，甲乙双方要加强交互和沟通，避免最终交互的产品大幅度偏离用户的需求，对项目的各个阶段，一定要按范围计划的定义，提交各阶段的可交付的产品，并进行签字确认。

　　建立畅通高效的沟通机制，以加强各方，各个层面人员的沟通，使整个项目的过程透明化，以增加项目相关干系人的信心。在劳动就业软件开发的过程中，用户方局领导对整个项目的建设情况不够关心和重视，各业务部门也不够重视。项目组工作人员心有余而力不足，整个项目的推进一度陷入尴尬的境地。而局领导突然提出要将一部分的业务系统先上线试运行。而这样以来，现在做的一些接口都要重新进行设计和开发，这样一来不仅增加了工作量，同时也带来了很大的风险，这对整个项目的推进和按期完成非常的不利。为此，大家想尽一切办法，找问题的症结，以扭转局面，为此，本人们请出了承建单位的上层领导到现场与用户方的局领导进行私下交流和沟通，了解了局领导的真实想法：他觉得项目的开发是在乙方公司进行，对项目的进展看不着摸不到，对项目的按期进行抱很不乐观的态度，所以想要先上一部分业务，一方面向承建单位施加压力，另一方面也好向市领导交代。这使本人们了解到并不是局领导不关心、不重视项目，而是缺乏信心，为此本人们向其介绍了项目情况，并向局领导分析了提前上线厉害关系。最终局领导同意不提前上线，并觉得每周六参与项目周例会，并要求各业务部门的行政领导参与，共同推进项目的进展。这样局领导了解整个项目的情况，也增加了对项目的信心。最后项目还是延期了一个月才上线，但是，局领导并没有抱怨，因为整个项目的进展他都了如指掌，也了解了项目建设的困难和难度，最后对项目的延期也表示理解和认可。

　

　  项目的管理方式不是一成不变的，应该灵活地根据不同的项目、不同的人员情况做相应的调整。适合本项目的模式才是最好的模式，再好的管理方式针对不同的项目也会是不同的效果，所以，关键还是要在项目的过程中多沟通、多分析、多实践、多总结。

5.  论IT项目的时间管理

对于信息化项目来说，项目成员的信心尤其重要。如在企业要上ERP项目，组大部分项目成员却对ERP很陌生，甚至是个从未接触的领域，那么全要靠CIO的带领。若他们对项目失去了信心，就是对CIO失去了基本的信赖。

在项目管理过程中，最忌讳的是项目无限止的延期下去。一鼓作气，再而衰，三而竭，最后导致项目组成员对项目丧失信心，使得项目失败。

对于信息化项目来说，项目成员的信心尤其重要。如在企业要上ERP项目，组大部分项目成员却对ERP很陌生，甚至是个从未接触的领域，那么全要靠CIO的带领。若他们对项目失去了信心，就是对CIO失去了基本的信赖。

　　影响时间控制的因素及措施

在一个信息化项目中，影响CIO对时间控制的因素有很多，概括起来，有以下几个方面。

　　第一，前期需求调研不够充分，导致在后期项目实施的过程中，冒出大量的新需求，影响项目的进度。

在项目的初始阶段，项目调研非常重要。项目调研一要抓住企业的核心流程，切忌面面俱到，防止项目调研占用过多的项目时间;二是对于重点、难点流程不能漏过一个，因为其处理要么比较复杂，要么关系到其他多个业务，若在后期实施阶段，再去考虑的话，则很可能前期的工作都要白费。

就拿编码中的供应商编码为例。供应商编码无论是进销存项目，还是ERP项目，都要用到这类编码。若在项目调研阶段，对这编码不予考虑，只是按手工操作年代的按供应商名字来进行查询，则在系统实施后，无论是查询业务伙伴信息，还是单据操作上选择业务伙伴，都要输入中文供应商名字来进行查询或者选择，效率非常慢，特别是遇到冷僻字的时候，更是让人头疼。怎么办?只好返工。

所以，在项目需求调研时，对关键项目要抓住不放，要全面彻底，对于非关键项目，则可以置于一旁。

　　第二，信息化项目涉及范围大，往往涉及多个部门。

现在企业推行的信息化项目，已经不是以前小打小闹的阶段，如上个财务系统，只涉及财务单个部门，现在都是大规模作战，ERP、OA等等信息化项目，都是公司整个集团作战。若哪个部门配合不好，就会影响到整个作战计划。

CIO，作为这个战役的指挥员，该如何统领这支部队走向成功的彼岸呢?一是要选准时机，大型的信息化项目要等到企业淡季再去实施，因为信息化项目的推行，往往会增加员工很多额外的工作，若在旺季推行的话，员工的精力有限，可能会无法适应，从而增加不必要的矛盾;二是要强调任务的分配与追踪。CIO要根据项目的进度，及时把任务分配下去，并进行定时的追踪。

　　第三，信息化项目周期比较长，不确定因素比较多。

因为信息化项目涉及范围比较广，所以，一些项目的周期往往比较长。在这中间，可能会出现一些人为控制因素。如项目组成员的流失、一把手的变动，甚至公司迁址、自然灾害等。这些因素都会影响项目的进度。对于这些因素，CIO只能尽量的防范，作一些后备。如在条件允许的情况下，扩大项目组的成员，或者采取一些激励措施，以保证实施团队的稳定，等等。

　　"田字框"，时间控制的工具

　　在实际项目管理中，笔者很喜欢利用"田字框"来对时间进行控制。这是个在时间管理上，非常常用的一个工具。

如CIO把信息化项目分解后，现在要对编码方案进行调研。则CIO可以先列出编码涉及到哪些内容。

如：成品编码、零件编码、包装材料编码、办公用品编码、固定资产编码、员工编码、部门编码、仓库编码、供应商编码、客户编码。

根据以上编码，按"重要且紧急"、"重要不紧急"、"不重要且紧急"、"不重要且不紧急"进行分类，分别填入到田字框中。

因为成品编码、零件编码、包装材料编码为基本资料信息，对信息化项目的成败起着决定作用，而且其种类、数量繁多，编写其来需要一定的时间与精力，所以，在编码方案这个任务重，放在首位解决。

员工编码、部门编码等因为其数量不时很多，虽然其非常重要，但是，因为其所需要的时间比较少，可以放在第二位。

办公用品与固定资产管理向不纳入信息化系统的管理，故编码可以暂时不管。但是，为了公司编码制度的齐全，根据其复杂程度，若以上编码任务提早完成的情况下，也可以一起编写，若以上编码任务已经比较繁重或者这两个编码方案比较复杂的话，可以放在项目完成以后再进行补充。

如此，设计后，哪些重点，要先完成哪些任务，一目了然，无论是CIO，还是具体的执行者，可以按照此有序的进行攻关，就能有效的保证任务在规定的时间内完成，不让次要的任务过多的占据宝贵的项目时间。

落实责任人与时间，计划得以执行的保障

任务分解分析后，还不行，还要落实责任人，确定具体的完工时间，任务才有可能按照CIO预先设计的时间内完成。

在项目执行时，笔者比较喜欢用责任卡制度，来管理项目组成员。

　　在责任卡上，要标明以下内容：

　　1、任务负责人：企业中，人人各负其责，人人都有专长，CIO不可能取代其他专业人才的地位，去帮他们决定一些内容。如CIO不可能代替物管人员去决定物料的分类，代替销售人员去决定客户的分类，这些任务CIO要分配给专业人士，并指定具体的负责人。

　　2、追踪人：在分配任务时，要指定一个追踪者，以时时跟踪任务的进度。

　　3、任务名称。

　　4、完工时间：要明确定义完工的时间，最好以天为单位，而不要以周或者月为单位，有必要时，还可以细化到小时。

　　5、审核员：在此处，最好能签上一把手的名字，给相关人员一种压力。

　　6、责任人签名：让责任人签上自己的大名，以加深印象，增强责任。

　　把此卡片填写完成中，张贴在明显位置，让相关责任人在完成任务前，能时时提醒他，你现在还有项工作要在何时前完成。

6.  论项目进度管理

摘要：

     20## 年 7 月－2006 年 12 月，本人参加了XXXX 公司（以下简称A 公司）供应链管理系统（SCM）项目开发的工作,其中本人受公司任命担任了项目负责人。该项目的目的是在供应商与主机厂、主机厂与客户之间建立一个产品与服务的物流，信息流和资金流信息共享平台。并使三方面的信息受到有效的组织，计划，协调和受控制的系统。系统包括：“采购业务子系统”、“退货业务子系统”、“辅助业务子系统”、“财务业务子系统”、“绩效业务子系统”、“综合查询子系统”、“信息公告子系统”等系统功能模块。本文结合本人的项目管理实践，以本人参加A 公司SCM 管理系统项目建设过程为例，讨论了本人在项目进度管理中如何进行活动历时估算以及活动历时估算的工具和方法，软件开发模式和相应进度控制方法，和影响本次项目进度的主要因素和造成项目拖延的原因。最后，总结了本次项目管理中的进度管理的重点和取得的经验教训。

正文：

     供应链管理（Supply Chain Management SCM）是一个在供应商与主机厂、主机厂与客户之间建立一个产品与服务的物流，信息流和资金流信息共享平台。并使三方面的信息受到有效的组织，计划，协调和受控制的系统。

     20## 年 7 月－2006 年 12 月，本人参加了XXXX 公司（以下简称A 公司）供应链管理系统（SCM）项目开发的工作,其中本人受公司任命担任了项目负责人。在本次项目中，A公司为了控制由于项目范围扩大而产生的风险把SCM 系统拆分为两个阶段，第一个阶段的目标是打通供应商与主机厂的信息通道，建立两者之间时时的信息交付平台。主要的功能包括： “采购业务子系统”、“退货业务子系统”、“辅助业务子系统”、“财务业务子系统”、“绩效业务子系统”、“综合查询子系统”、“信息公告子系统”等系统功能模块；第二个阶段的目标是建立分销商与主机厂之间的信息联系，提供一个两者之间完整的信息交付系统。本人主要负责的是项目第一阶段的建设，所以本人以项目第一阶段建设为例，介绍本次项目的进度管理方面的方法和过程。

     由于业务系统为全新开发，客户与本人们项目组成员都只具有一定的理论知识，而没有过往项目经验和实战基础。所以对于客户要求项目在半年内从系统需求调研开始，到系统开发，测试再到全部300 家供应商实施完毕确实是一个及其艰巨的任务，也是对本人这个项目负责人在时间进度管理上的一次重大挑战。为了满足项目进度的要求，并结合本人以往项目的经验，本人们采取了以下措施来进行进度管理和控制。

    ⑴采用快速原型法

    由于系统采用 B/S架构为全新开发，客户与本人们对 SCM系统的认知都不够透彻。所以在项目初期，本人们就决定在需求调研后使用系统原型法对系统进行迭代演进式的构建。客户通过使用本人们的原型系统，并结合已经确认的需求功能，提出它们与它们期望之间的差距和对系统的意见。然后本人们在对系统进行修正，调整。反复多次后确立系统原型，才正式进入详细设计阶段。在项目中，需求确认后本人组织了两名界面原型人员和系统分析人员通过两周内三次需求回滚和原型建立，评估，修改，在建立过程。最终确定了需求分析和系统原型。这样，在与客户的多次交付过程中对需求的理解更加透彻，也让客户对本人们未来即将建立的系统有了一个较详细的认识。避免了以后开发出来的产品与用户需求相去甚远的情况，客观上大大减少了项目风险，加快了项目进度。

    ⑵详细的工作任务分解，确立里程碑事件

    在系统项目范围确定和需求初步确认后，本人将工作任务进行了详细的分解，大致任务和里程碑事件包括：概要设计阶段：“概要设计”、“数据库设计”、“界面原型”、“接口设计”.. 详细设计阶段：“详细设计”、“B/S 部分编码”、“C/S 部分编码”..测试阶段：“集成测试设计”、“集成测试”..实施阶段：“系统部署”、“系统上线”、“系统调整”..等等，并根据工作任务和人力资源计划，把项目工作分配到角色和人员上。这样通过定任务，定人员，定目标，明确了分工和责任。最后，按照上线的目标时间点倒排工期，使用 MS project 生成甘特图和项目进度计划粘贴于项目公告栏并分发给项目干系人。获得公司领导和客户认可后，召开项目组内部进度控制会议，让成员进一步了解分工，任务进度。加强项目组项目进度过管理认识。

    ⑶找出关键路径，采用并行工作和在关键路径上投入更多资源的方式压缩项目周期

    在确定了项目进度网络图后，本人对该进度图进行了认真分析。虽然它是由项目目标时间倒排，并根据过往经验经过压缩后得到的。如果在按照该进度网络图进行操作，在不存在任何意外情况下是不会出现问题的。但是信息系统的一大特点就是他的不确定性，所以本人必需找出项目进度网络图中的关键路径，采用并行、赶工和投入资源的方式压缩关键路径，为项目需求和其他风险状况提供充足的时间。分析进度网络图后，本人决定“B/S部分编码”和“C/S部分编码”采用并行工作的形式。由于本人们公司本身又是 A 公司的 ERP 软件系统供应商所以本人们对系统“C/S 部分编码”很有把握和技术储备，所以本人决定本来原来决定在这部分投入两个软件工程师，变为只投入一个。协调他到“B/S 部分编码”开发组，加强关键路径上的人力资源投入。同时协调公司为加班赶工的同事准备加班公司和交通，餐饮补贴。动员项目组成员，调动大家的工作积极性。最终使编码工作从一个半月压缩到了一个月。

    ⑷随时了解进度，汇报工作绩效，第一时间进行调整

    进行项目控制的基础是及时的测量和监控项目进度，并与计划比较。找出两者的差异，并及时采取纠正或预防措施。越早发现，损失越小。在项目概念设计阶段，本人全程参与和督促项目进展。尽早协调客户单位的原型评审会议，落实会议的时间、地点和成果。不要让因为客户忙，没有时间的原因而造成本人们进度的拖延。在详细设计阶段，每天早上本人都要组织两个开发组会议，获取项目进度情况和协调两者之间沟通问题。在测试阶段，本人尽早通过公司获取到了测试人员资源，并尽快进行集成测试设计。在内部测试完成后，查看项目绩效报告，发现进度提前了半个月时间。

    在整个项目过程中影响项目进度因素的原因主要有两个方面：

    ⑴项目范围和需求发生变化

    虽然在项目前期本人们采取了需求用户确认和原型法等办法控制系统范围和客户需求。但还是在系统开发和测试工作完成即将上线时，客户还是提出了新的需求。客户的想法是系供应商、质量、物料信息方面的报表外，还希望本人们能够提供比如柱状图、趋势图、蛛网图等不同形式的图形报表。项目组获得需求，讨论后报告公司领导。项目组变更委员会分析认为该客户是长期客户，且不同形式的报表形式对客户直观的查看供应商，质量等绩效信息有帮助。同时由于前期进度压缩和原来的技术贮备，项目组有信心在系统上线前完整这部分的开发任务。于是项目组重新更新了项目范围，需求和进度管理计划，进行了项目变更。[信息系统项目管理师网cnitpm.com]

    ⑵实施范围大，时间长

    由于客户单位是国有大型企业，其供应商有 300余家，而且分布在全国各地。如果全部由本人们项目组到供应商本厂实施，其进度和成本控制是无法完成计划目标的。本人们的应对办法是：系统上线测试，装入供应商实施阶段后本人们采取了试点实施，并同时完善安装手册，用户使用手册，操作视频等手段。并由客户公司召集，组织了多批次的 A  公司供应链管理系统上线实施培训工作的会议。通过这些办法，即达到了供应商成功上线运行 SCM 系统的目标又缩短了实施进度和降低了实施成本。

    最终在项目组成员共同努力和公司领导的关心，以及客户的积极配合下，本人们如期在合同约定时间前完成了项目的上线，实施工作，并对项目进行了验收。总结这次项目中进度管理的特点：工作分解详细，任务责任落实，采取了并行工作和赶工等形式压缩了项目进度，为如期的项目验收打下了良好的基础。同时，在项目中虽然本人们采取了原型法等软件开发中的先进开发模式，但是还是没有充分挖掘出客户全部的需求，所以也为项目过程中范围扩大的风险埋下了隐患。项目结束后，项目组总结经验一致认为：“项目进度管理的关键在于：详细的工作分解，责任落实；经常的监督项目进度和定期的工作绩效报告；充分的项目干系人沟通。才能保证项目进度受控。”

7.  论信息系统项目的进度管理

[摘要]

    本文以本人作为承建方的项目经理负责实施的某市医疗保险市级统筹项目为实例(下文简称市级统筹)，探讨了在项目进度管理中遇到的问题及解决方法。以活动定义、活动排序、活动资源与历时估算、制定进度表、进度控制为工作流程来指导项目的进度管理，根据项目实际进度绩效及时采取有效的预防或纠正措施，促进项目的健康发展．本文主要讨论了该项目中活动定义与排序、活动资源与历时估算、制定进度表、进度控制等过程以及如何解决资源冲突问题．实施过程中有针对性地采取了召开会议，邀请技术和业务专家进行讨论、引用概括性进度表和逻辑横道图、利用挣值技术分析进度偏差、提高项目优先级保证项目所需资源等相关管理方案，系统至今运行稳定，落实了“一卡在手，全市享受医疗待遇”的文件精神，在全省树立了标杆形象。

[正文]

    某市各区县现运行独立的城镇职工基本医疗保险、城镇居民医疗保险，系统采用C/S构架，已运行近8年，均为本人公司开发．各区县间业务相互独立，医疗保险基金也独立管理，城镇职工或城镇居民只能到其所属的区县按照所属区县标准享受待遇。为贯彻落实深化医药卫生体制改革精神，进一步完善基本医疗保险体系，提高医疗保险统筹层次和增强基金保障能力，市委根据省相关文件精神制定了市级统筹实施办法，增强基本医疗保险基金的调节能力和抗风险能力，坚持市级统筹、分级管理、定额调剂；坚持统一参保政策、统一缴费标准、统一待遇水平、统一管理方式。客户要求业务上将城镇职工基本医疗保险、城镇居民医疗保险系统集于一套系统，达到参保人员持医保卡能在全市所有符合条件的医院和药店享受医疗待遇．考虑到各区县地理位置分布不集中等原因，部门决定此项目采用J2EE+SPRING2.0+EXT2.0框架进行开发．本部门主要有医疗保险和农村合作医疗二大块业务,二大块业务相互独立，从事医疗保险业务开发和维护的人员不懂J2EE技术，而从事农村合作医疗开发和维护的人员不懂医疗保险业务，形成了“懂业务的不懂技术，懂技术的不懂业务”的局面．项目总投资590万元，完成客户要求的20##年9月１日试运行的任务困难非常之大。

   

客户关心的不仅仅是项目能否完成，还包括整个项目的进度等环节．有效地控制项目的进度就需要及时监控项目状态、分析进度绩效与偏差、采取进度控制措施及时修正偏差，保证项目能够按照项目计划进度执行．项目进度管理包括活动定义、活动排序、活动资源与历时估算、制定进度表、进度控制等活动．

本文将讨论进度管理相关的问题．其一、如何进行活动的定义与排序;其二、如何对项目所需资源和历时进行估算;其三、制定多样化的项目进度表;其四、根据项目实际情况，如何做好项目的进度控制;其五、如何安排各业务功能的开发以及如何保证其所需资源;针对这些问题，本人作为项目经理，采用了召开会议，邀请技术和业务专家进行讨论;引用了概括性进度表、逻辑横道图; 利用挣值技术分析进度偏差;提高项目优先级保证项目所需资源等方法予以解决．下面将分别从五个方面进行论述．

一、活动定义与活动排序

活动定义是制定进度表的基础，为了保证分解的活动能够全面覆盖，本人们根据现行的C/S系统以及确定后的WBS进行活动定义，分解工作包成一个个具体的活动．本人组织召开了主题为“项目工作界定”的会议，会议邀请团队所有成员以及技术和业务专家参与．会议上，业务专家首先介绍业务流程以及分析流程应该包括的操作步骤;其次，技术专家对业务专家的分析进行业务活动分解，达到业务模块化及业务功能化，并形成活动文档清单;最后，依据业务专家的业务分析、技术专家的业务分解以及业务之间存在的依赖关系，对分解后的业务功能进行优先级排序，并绘制出活动进度网络图PDM．后续工作证明，技术和业务专家的参与，全面、准确地对业务进行了分解，项目所有工作活动全面地进行了定义，为制订进度计划打下了坚实的基础，同时，让团队成员对业务有了更进一步的理解．

二、资源估算与历时估算

业务活动分解完成后，为保证有充足的资源和时间去完成，本人组织召开了会议，会议邀请团队所有成员以及技术和业务专家参与，技术和业务专家对每一个具体的工作活动提出需要的资源条件，采用自下而上的方式进行估算，对每一层下面具体的工作所需资源进行估算，最后将所有资源进行汇总．比如，门诊收费业务被分解的工作活动有读卡、添加费用明细、删除费用明细、费用统计、保存，读卡工作活动需要社保读卡器1台、城镇职工和居民医疗卡各１张、能够在JAVA中成功调用的DLL动态库１个以及JAVA程序开发人员2人；费用统计工作活动需要通用数据库支付算法存储过程1个、JAVA程序开发人员2人．

在活动资源估算完成后，对每个活动进行历时估算．技术和业务专家对每一个具体的工作活动采用专家判断和类比估算法估算时间，此外还一起讨论工作活动的风险情况，如果活动存在潜在的风险则将活动历时加上10%的应急储备时间作为活动的总活动历时．比如，‘门诊收费’业务中的‘费用统计’活动，成功完成此活动的前提是需要调用数据库支付算法存储过程，而数据库支付算法存储过程是此项目中最为核心也是最为困难的工作之一，有可能存储过程编写过程中遇到问题而不能按时完成，则费用统计功能将无法完成．技术和业务专家估算完成此活动为3个工作日，此时费用统计活动的历时为3+3*10%=3.3个工作日．

三、制定进度表

因项目概括性进度安排采取了倒推方式，而根据活动历时汇总有可能超出进度安排，所以采用了资源平衡和进度压缩法对活动历时进行了调整或压缩．为了便于安排团队成员的具体工作，分配不同的工作职责，形成了逻辑横道图; 高层领导通常关注项目是否按照计划进行，是否符合项目的目标，项目团队的绩效是否能够保持，需要周期性地向管理层汇报进度情况，于是形成了概括性进度计划表．

四、进度控制

“懂业务的不懂技术，懂技术的不懂业务”，在这种局面下项目风险很大，一旦开发人员没有理解业务去开发，将导致严重的返工，最终影响项目进度. 为了及时了解团队成员工作中遇到的问题，本人约定每日下班后举行例会，每个成员都谈谈工作完成情况以及在工作中遇到的问题，对遇到的问题，大家一起讨论形成解决方案，形成会议记录．由于该项目从正式启动到试运行工期很紧，且中间经历春节假期，给项目的进度控制带来了较大的压力，本人决定从20##年12月中旬开始按照公司加班制度进行每周一、三晚加班．

根据团队成员每天的工作绩效信息，每周形成项目周报，并发送给项目相关干系人，同时，根据绩效信息与计划进度表进行比较，进行偏差分析，利用挣值技术计算进度偏差情况，及时采取纠正或预防措施．比如，负责生育需求分析和设计的吴工是其他项目的项目经理，因其他项目上的事情比较多，生育组的需求分析和详细设计迟迟不能开始，已落后于计划,SV=-3天，如果再不提交将影响到编码阶段，届时，本人及时跟吴工进行沟通，与他协商决定，本人负责帮他完成一部分其他项目中的工作，他加班负责先把马上要进入编码阶段的需求分析和设计提交出来，最终生育业务的编码开发工作按计划开展．

五、资源冲突的解决

市级统筹开发涉及职工险、生育险、居民险、大病保险,业务面广而复杂，考虑到部门实际情况，以及客户要求20##年9月1日试运行的硬性指标，本人将系统分解成2个相关联的子系统(定点支付系统、中心业务系统)分别同时进行开发，并将项目组分成3个小组，每小组配备6至10人分别进行开发．涉及的开发人员多，考虑到部门实际情况，需要从其他项目组抽调部分开发人员过来．市级统筹项目实施过程中，某阶段需要抽调的４个开发人员时时不能从其他项目组中抽调过来，如果不能及时解决此问题将严重影响项目的进度．

市级统筹项目将城镇职工和居民业务融为一体，是医疗保险业务发展的趋势，是公司业务发展的提升，进一步拓展市场的机遇．如果此项目能够成功实施可以将市级统筹业务推广至其他省份，是公司业务发展的一个有力保证．在与其他项目经理协商无果后，本人及时与公司领导沟通协商，阐述此项目的重要性，在与公司领导和沟通后，最终决定先招聘４个外包人员进驻本人公司，顶替不能从其他项目组抽调过来的人员进行开发．随着外包人员的进入，有力地保证了所需的开发人员数量，项目进度得到了有力保障．

经过努力，该系统在原定的20##年9月1日试运行成功，运行状况良好，受到一致好评，特别是定点支付算法的集中而且准确得到了客户很高的评价，并在同年10月底通过了验收。回顾项目的进度管理工作过程中，虽然没有大的事故发生，但仍然存在许多问题，主要有以下2点：

1、在需要客户确认时，与客户的沟通方式太单一，只是一味等待，导致某些工作落后于进度计划，并影响到项目整体进度．

2、进度控制不够成功,客户新政策出台后没有对进度进行很好的控制．没有跟客户进行很好的协商，试运行成功后直接进行了新政策的调整，导致验收时间推迟了近2个月．

通过本项目的经验总结，为本人今后执行类似的项目进度管理带来了一些可供借鉴的经验．以活动定义与排序、活动资源与历时估算、制定进度表、进度控制的项目进度管理，有效的进度控制措施，在项目实施过程中遇到的问题都及时得到了解决．项目的成功实施让医保基金得到了统一管理，真正落实了“一卡在手，全市享受医疗待遇”，得到了客户很高的评价．然而，在进度控制方面还有待于改进，在以后的项目管理工作中，本人要加强学习，更好地协调好项目工作中各个部分及各个方面的关系，更好地完成项目。

四、成本管理（3篇）

1.  范文1 ★★★

摘要

20##年8月，我作为项目经理开始参与某某银行授信业务系统的开发项目，主要工作职责为需求分析、系统设计和项目管理．系统基本功能包括：业务操作、业务提醒、基础资料、查询统计和权限管理等五个模块．系统采用Struts + Hibernate主流Web应用框架，实现Web应用程序服务器WebSphere与协作应用程序服务器Lotus Domino的高度集成。

项目的成功很大程度上归功于在项目过程中各个阶段对进度和成本的有效管理和控制。本文以该项目为例，结合作者实践，讨论了信息系统项目中的成本管理问题，主要通过在计划阶段做好工作量估算，有效管理和控制风险因素，在实施阶段进行成本跟踪和控制等方法来有效管理和控制项目成本．实施结果…

正文

20##年8月，我作为项目经理开始参与某某银行授信业务系统的开发项目，主要工作职责为需求分析、系统设计和项目管理．当然也做一些编码工作，主要是基础性公用代码和关键核心代码的编写与维护．授信是指银行以自身信用向客户提供贷款（包括项目贷款）、担保、开票信用证、汇票乘兑等业务，授信业务是商业银行资金运作中最为重要的业务之一。开发授信业务系统，提高授信业务的管理水平和运行效率、充分利用共享的信息资源、减小各种风险、运用各种科学的金融分析模型指导业务开展具有十分重要的意义．系统基本功能包括：业务操作、业务提醒、基础资料、查询统计和权限管理等五个模块．系统全面实现授信业务的网上操作，实现流程的上报，审批和管理，大大提高了授信业务工作效率。提供了强大的业务查询和统计功能，便于对授信业务工作的管理和监督．其中业务操作模块实现授信业务工作流程，主要包括正常类授信业务申报、问题类授信业务申报、特殊类授信业务申报和授后监控业务等工作流程。

　　系统采用Struts + Hibernate主流Web应用框架，开发工具采用WebSphere Studio Application Developer 5.0 (WSAD 5.0)，WSAD 5.0集成并扩展了Eclipse 2.0的功能．硬件配置方面：IBM P610小型机用于安装WebSphere 5.0，DELL服务器用于安装Domino R6和SQL Server 2000。实现Web应用程序服务器WebSphere与协作应用程序服务器Lotus Domino的高度集成，并使用Single Sign On(SSO)实现单点登陆．总体架构思想，将表单数据的生成和分析采用关系型数据库来实现，通过WebSphere架构实现业务逻辑的处理，而表单的审核流程由Domino进行驱动．将基于业务为主的J2EE服务系统和基于协作为主的DOMINO流程处理系统有效的结合起来，确保整个业务流程的有效运行和各种数据查询分析统计的有机结合。

　　由于考虑到银行帐户年度等因素，客户要求系统在20##年12底前交付，项目开发周期为4个月。项目人员配备情况，项目经理l人，开发人员4人，测试人员3人，界面美工人员1人，项目行政秘书1人，配置管理人员1人，质量管理人员1人．其中开发人员小张来自某某银行科技处．项目行政秘书、配置管理、质量管理等人员为兼职人员，为多项目共享。由于公司属于大型软件企业，在项目基础设施方面包括开发服务器、开发机、测试服务器、配置管理服务器、开发工具等配备状况较好。

　　软件成本管理是软件项目管理的一个重要组成部分，也是一个十分容易被忽视但却又是十分重要的内容．成本管理的目的是通过执行项目成本管理过程和使用一些基本项目管理工具和技术来改进项目成本绩效。项目组整体上把按进度和预算交付项目作为我们最大的挑战，因此我们十分重视对项目进度和成本的控制和管理．该项目中我们借助项目管理软件Microsoft Project 2003来辅助进度和成本的计划和管理．我们主要通过在计划阶段做好工作量估算，有效管理和控制风险因素和在实施阶段进行成本跟踪和控制等方法和策略来有效管理和控制项目成本。

1、计划阶段做好活动历时（工作量）估算

项目需求分析阶段结束，《软件需求说明书》得到客户正式签字确认后，我们开始创建工作分解结构WBS和制定详细项目进度计划．我们认为工作量估算是成本估算的基础，对于项目成本管理＋分关键．由于对代码行（LOC）估算、功能点（FP）估算等估算方式研究不是很深入，工作量估算主要采用基于公司项目历史绩效数据库和个人经验的估算方法．对于部分涉及流程的活动单位一般比较难一次性把握其活动的历时，事实上流程调试的工作量在页面基本功能（增加/删除了修改）的3倍工作量以上．例如业务操作模块——问题类授信业务申报——问题类客户行动计划申请流程页面提交工作量为2日/人，而流程调试需要涉及20多个角色和8条路径．对于估算把握不是很好的任务，我们一般通过提供一个乐观估算A、悲观估算B、正常估算M进行3次估算然后利用PERT公式[1 ( 4 * M + A + B)/6]计算取整．每项活动我都先确定具体人员，然后需要对活动本身进行详细分析，必要时查看公司项目历史绩效数据库。最后需要为各项活动建立了依赖关系，明确各项活动的前置任务，活动开始时间和结束时间．总体上讲活动历时估算工作量较大，我花费了数个工作日。

项目组人员流动率较低，在J2EE和Struts架构下的WEB应用开发已经有一定的项目积累和团队合作基础．如项目组自行开发了功能完善的Struts-config.xml统一维护工具，实现了FormBean和ActionBean方便管理。有大量可供复用的东西，如公共基础代码包，权限管理模块等．这些也是在我们工作量估算中需要考虑的因素。

2、有效管理和控制风险因素

项目中我们对项目风险进行了必要的管理，以避免风险事件的发生引发项目成本增加或超支．公司项目管理部门提供了风险管理计划的模板和风险事件列表模板．为了让项目组整体在各个阶段保持良好的风险意识，我尝试采用了“十大风险事项跟踪”，把项目中各主要风险事项按照排名张贴在公告栏上．由于当时有部分未明晰的需求包括：①问题类客户行动计划申请流程；②查询统计部分需求；③客户方面可能提出的新需求．需求和范围界定不清、计划不充分、用户参与不足、缺乏领导支持、技术问题等为我们项目计划阶段主要风险事件．事实表明，这种做法效果是非常明显的．特别是客户方面，我定期把风险事件列表Email给客户方项目负责人方某．为了能尽快落实未明晰的需求部分，我与客户方主要项目负责人方某进行了面对面的沟通．通过一番利弊关系的陈述，达成尽快明晰悬留部分需求的共识．需求问题很快得到解决．项目组整体信心十足，积极性和责任感增加．公司领导方面对项目组也表现出特别的关心，特别是公司赵总开始频繁出现在项目组的每周进度评审会议上，他们也开始担心因为对项目支持不够而导致项目的失败。

3、实施阶段进行成本跟踪和控制

实施阶段需要进行成本的跟踪和控制．Project 2003中需要设定各项资源（人员）的工时标准费率，即人员每小时的工作成本．项目组成员每周五下班前通过内网B/S项目管理信息系统PMIS提交《项目周报》，把各自本周内完成的任务进度情况和下周任务计划进行汇报．报告要求按百分比严格量化任务完成情况，PMIS只提供具体百分比的选择．项目经理（我）把各项任务实际完成数据输入到进度计划中，Project 2003自动成本统计表，清楚显示任务基准和实际成本信息．通过查看跟踪甘特图就可以较好把握项目总体的进度绩效。

授信业务系统在20##年12月下旬正式上线，提前1周完成了项目．目前系统运行正常，受到客户方各有关部门的一致好评，对项目满意度较高．项目的成功很大程度上归功于在项目过程中各个阶段对进度和成本的有效管理和控制．没有成本管理，项目也可能成功．但没有成本管理的项目，对于项目管理质量、时间、成本三大目标的实现是具有巨大风险。

2.  范文2  ★★

摘要：在20##年9月，本人参与了“福建省毕业生就业公共网”项目的建设。在项目中担任项目经理的一职。该项目作为“数字福建”的重点工程，受到了省政府、省人事厅和“数字福建”领导小组领导的高度重视。系统以省人事厅为依托，面向全省各级政府人事部门，大中专院校，中介机构、用人单位和毕业生。集就业指导、政策宣传，人才交流，就业手续办理，政府宏观管理于一体。堪称本人省至今为止，最大的电子政务项目之一。本文结合作者的经验就项目管理的成本作了翔实的论述；并就项目过程中采取的有关成本管理的措施、方法作了介绍。最后，列举了该项目成本管理方面的一些不足之处。

一、项目概述

1、项目背景

　　随着本人省高等教育和高（中）等职业教育的快速发展，本人省毕业生数量每年以25％的速度快速增长。毕业生总数逐年增加，就业压力逐年加大，就业形势越来越严峻，毕业生就业工作日益繁重；依靠传统的手工操作已经不能适应新形势、新任务的要求。毕业生就业工作关系到全面建设小康社会的实现，关系到改革开发稳定、和谐的大局，关系到人民群众的根本利益，关系到高等教育事业的健康、持续发展。因此，重视毕业生就业工作，加强毕业生就业工作的信息化具有重要的现实意义。

　　为了进一步加强本人省毕业生就业服务体系建设，加强本人省人才资源的宏观管理与合理配置，为本人省广大用人单位和毕业生提供便捷的人事人才服务；在省政府、省人事厅、“数字福建”领导小组的高度重视和支持下，作为20##年度“数字福建”重点工程之一的“福建省毕业生就业网”（下简称：就业网，http://www.fjbys.gov.cn），于20##年9月正式启动了。

2、项目主要目标

　　就业网项目总投资150万元，要求在20##年5月1日前全面竣工并投入使用。

3、项目范围概述

　　系统要求采用先进的技术，以省人事厅为依托，以因特网为载体，大中专毕业生就业创业为导向；面向全省各级政府人事部门，大中专院校、广大人才中介机构、用人单位和毕业生；连接国家教育部、人事部、兄弟省市就业主管部门和高等院校；构筑一个大容量、宽辐射的全省毕业生就业创业服务平台。为本人省广大毕业生和用人单位提供全面、便捷、快速的人事人才服务网络；为本人省大中专院校提供集学生学籍管理、就业管理相关等相关工作的网络办公自动化平台；为各级政府人事部门提供集毕业生就业创业指导、政策咨询宣传，就业相关手续办理，毕业生就业交流监控、宏观管理、决策支持于一体的功能全面的电子政务运用平台。预计系统建成后将成为本人国第一个面向全省的、大容量、宽辐射、跨区域的毕业生就业创业管理电子政务运用平台。

4、项目过程概述

　　通过公司的项目经理竞争上岗机制，本人获得了公司领导与业主的信任，有幸赢得了该项目的项目经理职位，全面主持项目的开发管理工作。

　　在省政府、数字福建、省人事厅领导的大力支持下，业主、监理公司的全力配合、支持下；本人与项目组全体同志们一起齐心协力，并肩奋斗，经过近8个月的努力；项目终于在20##年4月15日全面验收，正式投入使用。项目花费总成本近100万元。项目比计划提前了近15天，为公司挣得利润近50万元。

　　就业网项目的成功得益于领导的重视和所有项目干系人的齐心协力。同时也得益于有效的项目管理；特别是有效的项目成本管理。在这里笔者就该项目中所采取的有些方法措施作简略的介绍，希望各位读者批评指正。

二、软件项目成本管理概念

　　项目成本是指项目从设计到完成期间所需全部费用的总和。项目成本管理就是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成而对所需的各个过程进行管理与控制。项目成本管理主要包括：资源计划编制、成本估算、成本预算和成本控制四个过程。资源计划编制是根据项目工作分解结构(WBS)的确定完成项目所需的资源种类和数量。成本估算是完成项目所需资源成本的近似估算。项目预算是根据项目WBS将成本估算分配到各单项工作上。成本控制就是对项目成本预算的变更。

　　软件项目管理是面向软件行业的项目管理；具有一定的行业特殊性，但软件的成本管理方法和其他行业项目的成本管理方法基本上是一致的。只是软件行业在成本管理中人力资源成本占据了较大的比重；在许多中小型软件项目中常常将其他资源的成本忽略不计。

三、就业网项目开发成本估算

　　成本估算是项目成本管理的一项主要内容，是项目成本预算、成本控制的基础。成本估算方法主要有专家估算法、自上而下法、自下而上法等。

　　毕业生就业网项目成本的有效控制得益于成本的正确估算。就业网项目的开发成本估算主要采取了以下措施：

1、采用了MS-Project项目管理工具

　　根据公司的项目管理经验，本人们采用了MSProject项目管理工具作为就业网项目的项目管理工具。Ms-Project能够有效帮助本人们对项目范围、项目进度、项目人力资源、项目成本的有效管理。除此之外，Ms-Project还提供了丰富的报表分析工具，能够灵活的分析项目的成本、进度、挣值。

　　在就业网项目中本人们的许多工作都依赖于Ms-Project才得以高效的完成。

2、完整的WBS

　　项目的工作分解结构(WBS)是项目管理的基础，也是项目成本管理及估算的基础。只有建立了完备、无遗漏的项目WBS才能够确保项目成本估算的准确性。

　　在项目启动之初，本人们对项目的需求作了深入细致的调研分析；并在Ms-Project的帮助下建立了完整而基本无遗漏的WBS。

3、正确的项目资源估算

　　项目资源估算也是项目成本估算的重要输入之一。在项目估算之前必须明确项目所需资源的种类和数量；以及项目资源的单价。

　　项目总成本＝∑（项目任务总用时x项目资源数量x项目资源单价）+一次性使用资源成本。

　　在就业网项目中本人们采用了专家意见法和Delphi法；规划定义出了项目详细资源规划表分别定义了项目所需资源的种类，所需数量、单价。并通过Ms-Project加以管理。

4、自下而上的项目成本估算

　　其实项目成本估算的方法很多，有专家判定法、自上而下法、自下而上法、参数估算法等。另外结合上述方法还可以采用PERT技术和Delphi法。

　　结合项目实际与Ms-Project的便利性。本人们主要采用了自下而上的方法，对于风险较大的任务本人们还采用了Delphi法及专家判定法。在估算项目任务的成本时，本人们将WBS的每一个任务分给领域专家作工作量评估；要求每一项任务必须控制在1人周以内。对于超过1人周的任务，要求专家作原因分析，并提出分解方案。

　　这次项目成本评估本人们所花费的工作量比较大，但却为本人们后来的项目成本控制、项目管理打下了很好的基础。让本人们项目团队的同志们真正体会到了项目管理的益处。

四、不足与展望

　　目前就业网系统运行稳定，到目前为止已经成功的完成了2界（近30万）毕业生就业管理及派遣工作。并于今年7月份获得了省项目科技进步二等奖。

　　但回顾过去，确也可以发现许多不足之处。如：

　　1、为了更好的完成项目需求的收集，本人们召开了6次全省项目干系人大会（每次会议近300人）。但本人们由于经验不足，在项目成本估算时，没有充分考虑到会议的费用管理；导致费用严重超出预算。

　　2、由于项目需求的变更，导致有些模块推倒重来。但本人们没有充分考虑到这些问题，导致项目成本预算的超支。

　　3、除此之外，还存在许多的不足；这里不在逐一枚列。

　　在以后的工作中，本人将继续努力学习、总结经验；继续为本人国电子政务建设、企业信息化建设作贡献。

3.  20##年上半年信息系统项目管理师论文1：论信息系统成本管理范例★★★

项目概述

    某公司是一家互联网信息和电信增值信息综合服务商，运营中国首家宽带门户及电信增值业务，网站注册用户200万。提供了三项主要服务：聚合了海量影视、歌曲、动漫的特色内容供广大网民在线播放与下载；提供blog、V客、播客等具有web2.0特色的服务，使网民打造自己的个性化网站与互动平台；声讯IVR、短信等SP增值业务。随着公司业务不但发展，急需一个业务运营支撑系统，以解决计费、收费、结算等切实问题，保障各项服务持续、稳定的开展。

    本人作为开发方的项目经理，全程参与了BOSS系统的建设，主要工作职责为需求分析项目管理，也承担了部分数据库设计的工作。系统采用Stusts+Hibernate主流Web应用框架，以Linux作为开发平台，java为主要开发语言，数据库和应用中间件分别使用Oracle 10g与Weblogic。BOSS涉及的功能点较多，具体包括用户的注册与开户、建立简单的三户（用户、账户、客户）管理系统；实现站内单点登录统一认证（SSO）；提供服务目录后台管理；支持包月、包时段、单次等多种服务订购计费模式；建立DRM访问控制；支持116声讯代收费、网上银行、手机钱包等多种支付接口等。

BOSS系统有一定的难度和复杂性，而且开发小组人员较多，因此，加强项目的成本管理非常重要。成本管理是信息系统管理的一个重要组成部分，目的是通过执行项目成本管理过程和使用一些基本项目管理工具和技术来改进项目成本绩效。项目组整体上把按进度和预算交付项目作为本人们最大的挑战，因此本人们十分重视对项目成本的控制和管理。本人们主要通过在计划阶段做好工作量估算，有效管理和控制风险因素，在实施阶段进行成本跟踪和控制等方法来管理和控制成本。

1． 计划阶段做好成本估算

项目需求分析阶段结束，系统需求规格说明书得到客户正式签字确认后，本人们创建了工作分界结构WBS。本系统的关键技术包括：SSO、DRM、CRD的实现；Web与声讯网关的接口；Oracle RAC配置以及内外网实时数据同步等。项目人员配备情况：项目经理1人，系统架构师1人，开发人员4人，DBA 1人，网络工程师2人，测试人员1人。其中测试为兼职人员，为多项目共享。根据制定的WBS，综合考虑系统的功能、关键技术及难度、团队人员情况等因素，本人们开始工作量的估算。工作量估算是成本管理的关键，其估算结果决定了成本估算。

工作量估算大致可分为参数估算法、类比法和自底向上法三种。参数估算法使用项目特性参数估算工作量，一般参考历史信息，重要参数必须量化处理，特点是相对简单，比较准确。类比法借助经验丰富人员的“本能感受”识别待估项目和历史项目的相似与差异，并评估差别对估算的影响。这种方法的主观意识较强，估算精确度与估算人员的经验有很大关系。自底向上法是将项目分解成较小的活动，对每个底层任务做估算，然后将底层估算值相加得到项目总的工作量估算值。这种方法共算工作量较大，容易让开发人员产生责任感，进度更有保障。

 

在本项目中本人们采用自底向上法来估算工作量。对WBS的每项活动先确定具体人员，然后对活动本身进行详细分析确定工期，最后通过财务计算得出人力资源成本。对于估算把握不是很好的任务，本人们一般通过提供一个乐观估算A、悲观估算B、正常估算M后利用公式(4*M+A+B)/6计算取整。除此之外，整个系统还包括系统软件、硬件、集成费用。而且，为了避免因需求变更、人员调整或其它不可预见事件给项目带来超出预算的风险，还预留总成本的5%作为应急项目成本。最终得出的成本估算结果如下：人力资源30万元；各种系统软件和服务器、网络设备等硬件15万元；集成费用5万元；预留2.5万元；合计52.5万元。

本人们按照上述成本估算方法，使项目成本在成个实施过程中处于可控之中，保证了项目如期按质完成。

2． 有效管理和控制风险因素

项目中本人们对风险进行了必要的管理，以避免风险事件引发的项目成本增加或超值。为了让项目组整体在各个阶段保持良好的风险意识，本人把项目中各主要风险事项按级别排序张贴在公告栏上。本人们把需求和范围定义不清、WBS分解粒度不够细化、用户参与不足、缺乏领导支持、技术问题等作为项目计划阶段的主要风险事件。事实表明，这种做法效果明显。特别是客户方面，本人定期把风险事件列表通过Email发给客户方项目负责人。为了尽快落实未明晰的需求部分，本人多次与客户进行面对面的沟通，使需求问题很快得以解决。公司高层也对项目的状态和进展情况很关心，多次出现在项目每周评估例会上。

由于有效的风险控制，加之领导的重视，项目小组人员受到鼓舞，士气高涨，积极性和自信心明显增强，使得项目得以顺利实施。

3． 实施阶段进行成本跟踪和控制

     项目实施阶段需要进行成本的跟踪与控制。有效成本控制的关键是经常及时地分析成本绩效，尽早发现成本差异和成本执行的效率，在情况变坏之前能够及时采取纠正措施，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内。

    在本项目中本人们使用MS Project作为成本跟踪和控制的工具。在Project中设定项目人力资源的工时标准费率，即人员每小时的工作成本。项目组成员每周五下班前通过公司内网OA系统提交项目周报，把各自完成的任务进度情况和下周任务计划进行汇报。报告要求按百分比严格量化任务完成情况，OA系统只提供具体百分比的选择。项目经理把各项任务实际完成数据输入到进度计划中，Project自动生成成本统计表，清楚显示任务基准和实际成本信息。通过查看跟踪甘特图就可以较好地把握项目总体的绩效。

结束语

    适合的成本估算方法、有效的成本跟踪控制有助于项目经理管理项目的进度和质量。正是由于在BOSS项目的建设中良好成本估算和成本控制管理，才保证了项目如期完成。目前系统运行正常，受到了客户和本公司领导的一致好评，对项目给予了较高的评价。某公司高层也对在本项目中BOSS产品功能和所起得作用给予肯定。

 

当然，每个项目都具有自身的特点，估算方法、控制技术都可能不同。但是无论怎样，作为项目经理，必须保证项目在成本控制计划和预算范围内环境下进行，因此，如何更好地把握项目成本管理方法，灵活运用适当的估算和控制方法到实际项目中去，还有待于本人们去研究、探索、实践和总结。

五、质量管理（4篇）

1.  论信息系统项目的质量管理  ★★★

[摘要]

      本文以辽源市医疗保险市级统筹项目为实例，探讨了在项目质量管理中遇到的问题及解决方法。认为评审过程可交付物能及时发现和解决问题，同时，让客户实时了解开发过程能进一步树立客户对项目成功的信心。提出以制定质量管理计划、实施质量保证活动、质量控制为工作流程来指导项目的质量管理，对于质量管理中遇到的问题提出了解决的办法。本人在该项目中担任了开发方的项目经理，自始至终参与了整个项目的建设，自20##年11月项目启动至20##年10月验收，历时近1年，系统至今运行稳定，取得客户的好评，很大程度上得益于项目成功的质量管理。

[正文]

       辽源市各区县现运行独立的城镇职工基本医疗保险、城镇居民医疗保险，各区县间业务相互独立，医疗保险基金也独立管理，城镇职工或城镇居民只能到其所属的区县按照所属区县标准进行就诊．系统采用C/S构架，均为本人公司开发，已运行近8年。为贯彻落实深化医药卫生体制改革精神，进一步完善基本医疗保险体系，提高医疗保险统筹层次和增强基金保障能力，结合辽源市实际情况，辽源市根据吉林省相关文件精神制定了辽源市市级统筹实施办法，增强基本医疗保险基金的调节能力和抗风险能力，坚持市级统筹、分级管理、定额调剂；坚持统一参保政策、统一缴费标准、统一待遇水平、统一管理方式。

客户要求业务上将城镇职工基本医疗保险、城镇居民基本医疗保险系统集于一套系统，达到参保人员持医保卡能在全市所有医院和药店享受医疗待遇，考虑到各区县地理位置分布不集中等原因，部门决定此项目采用J2EE+SPRING2.0+EXT2.0框架进行开发．本部门主要有二大块业务，医疗保险业务和农村合作医疗，医疗保险业务现在主要采用PB9.0+ Oracle10.0开发的C/S系统,而农村合作医疗则是采用J2EE + Oracle10.0开发的B/S系统,二大块业务相互独立，从事医疗保险业务开发和维护的人员不懂J2EE技术，而从事农村合作医疗开发和维护的人员不懂医疗保险业务，形成了“懂业务的不懂技术，懂技术的不懂业务”的局面，完成客户要求的20##年9月１日试运行的任务困难非常之大。

在项目启动阶段，公司领导组织召开了项目启动会议。会议上，领导介绍了项目的前景以及项目的重要战略意义等。因运行近8年的C/S系统本人一直负责系统的维护与升级，对业务及客户关系都比较了解，会议上任命本人为项目经理，并对相关权限进行了授权，会议结束后本人便开始制订项目计划，计划中明确了项目的总体技术解决方案、项目全生命周期和相关阶段、项目过程所采用的工具和技术方法、变更流程和变更控制委员会以及进度计划等。因此次项目的试运行时间已被客户定性为硬性指标，所以在项目概括性进度安排上本人采取了倒推方式制定了项目进度计划。下面根据部门人员业务和技术的实际情况，论述一下在项目质量管理过程中遇到的问题以及解决方法，望各位读者批评指正。

一、制定质量管理计划

为了在项目实施过程中更好的保证质量，在项目启动后本人组织编制了质量管理计划．计划中确定了质量标准和目标、质量管理小组、质量责任制、质量过程控制、质量管理制度以及质量检查程序．比如，质量过程控制中包括如下内容：1.编码规范.参照公司<<JAVA编程规范>>，安排系统构架师每周进行抽查;2.测试控制流程　⑴建立Bugfree Bug管理系统,定义Bug处理流程(开发人员－组长－测试人员－开发人员);⑵开发人员将已开发完成的并可进行测试的功能在Bugfree Bug系统中进行登记并提交至组长;⑶组长登录Bug管理系统中及时进行业务测试，如有问题，在每天下班前的例会中及时提出来，开发人员再利用加班时间进行调整;⑷经组长测试完成的模块经Bug管理系统提交至测试负责人，测试小组再仔细测试模块，如有问题则反馈回开发人员进行修改;⑸测试负责人每周形成一次测试报告，并将测试报告以邮件的形式发送至客户等项目相关干系人．

二、实施质量保证活动

为了达到质量标准和目标，在项目实施过程中实施了如下保证活动：

⑴相关人员须参加业务或技术培训，具体以邮件通知为准;

⑵在经得部门领导的同意后，由项目经理和项目组长对组成员进行绩效考评，并将绩效信息记录备案，最终反应到年终奖的考评中;

⑶开发人员严格按照<< JAVA编程规范>>进行开发，每周三晚加班时由项目构架师进行检查，如有发现不符合规范要求的相关人员立即进行整改，由此导致当天计划工作不能完成的由开发人员自行加班完成;

⑷“懂业务的不懂技术，懂技术的不懂业务”，在这种局面下项目风险很大，一旦开发人员没有理解业务去开发，将导致严重的返工，最终影响项目进度. 为了及时了解团队成员工作中遇到的问题，本人约定每日下班后举行例会，每个成员都谈谈工作完成情况以及在工作中遇到的问题，对遇到的问题，大家一起讨论形成解决方案，形成会议记录;

⑸开发人员完成阶段性可交付物后，相关人员严格按照<<测试控制流程>>进行操作,开发人员在每天上午上班时登录Bug管理系统查看是否有自己需要修改的内容，如果有则先把需要修改的内容调整完后再进行当天的计划工作;

⑹各组组长测试评审过程中，如果发现开发人员开发的内容不符合业务逻辑应及时与开发人员进行沟通，认真讲解业务知识，并由组长进一步完善设计文档后再由开发人员进行开发;

⑺测试负责人每周形成一次测试报告，并将测试报告以邮件的形式发送至客户等项目相关干系人;

⑻建立外网服务器，测试人员将测试完成的模块及时发布到外网服务器上，让客户相关负责人及时了解目前开发进度情况以及提供反馈意见;

⑼建立SVN服务器，对程序进行版本控制.每天下班后开发人员须将当天开发完的程序提交至服务器;

⑽每周向客户发送项目周报，介绍本周开发情况(已完成内容、未完成内容以及遇到的问题) 、下周计划．

三、质量控制

根据团队成员每天的工作绩效信息，观察、分析项目实施过程的实际情况，对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准比较，发现并分析偏差，及时采取纠正或预防措施．比如，在出院结算业务开发完成后，本人要求反复对算法进行测试，特别是以下几种临界情况的测试：第一次住院发生费用不超起付线情况;第一次住院发生费用超起付线情况;第一次住院发生费用跨段情况;第一次住院发生费用直接超职工险最高支付限额情况;第一次住院费用直接超大病险最高支付限额情况，安排组长、测试小组、相关开发人员一起进行测试，测试过程中发现第一次住院费用超职工险最高支付限额情况时程序计算错误、第一次住院费用直接超大病险最高支付限额情况时程序计算错误，于是数据库支付算法开发人员和JAVA程序开发人员一起进行错误查找并将错误成功解决．

经过努力，该系统在原定的20##年9月1日试运行成功，运行状况良好，受到一致好评，特别是定点支付算法的集中而且准确得到了客户很高的评价，并在同年10月底通过了验收。回顾项目的质量管理工作过程中，虽然没有大的事故发生，但仍然存在许多问题，主要有以下2点：

1、质量保证措施不够全面，在项目实施过程中发现的问题及解决办法没有很好地形成文档，导致有些问题反复出现．

2、质量控制过程没有持续按照相关控制流程进行，导致后面有些不必要的返工．

综上所述，合理的项目质量管理，在项目实施过程中遇到的问题都及时得到了解决．项目的成功实施让医保基金得到了统一管理，真正落实了“一卡在手，全市享受医疗待遇”，得到了客户很高的评价．然而，在质量保证活动和质量控制方面还有待于改进，在以后的项目管理工作中，本人要加强学习，更好地协调好项目工作中各个部分及各个方面的关系，更好地完成项目。

2.  范文2  ★★

【摘要】

本文论述了如何在一个规模较大的网上管理系统的开发中结合CMM二级的框架要求，以及软件工程学的质量保证策略进行项目的软件质量保证工作．

本项目的特点有：

( 1 ）开发人员多，有40人左右；

( 2 ）采用面向对象分析与建模技术，JAVA语言，WebLogic应用服务器等以前项目中未采用过的开发模式和技术．因此不确定性因素很多，急需采用有效的质量保证策略．公司为了提高软件开发能力，已经于近期全面引入了当今软件界正在流行、且行之有效的CMM质量保证体系，并在顾问公司和主评审员的帮助下，由公司的SEPG结合公司实际，制定了初步的规范体系和模板文件，并决定将本项目作为试点项目．

本文详细论述了作为SEPG 负责人之一，并且担任本项目质量保证人员的笔者，是如何在本项目中有效推行CMM二级质量保证措施的，并指出了其中的经验教训和有关的建议．

【正文】

本项目是一个面向政府管理部门，全市房地产企业和个人用户的网上管理系统，它既是一个电子商务项目，又是一个电子政务项目．本系统采用了B / S 结构，融合了政府部门和房地产企业的内部网上管理系统于一身，同时作为全国建设系统信息化的一部分而实现Inter-net平台上的上下集成．它还提供信息发布、房屋交易等电子商务功能。

　　本项目对系统的安全以及可靠性等方面有着较高要求，公司决定采用三层架构模式的J2EE环境作为运行环境．另外，本项目参与人员众多，面临看新技术、工期紧等影响软件质量的不利因素，对软件质量保证工作提出了很高的要求．本人作为公司CMM实施工作的负责人之一，以质量保证人员的角色参与到项目的开发和管理工作中，主要负责质量保证策略的建立以及实施工作．

　　一、以CMM二级理论为指导，采取措施保证开发过程与开发规范的符合性，以过程质量的提高来保证产品的高质量

　　1、建立起明确的权责制度，减少因权责不明而产生的混乱

　　为确保质量保证人员有独立的途径向公司反映开发中的问题，同时为了避免质保经理与项目经理、软件配置经理之间过分隔阂，本人在项目启动阶段，起草了《项目管理人员责任书》，并由相关人员评审通过；并提议公司设立了高级经理交涉，以快速处理纠纷．为防止开发人员与项目管理人员在规范化开发过程中过度依赖规范而主动性不高，以及可能产生的相互埋怨，制定并实施了《项目开发人员守则》，由各项目级每个成员在参加项目之初进行签名式确认，以解决开发过程中应规范滞后和实施不力而引起的混乱问题．

　　2、以制定的《质量保证计划》为纲，全程监控各开发工作的过程建立和符合性问题

　　在项目启动阶段，就依据CMM二级要求和公司发布的项目开发规范，制定并基线化《XX项目质量保证计划书》，在计划书中详细地制定了质量保证工作的内容和进度安排。

　　计划书中主要有职责、培训工作、检查评审及组织工作等四方面的内容．

　　职责方面详细说明本人作为质量保证人员在项目中的全责以及主要活动，澄清了与各开发角色的关系，主要起到项目成员监督质量保证人员的作用．

　　培训方面指明了为有效推行CMM质量体系而进行的有关培训，有CMM基础理论方面的，也有本项目特色的规范方面的培训内容。

　　检查评审方面指出了要检查评审的过程及提交产品，并列举了相应的通过准则，即CHECK-LIST．比如要评审的过程有项目规划阶段；检查项目经理和配置经理是否按有关规范制定了各自的计划书；项目组的技术评审活动是否符合评流程和规范；风险分析过程和任务分解过程是否符合规范的执行．对提交的工作产品，如需求文档和设计文档，是否经过了正式技术评审并基线化．这些都指明了切入时间和建议人员．

　　组织工作方面指明QA（质保人员的简称）在开发过程要做的组织工作，如技术评审工作、测试工作、估计和工作细分等工作．这些组织工作主要是为了协助项目经理开展工作并能有效且及时地获得第一手质量方面的资料．

　　对项目开发过程中的跟踪和检查，主要采取了现场参与、分析项目成员日报和周报、个别交流以及项目周例会的形式．

　　二、以RUPCN和软件工程方面的理论为指导．制订了行之有效的技术规范文件

　　CMM质量体系更多的关注软件开发过程方面的事情，也就是建义由谁在什么时候做哪些工作，但没有指明各个工作如何开展，也就是偏重于管理，偏轻于技术指导．为了避免在框架方面很有效，但应实现细节不明确而出现的“一条腿走路”的现象，特在项目启动之初就制定了要建立的技术规范，如需求文档编写指南、界面设计规范等．这些都列入QA的计划中了．考虑到本项目采用了面向对象的分析和设计技术，急需UML和Rose技术方面的指导性文档，因此将与UML高度相关的RUPCN体系为主要参考，其他软件工程理论为辅助参考，组织资源开发人员制定了各个开发阶段的规范性和指导性文档．

　　实践证明，项目组成员有了CMM过程方面的规范，又有了指导开发工作的详细技术文档后，开发质量有了质的提高．主要体现在以下几点：

　　1、各个过程的效率提高了，从而保证了各个交互成功的质量．

　　比如，人员的选择，时间的必备，开展的流程方面真正按照CMM的建议做了，这些都保证了开发过程的高效．一个显著的例子就是技术评审过程．如果选择的人员资格不够，所花的评审时间很少，开展的时机不对，就很难保证提交成果的质量．

　　2、人员之间的交流变得有效，自信心更强了．

　　三、不足亟待改进之处

　　由于是初次按照CMM的要求在项目中实践QA工作，因此不可避免地有一些不足之处，主要有：

　　．因培训工作的不及时、不全面，导致QA实施工作遇到了一些麻烦．

　　．度量数据的收集和分析工作做得还不够．仅仅有少量的度量数据，分析工作也很少．总的原因是缺少一个有效的度量数据收集和分析机制．

　　总之，这次项目的质量保证工作基本达到了CMM二级的框架要求，证明了过程质量是产品质量的重要因素，为本项目顺利地、高质量地完成做出很大的贡献．但也有很多教训值得吸取，需要在培训工作和QA度量数据收集和利用方面下更大气力．

3.  论信息系统项目的质量管理  ★★

【摘要】 本文以本人主持的铁道部某部署大型设计院的办公管理系统项目为实例,探讨了在项目管理中始终作为核心竞争力的质量管理中遇到的问题和解决的办法,文章首先解释了质量管理的基本概念,基本原理及其重要性,总结了质量管理的三个主要过程及其采用的工具.指出了软件质量除了技术上过硬外,还需要一个良好的管理环境,优秀的团队建设,而软件过程作为软件开发的管理环境对软件质量起着决定性作用.本人在此项目中担任项目经理,自始自终参与了整个项目的建设,系统自发布到各个分院以来,运行稳定,取得用户好评,很大程度上得益于项目成功的质量管理.

【正文】

质量是反映实体满足和隐含需要的能力的特性总和.项目质量管理的主要目的是确保满足它所应满足的需求,项目管理必须满足或超越利益相关者的需求和期望.优质的产品或服务对于一个公司企业,对国家来说都具有战略性的重要意义,IT项目质量更是如此,由于本人国软件发展的历史较短,自身发展方面也存在许多问题,加上IT行业技术发展速度快,这样就导致软件产品不稳定,软件后期的维护,升级出现麻烦,轻者用户不满意,重者造成人身伤亡,或者重大的经济损失.因此,必须把质量看做与项目范围,时间和成本同等重要.在本人主持的铁道部某部署大型设计院的办公管理系统项目中,特别注意了质量管理.首先严格按照项目质量管理的三个主要过程质量计划编制,质量保障,质量控制上对项目进行管理,同时注重现代管理方法,借鉴国外先进的管理办法,注重领导管理,团队建设,并采用了RUP的迭代式的开发过程,开发目标定位在CMM2的关键过程域(KPA),达到CMM2的关键过程域,来控制软件质量.

根据RUP的经验,本人们把软件开发分成和RUP一样的四个阶段:初始化,精化,构建,部署四个阶段.为此本人们制定了需求分析,变更和配置管理,项目管理,分析和设计,测试等几个关键过程,通过对这些关键过程的定义来控制整个软件开发的活动.

需求分析关键活动是完成收集和定义软件开发需要的资源,变更和配置管理关键活动是定义项目开发所需要的环境以及如何协调成员之间的进度.这个关键活动的实施本人们主要集中在版本控制上,利用现在流行的CVS版本控制工具有效的协调和管理团队的开发.项目成立的技术交底会上,项目成员集思广益,为系统制定了质量标准,包括分院登陆总院的响应时间,操作的响应时间,确保产生一致准确的信息,平均出错的几率,系统的升级等.并将这些标准纳入质量计划编制.在本系统中本人们请了北京的领域专家参与到系统开发的早期阶段;而且做出了开发系统原型,用这些原型确认用户的需求.让领域专家参与开发的早期阶段,保证分析人员有充足的时间和领域专家进行充分的交流和确认.在这个阶段,原型可能在提交到用户之前,首先被领域专家确认,这样保证了原型被认可的程度和认可过程耗费的时间尽可能的短,从而在提高效率的同时保证了质量.

分析设计和测试这两个关键活动本人们主要采用几个原则:第一,分析和设计适当分开.做分析的不能全去做设计,在设计中有不做分析的人才能发现分析中的缺陷,分析的鉴定应该由所有成员统一来执行.第二,分析和测试适当分开.根据本人多年的开发经验,开发员并不是很乐意去做繁杂的测试工作,而且开发员的测试思路都比较狭窄.第三,设计和文档编写员适当分开.设计员应将精力放在设计上,可提供简单的样稿,具体的文档编写应交于专人,实践证明,上述原则的应用是成功的.质量保证包括对整体项目绩效进行定期的评估以确保能满足相应阶段的质量标准.质量保证过程不仅对项目的最终结果负责,而且还要对整个项目过程负责.本项目中,北京的领域专家的质量审核,很好的完成了质量保证任务.在整个开发过程中,测试也是贯穿了整个过程,分别进行了单元测试(白盒测试),自底向上的集成测试,功能测试(黑盒测试),回归测试,验收及安装测试,Beta测试,配置测试,兼容性测试等,测试者进行的详细而且严谨,对出现的问题及时解决,消灭在萌芽状态,确保系统满足期望.整个过程中,采用了控制图,来表明这个过程是出于控制中,还是失去了控制.当这个过程失去控制时,就马上确认这些非随机事件的起因,并调节过程以纠正或消除这些起因.

在整个项目过程中,深刻领会到除了使用好的质量计划编制、质量保证和质量控制这些有效工具外,强大的领导,团队组织,理解质量成本,提供一个好的工作环境来提高质量,努力提供组织在软件开发和项目管理方面的整体成熟度水平,都有助于提高质量.

许多质量专家都认为,质量问题的主要原因是缺乏领导.大部分质量问题出在管理上,而非技术上。认识到这一点,作为项目经理,本人经常到上司领导那里去。灌输本人的观点,说服领导重视这件事情。在这个项目中本人和本人的上司强调不断开发和使用质量标准,经常培训员工,推行质量概念和原则的教育和培训,实施策略计划及建立和跟踪质量水平,积极证明质量提高的重要性,提高全体开发人员的质量意识.明白质量成本是一致成本加上不一致成本.一致成本是交付满足要求的和适用的产品。不一致成本是对故障或没有满足质量期望负责所消耗的成本.认识到这一点,尽量实现零缺陷,将问题尽早发现,尽早解决.

在团队组织上,鉴于成员小组素质和技能都比较高,本人采用了一种驱动式的管理模式,要求成员共同协商,互相平等,尊重和调动每个成员的积极主动性.本人则不直接参与其他成员的活动,而是类似于教练的角色在旁边不断的指导和更正他们的行为,整个实际活动由小组成员自己完成.根据每个成员的能力和特点,分配不同的任务,明确他们的责任,指导他们的行为,这种模式类似于足球队管理,教练不实际打球,而是在外场确定中锋,前卫,后场的关系和位置,将自己的战术灌输下去,实际的操作由队员自己完成.这样做可以有效的缓解项目经理的压力,让项目经理将更多的精力用在项目管理上.发挥团队主体的能力,来保证软件的质量.

综上所诉,整个软件开发的过程中,注意了软件过程的定义,认真编制质量计划,编写需求分析,分析和设计模块,制定并严谨执行测试活动,进行质量保证,并采用有关工具进行质量控制.而且注重让领导参与进来,加强团队建设,进行职工质量先进概念培训.处理了这些问题,本人们的软件质量有了大幅度的提高,而且本人也相信这些问题的解决也是大规模软件开发的基石,也是软件组织成熟的标志之一.

大型设计院的办公管理系统项目自20##年1月项目启动到20##年7月项目验收历时7个月,系统至今运行稳定,取得用户好评,很大程度上得益于项目成功的质量管理.

4.  软件项目管理中质量控制的研究与应用 ★★

　　[摘 要]本人国软件业与世界先进国家相比,差距甚远,其主要原因是软件工程化技术没有得到广泛的应用。今天,软件开发不再是软件开发人员的个人行为而是团队行为,对软件开发机构来说,如何在要求的时间内、合理的投资下保质保量地交付软件产品是一个巨大的挑战。无论是在软件水平最高的美国还是在本人国,软件开发项目超期、超预算、最终的软件产品的质量不能使最终用户满意等问题,都是困扰软件开发机构的重大问题。本文从建立专职质量提升组织、软件开发过程的质量识别与控制、完善的测试手段与软件过程能力成熟度模型的应用等方面来叙述提高软件的质量控制的途径。

　　[关键词]软件工程 项目管理 质量控制 测试手段 成熟度模型

　　一、引言

在国内软件业开始诞生和起步的时候,软件企业在质量管理方面比较落后,大部分的软件企业没有设置专门的测试组织。软件产品的质量完全依赖于程序设计和编写者的技术水平和工作效果。这种依赖使得软件产品的质量水平低下。

虽然国内一些软件企业在20##年左右开始建立内部的测试小组,但仍然只起到了“事后检验”的功能,大部分产品质量缺陷仍然无法及时和较全面的被发现和解决,更不用说“预防缺陷”。

即使这种具有“事后检验”功能的测试小组被建立,但由于没有必要的支持,以及人力资源投入严重不足,导致测试小组在软件质量上的贡献和业绩表现并不佳。同时由于对产品质量的认识缺乏全面的理解,仅仅建立一个测试小组对产品质量的提升很有限。

随着中国WTO的发展步伐,国内涌现出了越来越多的软件企业,其中以外包企业为主,外包软件开发公司一般都需要取得一定的资质认证才能够接到来自国外的委托项目,其中以CMMI(或CMM)认证为主。国内软件行业即将迎来一个新的发展时期,规范与规模化。

　　二、建立专职质量提升组织

在开发项目上按照规范化软件的生产方式进行生产,在开发质量管理流程上采用ISO9000的标准进行。每个项目除配备了项目开发所需角色外,还需专门配备配置管理小组、测试小组和质量保证小组确保质量管理的实施。

　　(一)配置管理小组职责

配置管理小组是保证项目开发完毕的同时,内部文档和外部文档都同时完成。内部文档的及时产生和规范,是保证项目开发各小组能够更好地接口和沟通的重要前提。从另一个方面讲,也是保证工程不被某个关键路径所阻塞而延滞的前提。配置管理小组还是保证质量保证小组得以发挥作用的基础。配置管理小组的主要职责包括:完善各个部门发送需要存档和进行版本控制的代码、文档和阶段性成果;对代码、文档等进行单向出入的控制;对所有存档的文档进行版本控制;提供文档规范,并传达到开发组中。

　　(二)测试小组职责

测试小组作为质量控制的主要手段,负责软件的测试设计和执行工作。如同软件开发一样,测试在执行之前,同样需要进行测试计划和测试策略的设计,通常情况下测试可以分为:正确性、功能性、性能、安全和系统测试等。而这些测试均需要在测试计划和测试策略中进行描述用以指导测试小组成员进行测试用例编写和测试执行。程序员在交给测试人员之前是进行过一定的单元测试,确保程序编译、运行正确。

测试人员根据详细设计的文档对软件要实现的功能进行一一测试,保证软件的执行正确的实现设计要求,在此也只证明了软件正确地反映了设计思想,但是否真正反映了用户的需求仍需要进一步的功能性测试。

测试人员只有根据软件需求规格说明书所提及的功能进行检测,才能确保项目组开发的软件产品满足用户需求。在正确性测试完成之后,需要测试的是软件的性能,软件的性能在项目中占有重要的地位,性能要求有可能改变软件的设计,为避免造成软件的后期返工,测试在性能上需要较大的侧重。测试小组还需要做安全测试,以确保系统使用安全可靠。

　　(三)质量保证小组职责

质量保证小组作为质量保证的实施小组,主要职责是保证软件透明开发的主要环节。在项目开发的过程中几乎所有的部门都与质量保证小组有关。质量保证小组对项目经理提供项目进度与项目真正开发时的差异报告,提出差异原因和改进方法。

在项目进度被延滞或质量保证小组认为某阶段开发质量有问题时,提请项目经理、项目负责人等必要的相关人员举行质量会议。解决当前存在的和潜在的问题。质量保证是建立在文档的复审基础之上,因而文档版本的控制,特别是软件配置管理,直接影响软件质量保证的影响力和力度。质量保证小组的检测范围包括:系统分析人员是否正确的反映了用户的需求;软件执行体是否正确的实现了分析人员的设计思想;测试人员是否进行了较为彻底的和全面的测试;配置管理员是否对文档的规范化进行得比较彻底,版本控制是否有效。

　　三、软件开发过程的质量识别与控制

　　对于质量管理来说,结果很重要,过程也很重要。

　　(一)获取过程质量项目经理圈子

　　有过程就必然有过程质量。软件产品是需要经过一系列的过程才得以形成的。根据软件工程理论,在瀑布式软件开发过程中定义了软件产品的基本开发过程:需求分析→规格说明→概要设计→详细设计→代码编写/单元测试→集成测试→系统测试。软件工程的基本目标是优质、高产。为了保证所开发的软件的质量,在瀑布模型的每个阶段都应该坚持两个重要做法:

　　1.每个阶段都必须完成规定的文档,没有交出合格的文档就是没有完成该阶段的任务。完整、准确的合格文档不仅是软件开发时期各类人员之间相互通信的媒介,也是运行时期对软件进行维护的重要依据。

2.每个阶段结束前都要对完成的文档进行评审,以便尽早发现问题,改正错误。事实上,越是早期阶段犯下的错误,暴露出来的时间就越晚,排除故障改正错误所付出的代价也越高。因此,及时审查,是保证软件质量,降低软件成本的重要措施。

　　瀑布式软件开发过程:

　　(1)在软件需求定义阶段会产生“需求质量”;

　　(2)在软件设计阶段会产生“设计质量”;

(3)在软件实现阶段会产生“实现质量”。

　　(二)过程质量控制

　　过程质量控制=规范+输入/输出标准+反馈(控制点或检查点)

　　从整个研发过程看,需要制定一些规章制度和项目研发规范来使工序部门之间的工作能够协调开展,比如设置工序部门的工件输入、输出标准,让质量低下的工件不会流入下一个工序环节,起到“缺陷预防”的作用。

　　如果本人们单独看某一个工序部门,如负责需求分析的产品组,为了确保需求描述文档的准确性与易读性,可以制定一种“需求设计规范”或“需求文档编写规范”来使需求设计工作实现内部理解一致,即让需求分析人员编写出格式统一,表述统一的需求文档。这样的文档才能便于程序员去理解和实现,同时测试人员也可以从这样的高质量需求文档中获益,提高测试工作质量。同样地在程序设计方面,可以制定“程序设计规范”、“代码编写规范”来实现程序设计质量的提升。

　　

将软件最终质量分解到过程中,为:“需求质量”、“设计质量”、“实现质量”、“发布和维护质量”。质量控制点一般设置在工序节点处,这样比较经济一些。

控制点一般采用“评审”或“审查”为主,当然技术手段也很重要。

　　(三)需求管理与质量

　　目前,迭代式开发方式已基本替代了瀑布式开发方式而被越来越多的软件企业所采用。迭代式开发方式主要解决了风险与需求变更问题,那么需求管理在迭代式开发方式中也显得极为重要,需求管理好了,项目开发过程将会事半功倍,开发将会有节奏,项目可视化程度将会得到提高;需求管理不好,项目将面临频繁返工、功能混乱、重构代码工程次数高、测试用例维护成本增长和工作低效率、低质量的境地。

六、人力资源管理（3篇）

1.  范文1 ★★★

【摘要】

本文以本人负责管理的某电信运营商总部固网综合结算项目为例，探讨了信息系统项目的人力资源管理，以及本人在人力资源管理方面的一些经验教训。专业的人做专业的事，评估并保证专业成员胜任力与以项目绩效为中心是保证项目成功的重要因素。本文分别论述了人力资源计划编制、项目团队组建、项目团队建设和管理项目团队等过程。本人作为承建方的项目经理，负责了该项目的管理工作。该项目在20##年5月成功上线，为客户在对外进行结算和对内进行摊分方面发挥了重要的经济效益。

【正文】

20##年本人参加了某电信运营商总部固网综合结算系统的建设，本人作为承建方的项目经理负责了这个项目的管理工作。该系统处理了包括国内长途语音、国际长途语音、数据专线业务的结算和摊分，同时还包括了综合采集、综合账务等系统，以及一些系统集成的工作。该项目20##年1月份正式启动，5月中旬成功上线，上线后运行稳定，该系统要从31个省市和3个国际关口局采集长途话单，每月处理的国内长途话单在12亿条左右，国际长途话单在3亿条左右，还包括2万多条数据专线的结算和摊分处理。在本人负责管理的固网综合结算项目中，本人结合项目特点，在人力资源管理方面灵活应用了相关工具和方法，取得了不错的效果。

项目成功很大程度上也得益于良好的人力资源管理。项目人力资源管理就是为了有效发挥所有项目参与人员作用的过程。人力资源管理包括了人力资源计划编制、组建项目团队、项目团队建设、管理项目团队等活动。对于任何一个项目，人是最重要的因素，所有的活动都离不开“人”。能否管好“人”，对项目的成败有着至关重要的作用。

本文将讨论人力资源管理相关的问题。其一，如何有效的安排团队成员并做到人尽其用；其二、如何激励项目团队并提高项目绩效；其三、如何做好大型项目团队开发编码、文档的标准化、规范化；针对这些问题，本人作为项目经理，采用了组建项目型实施团队并编制完善的人力资源计划；建立项目考核激励制度，提高项目绩效；引入PSP个人改进模型，加强技术培训，提高项目质量和标准化程度等方法予以解决。下面将分别从四个方面予以阐述。

一、 人力资源计划编制

人力资源计划编制是决定项目参与者角色、职责和汇报关系的过程。本人在这一过程中力求角色和职责清晰，避免了在项目实施过程中的职责不清和相互推诿。首先根据活动资源估计，结合公司组织结构，采用组织结构分解的方式，将项目组分成了系统集成组、综合采集组、语音业务组、数据业务组、综合账务组5个一级组，每组设组长一名。其中工作量最大也是结算和摊分规则最复杂的语音业务组还细分成了国内语音业务组和国际语音业务组，而其它4组按具体的技术方向直接对应到工程师，没有再进一步分组。比如系统集成组，要求主机工程师2名，网络工程师1名，数据库和三方软件工程师2名，都直接向系统集成组组长汇报。

在完成组织结构分解的同时，还根据项目管理计划，制定了较为详细的人员配备管理计划，以便与相关职能部门沟通，能根据项目需求及时获取到所需资源，并在合适的时间逐步释放部分资源。该计划中重点体现了各种资源的种类、能力要求、数量、到位时间、预期释放时间等信息。

二、 组建项目团队

组建项目团队就是一个获取人力资源的过程。在该项目中，本人采取的策略是各种途径并用，不同人员采用不同方式获取。由于该项目在前期与用户交流时承诺了部分项目参与人员，因此部分核心人员是预先分配的。其中，系统集成人员到位的比较顺利。其它几个小组均是开发人员，开发工程师需求数量最大，根据资源计划，需求分析完成后的开发阶段将需要22名开发人员，这些人员都需要向结算产品研发部门申请。在与该部门经理沟通过几次之后，该部门经理给出了一个16人的名单，并且结合这些人员的背景和研发经理的建议，分配到了项目的组织结构图中。但是在与语音业务组长交流时得知，分配过来的这些工程师水平相当，没有层次，尤其是缺一个主要负责国际语音业务的核心人员，并且这个组长推荐了结算研发部门的另一名工程师，该工程师目前在另一个项目中，那个项目已经上线2个多月，目前正处于试运行期间，该工程师有可能提前释放。因此，为了国际语音业务这个最复杂的子系统将来能少出问题，本人再次跟结算研发部门的经理谈判和沟通，并与该工程师目前所在项目的项目经理也进行了几次当面沟通，终于承诺在2周后让该工程师加入该本项目组。因为项目启动后，还有一段时间的需求调研，因此该工程师2周后加入，基本不影响后续的工作。

对于研发人员中无法满足的6名前台开发人员，研发部明确表示确实没有更多资源了。这个时候通过人事招聘肯定来不及，因此必须通过其它途径解决。前台开发采用的是Java 技术，这类人才在软件外包公司比较多，而且普通的Java 开发人员的薪水起点较低。另外，本项目所需Java 开发人员在项目前期需求较多而后期需求较少，因此还需要考虑从项目中释放后的工作安排问题。综合考虑以上因素，经过向领导请示，最终采用了从外包公司临时聘用6名Java 开发工程师。因为该外包公司在其它项目组和本人公司有过成功合作，因此公司商务部和该公司的商务合同签署的非常顺利，这些外包人员的到场时间基本满足项目需要。

三、 项目团队建设

项目团队组建完成之后，为了提高项目组成员的能力，增强项目组整体的凝聚力和战斗力，本人在项目的不同阶段采用了不同的团队建设方法来保持项目组的热情。

由于项目组成员来自公司不同部门，而且还有几名外包人员，因此项目组组建完成之后的初期，大家彼此还不熟悉。因此在项目启动会之后不久，找了一个人员比较齐的周五下午，安排大家到植物园进行了一些户外活动。前半时段各人根据自己的兴趣分别可进行爬山、踢毽子、扑克等活动，后半时段集体在植物园里一个带院子的小茶馆里进行一些趣味游戏，经过这些游戏项目组30多个成员基本都能叫出对方的名字，知道了对方的爱好。最后，还安排大家在这种轻松的环境下做了一个MBTI的测试，测试结果对本人了解项目组成员的性格特点有很大的帮助，让本人在后面的管理工作中也更有针对性。

为了保证大家的沟通效率，且方便与客户方进行沟通和讨论，经过与客户协商，客户专门为本项目组腾出了一块区域，供项目组集中办公使用。项目进行初期，除系统集成小组的成员有些工作必须在机房现场外，其他小组的成员基本上都在客户提供的办公室集中办公。另外，项目初期为了让大家尽快进入状态，各小组均安排了较多的技术培训和小组讨论会，这对快速解决问题和知识共享非常有用。

由于该项目从正式启动到上线工期较紧，且中间经历了春节假期，给项目的进度控制带来了较大的压力。如果长期强制项目组加班，不仅会大量增加成本，而且容易引起项目成员的抵触情绪，工作效率也会比较低。因此本人在可支配的权限范围内，给项目组承诺，只要按时或提前完成相应里程碑任务的小组，均可自行组织一次小组活动，且小组成员还可获得一定的物资奖励。因此，各小组在遇到进度落后的情况下，都自行安排加班，小组内成员也经常互帮互助和鼓励。另外，由于这个奖项并没有限定名额，各小组之间并不存在名次竞争，因此也避免了对有些进度暂时落后小组的积极性的影响。

四、 管理项目团队

管理项目团队主要就是要注意团队的行为、管理冲突、解决问题和评估团队成员的绩效。本人在管理项目团队方面，有一些体会。对于团队成员的行为，一定要多注意观察，一旦发现情绪不对，一定要及时进行一些非正式的谈话，了解背后真实的原因，以便提供疏导和帮助。对于成员之间的冲突，更是要及时进行妥善处理，避免影响到更大范围，对项目组造成不可控制的风险。处理冲突时，最重要的原则就是对事不对人。

该项目自上线后，持续稳定运行，为客户进行固网业务的外部结算和内部摊分发挥了非常重要的作用，也锻炼了本人的管理能力，本人对信息系统的人力资源管理也有了更深的认识。在人力资源计划编制时，一定要尽可能让项目的组织分解结构清晰，角色和职责明确；在组建项目团队时，应多种方式并用、不同人员采取不同方式获取；在团队建设过程中，不同阶段根据项目组当时的实际状况，灵活采取不同的激励和建设方法；在管理项目团队的过程中，要及时发现问题的苗头，且在处理冲突时坚持对事不对人的原则。

本文总结的人力资源组合管理策略有助于保证今后团队构成复杂的项目。专业的人做专业的事情，如何保证团队的专业化构成、成员专业化成长、整体的专业化发展。本文认为今后项目中的人力资源管理应重点围绕如何有效地发挥每一个参与IT项目人员作用、铸就高绩效项目管理团队这两个方面下功夫。

2.  范文2  ★★★

摘要：人是信息系统项目中最重要的资源，“以人为本，创建和谐环境”是项目经理日思夜想的东西。本文以本人参与的项目为例，从项目人力资源简单认识及基本过程说起，针对信自系统项目管理中人力资源管理方面遇到的问题及其产生原因，提出作者本人的看法和建议。

　　在信息系统项目中，人是最重要最基本的资源，IT行业是知识密集型和人材密集型的行业。谁拥有了高科技的人材，谁就拥有了市场占有率。招聘、管理人才、留住人才成为软件企业人力资源部乃至企业高层的重要战略目标。有效地管理人力资源是项目经理们认为最困难的一件事情。

　　一、人力资源管理简单认识及基本过程

　　人力资源管理从物化的角度，把人作为一种特殊的物品来进行管理。在项目管理中，人力资源管理就简化为团队管理。项目管理人力资源管理包括四个基本过程：编制人力资源计划，组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队。其中编制人力资源管理计划，其主要内容：确定、记录并分派项目角色、职现、和请示汇报关系，其输入为项目章程、活动资源计划等，其输出为角色和职责分配矩阵、报告关系及项目的组织结构。项目团队组建的主要内容是招聘、分派到项目工作的所需人力资源，得到所需的人员是项目成败的关键，项目建设主要内容是培养个人和团队的能力，以完成项目目标和提高效率。管理项目团队的主要内容是管理项目人力资源，协调成员之冲突，跟踪项目个人和团队的绩效，提供反馈，解决问题，协调项目中各种变更。从另一种角度来说，项目人力资源管理从项目的启动到项目验收，团队成员会经历四个时期，分别是形成期、振荡期、稳定期、表现期。在形成期：团队成员，缺乏了解，对项目和成员都充满好奇，并通过项目经理确定个人在项目中的职责和角色。在在振荡期，团队成员了解到自己在项目的职责，并确定项目目标，但是可能会出现团队成员的个人需求并没有满足，或者成员之间因为知识背景、知识结构、生活经历、人生价值观等不同，或者是成员个人定位和公司或项目经理确定其定位相差甚远，等各种原因产生矛盾，相互之间抵触，赞同持相同观念的人，排斥异己。项目经理在这个时期必须加强监管。稳定期：在这个时期，经过相互这间的磨合，成员间达到相互理解，互相信任，团队的凝聚力加强，大家形成一个共同的思想：尽善尽美地完成项目目标。在表现期：以项目经理为首，团队成员积极性很高，创新能力加强，不断寻找新的思路解决项目中存在的问题，成员之互相信任，互相协助，团队成员自觉完成各自的任务。项目经理不需要花太多的精力管理团队，而花更多的精力去管理项目变更。

　　

二、参与项目基本情况简介

　　20##年上半年，本人参加了某经机企业ERP I期项目的开发和实施，该企业在90年代开始就采用了计算机进行数据管理，但是各部门各自为政，技术中心、财务部、库房、销售部或购买或自行开发了软件用于各部门的实用。相互之间传递数据借助其他的工具，很多的数据存在重复输入，信息无法共享，数据延迟，随着市场竞争激烈，下游企业对上游企业要求越来越高，响应速度越来越快，质量要求也在不断提升，该企业高层针对产品的质量、信息反馈、供应链响应情况提出了“信息整合”的要求，本人公司参与了投标并成功中标，I期只对销售、技术中心、财务、库房、生产、物流进行信息化管理，考虑到本人公司以前在另一个企业做过ERP项目，参考以前的项目开发出该企业所需的信息化软件，该项目周期为6个月，包括软件开发、硬件购买，网络布线等，同时要求培训两名客户方计算机技术管理人员作为后续维护中坚力量。作为项目经理，从项目招标开始，向高层领导要求两名人员，一名系统分析员，一名高程，这两位均参加过其他企业ERP项目的开发和实施，项目启动后，开始招募人员并向人力资源部要求项目成员：一名网络工程师，两名高程，一名配置人员兼质量管理人员，加上前面的人员一共7人组成项目团队。

项目管理培训

　　三、人力资源管理中遇到的问题，分析其原因并提出解决措施。

建议1：了解员工的需求，提供机会培养成员间感情

　　在项目形成及震荡期中，有些团队的成员士气不高、懒散，或者需要项目经理督促才能完成当天的任务。在本人的团队也出现这种现象，其中的原因各不相同，但突显的原因之其一：不同的员工个人需求各不相同，有的员工希望通知自己的努力获得更多的物质奖励，而有些员工却希望得到进修、学习的机会。针对这种情况，项目经理应该细心观察，私下谈心的方式了解员工的想法，尽可能的满足员工的需求，并把项目目标与员工的需求结合起来。原因之二：团队成员从陌生人到成为项目组成员，从来没有合作经历，对其他成员的个性和性格互不了解，因为每个的知识结构和生活经历不同，处理事情的方式也不尽相同，项目经理与成员、成员与成员间怎么样才能达成一个相互理解，相互信任的环境，这是所有项目经理思考的问题。对于这种情况，项目经理在项目初期可以每周列会制、娱乐活动、聚会等方式增进成员的了解，促进团队成员相互理解，和相互信任，缓解因项目某些问题在成员间的矛盾，培养团队成员相互认可，以及相互确定自己和对方在项目目标中的作用。

　　建议2 ：正确的管理制度，有效的激励政策

　　在有些失败的项目中，团队成员职责和任务分配不均，奖罚不明也是其中的原因之一。正因为奖励制度不均导致团队成员做事效率低下，积极性不高，最后导致项目进度延迟，成本增加，软件的错误率很高，不得不进行不断的变更，维护成本居高不下，客户怨声载道。严重的还可能诉诸法律，对簿公堂。本人的项目中也存在这样一位员工（领导的朋友的儿子），该同志眼高手低，编写出来的程序错误不断，还影响其他成员的进度，最后顶住压力，重新修正该项成员的工资和奖金。针对这种职责和任务不均、赏罚不明的现象，正确管理制度是保证，保底工资+弹性奖励制度是必要的，如有突出贡献的员工，可以向领导申请带薪休假、送外培训学习等其他福利政策。物资奖励还是占主导地位，正确的管理制度，有效的激励政策能够提高团队的积极性，促进员工的创新能力建设，使员工从被动工作到主动工作。

　　建议3：灵活授权，及时决策

　　在有些失败的项目中，专制性的项目经理成为项目的挡路石。好的项目管理是企业不可多得的财富，优秀的领导必定具备很多的优秀的品质：决策迅速，民主决策，具有亲和力，认识到“尺有所短，寸有所长”，了解员工的个性特点授于不同的任务和职责，适度分配任务使得员工即感到任务的挑战性又相信自己能够完全胜任。在本人的项目中，硬件全部是采购的，由网络工程师直接在用户现场进行安装，调试，由软件在公司内部开发，本人只是遇到重要事情才去用户现场，小事由网络工程师现场处理。正因为采取这种方式，网络工程师觉得自己责任重大，所以做事非常细心，认真。受到用户的好评。而网络工程师因为这次的成功更加努力的工作。自本人人生的定位提升到另一个高度，而项目的硬件质量得到了保证，形成一个双赢的局面。

　　建议4：充分发挥团队凝聚力项目管理者联盟文章

　　失败的项目，其团队成员遇到问题一定是互相指责，推卸责任，团队成员之间不团结，而成功的项目成员必定相互协助，明确各自的责任，并且认为“大家都在同一条船上，只有齐心协力能把船划到河对岸”。如何引导团队成员认识共同的目标，各自的责任是项目经理必修的课程，当项目进度紧张的时候，采用专制的决策方式有助于完成任务，当时间宽裕，在决策之前征求大家的意见和建议，有利于增加团队的凝聚力。“会上奖励，会下批评”更让人容易授受，单独谈话的批评方式比会上批评的方式更加有效。多一点正面激励，少一点负面激励政策。解决团队成员的后顾之忧。等等这些政策和措施都有助发挥团队的凝聚力。提高成员的创新能力，使得项目得以成功。

　总结：

　　以人为本，创建和谐的人文环境以促成项目顺利进行是项目人力资源的目标，优秀的项目经理总是总结自己和他人的经验，以积极乐观向上的面貌展现在团队成员面前，开放民主的态度，公平合理的任务和职责，赏罚分明。把项目目标和成员个人需求结合起来，灵活授权，及时决策，充分发挥团队的凝聚力，最终保时保质确保项目目标的实现。

管理方式多种多样，根据项目不同、人员不同管理模式应做调整而不是一成不变。适合本项目的管理模式才是最好的模式，先进的管理方法在不同的项目组中取得的效果是不同的，这有待于本人们去研究，探索，实践，总结．

3.  论信息系统项目的人力资源管理  ★★★

摘要：现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人力资源决定，而在软件开发这样的行业当中，人才的作用更是显得关键。人力资源管理是软件企业管理的核心工作，将人员合理的分配的各个开发团队中，在各个开发团队之间进行人员的协调是保证软件项目顺利完工的前提条件。如何充分发挥“人”的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。

关键词：人力资源 项目管理 It项目

　　

　　项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员的作用，让项目的所有相关人员能够在可控状态下有条不紊的进行项目的开发活动。人力资源管理包括组织和管理项目团队所需的所有过程。项目团队由为完成项目而承担了相应的角色和责任的人员组成，团队成员应该参与大多数项目计划和决策工作。项目团队成员的早期参与能在项目计划过程中增加专家意见和加强项目的沟通。项目团队成员就是项目的人力资源。

　　IT项目的人力资源管理是将企业中的系统分析师、软件设计师、程序员、软件测试员和配置管理人员等组织到一起进行项目开发的过程。IT项目的人力资源管理的主要过程包括如下几个方面：

　　

　　一、人员组织计划编制

　　

　　在制定人力资源的计划时，需要综合衡量人员的成本、生产效率与利用率。对各种岗位人员的能力要求要针对岗位的需求来制定，人员的要求不要过高，以保证刚好适合岗位的要求为宜，太高的话会提高人力成本，低了又不能满足项目的要求。当然，在具体挑选人员的时候不一定能够找到称心如意的，总的原则应该是在保证技能要求的同时，尽量降低人力成本，同时还需要综合考察人员的责任心、职业道德和团队合作能力。

　　在制定计划的时候还需要注意相关人员的进入项目的时间。在IT项目的早期，以项目经理和系统分析师为主，进行项目计划、客户接洽和需求分析等前期工作。进入设计阶段后，以软件架构师和软件设计师的工作为主。编程阶段则以设计人员、编程人员和测试人员为主。在系统部署和试运行阶段则以系统工程师和售后工程师工作为主。在整个项目过程中，项目的配制管理人员和测试人员的工作虽然是一直持续着的，但是工作量还是有轻重，在工作量不多的时候，可以将部分暂时闲置人员归还给原来的部门，以减少人员的等待损耗。

　　

　　二、项目团队组建

　　

　　由于每个项目成员都有的各自的特长和性格特点，必须要充分考虑项目成员的技能情况和性格特点为他们分配正确的工作，同时还需要考虑项目成员的工作兴趣和爱好。尽量发挥项目成员特长，让每个人从事自己喜爱的工作岗位是项目经理进行工作分配要考虑的问题。各项目成员的知识技能评估，个性特点分析，优点和缺点是要事先分析和考虑的内容。项目团队的组建是否合理，项目相关人员是否满足项目的需求，是项目能够顺利进行的关键，找错了人或者是将人放在错误的位置都可能会导致项目的失败。

　　

　　三、项目团队管理

　　

　　本人国历史上有过很多的以少胜多的战争。如著名的“官渡之战”、“洄水之战”都是以少胜多的典范。可以看出打胜仗，军队的数量固然很重要，但是指挥官却决定着军队命运。软件开发和行军打仗很类似，同样的团队在不同的项目经理的领导下，其团队精神、项目进度和开发质量可以截然不同。不管个人能力多么强，如果团队像一盘散沙，每个人都谁都不服谁，那么这个项目的结局必然是悲惨的。

　　项目经理在管理IT项目的时候，不是要去监视每个开发人员的做事过程，那种事情应该是监工做的。项目经理需要从管理制度、项目的目标、工作氛围和沟通等方面做工作，以保证项目的顺利进行。

　　（一）制定良好的规章制度。所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。执行规章制度还有一些考究，破窗理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。项目经理虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应该成为遵守规章制度的表率。如果项目经理自身都难以遵守，如何要求团队成员做到？

　　（二）建立明确共同的目标。团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区别，这是一点也不奇怪的事情。好的项目经理善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。

　　当然，在具体实施需要根据不同的员工给不同的政策。有些员工努力工作是为了使家人的物质生活条件更好一些，那么这类型的员工在进行奖励的时候应该偏物质。而另外一些员工可能觉得事业上的成就感比金钱更具有吸引力，对于这类员工应该多给他们挑战和上升的机会。

　　（三）营造积极进取团结向上的工作氛围。钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只能够出去。企业里常有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。对于项目组中的不知悔改的螃蟹，应该尽早清理出去。对于公司而言，也许历史尚短，还没有形成成熟的企业文化和企业精神，从而造成大环境的不良风气，但是在项目组内部，通过大家的一致努力，完全可能营造出一个积极进取团结向上的工作氛围。

　　项目经理为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，项目经理不应该成为“所有的苦，所有的累，本人都独自承担”的典型，项目经理越轻松，说明管理得越到位；在学术问题讨论上，要民主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目经理需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。

　　（四）良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙。软件开发项目中，需求变更是最难控制的。瀑布开发模型只适合于一开始时需求就已经明确的项目，但是在实际开发中，特别是信息系统的开发中，往往到了项目的最后阶段还可能提出需求上的变更。这其中的原因是多方面的，正因为如此，在敏捷开发方法中才提出了“拥抱变化”这一口号。

　　在软件的开发过程中，设计师与程序员，程序员与测试人员之间的也需要不断的沟通。同样的内容，不同的人的理解可能不同，因此就需要开发人员之间不断的进行沟通。设计的变更、接口的变化，会导致编程的改变和测试的改变，如果各方没有良好的沟通的话，就可能出现打乱仗的局面。当项目的质量、进度、成本等目标出现变化的时候，项目经理必须向公司领导及时汇报情况，决定如何对项目进行调整。IT项目的延期已经是一种普遍现象，在这个时候，项目经理就需要协调与上层领导和客户之间的关系。

　　四、结束语

　　

　　项目的人力资源管理是一个包括计划、组建和管理到解散的整个生命周期的管理。加之人的因素在IT项目中的特殊地位，使得IT项目的人力资源管理的作用比在其他项目更加显得重要。项目管理在国内还处于发展阶段，人力资源管理这个概念在国内企业中也接触不是太久。由于传统思想的约束，使得很多西方的人力资源管理思想在国内企业很难贯穿实行。因此，具有本人国特色的人力资源管理是目前大家值得探讨的问题。

五、     沟通管理（5篇）

1.  沟通管理

摘要

2006 到2009 年受单位委托，我作为开发方项目经理带领项目团队参与了“军队工程设计项目集成应用系统”的研制和实施工作。该项目涉及四个开发单位、仅50 个应用单位和大量终端用户，项目具有复杂度高、涉及单位多、开发周期长等特点，我综合运行项目管理的理论、技术并结合实际项目情况采取措施，加强项目干系人的分析与管理，提高项目组对沟通重要性的认识，加大内部外部沟通的力度，保证了项目的质量和进度。按期、按质在规定成本下顺利完成了该项目，取得了很好的应用效果，并从中得到很多经验和体会。

正文

随着信息化进程的不断推进，以信息化支撑军队工程建设和后勤服务工作变得越来越重要，并且为了适应现代化的管理方针和策略，同时满足国家制定的“十一。五”计划中关于信息化发展的方针。2006 年由军队总XX 部立项进行了军队工程设计项目集成应用系统研制和实施工作。该项目推广后涵盖全国40 余家大型军队工程设计单位、总部以及7 个主管部门的大型集成性应用系统，以网络化的协同设计与管理为中心、建设了两个平台（网络平台、业务基础应用支撑平台）、四个系统（综合计划任务管理系统、综合项目管理系统、工程协同设计系统、行业管理系统），实现全军工程设计领域的任务下达、工程策划、设计活动、施工配合、成果档案、行业监管等方面全方位、多角度、流程化科学管理与控制。

受单位委任，我作为乙方的项目经理参与了项目管理工作。带领项目团队历时3 年开发和实施于20##年初全面切换上线，取得了很好的运行效果。

针对大型项目的规模大，任务重、周期长、风险高和团队结构复杂等特点，在大型项目的沟通上会存在许多难点：

?  - 项目干系人因项目的完成受着不同程度的影响，怎样使不同项目干系人对项目的进展情况有所了解，尽可能的达到最大的满意度。

? - 不同的项目干系人需要不同的项目资料，项目干系人是通过哪些渠道拿到自己所需的资料的。

? - 项目进度计划是否按时执行，是否存在变更，如何体现给不同的项目干系人。

- 不同的干系人之间，在对待问题上，可能存在着差异，怎样平衡不同干系人之间的期望

项目沟通管理主要用于信息的产生、收集、分发、存储以及最终处理的过程。结合本项目进行以下几个方面进行管理。

一、沟通管理计划编制

由于项目中涉及到的干系人对项目的期望和项目结果的关注度不同，需要首先针对干系人进行分类，针对不同的分类设置各自的沟通计划。针对本项目，我讲干系人分为以下三类：一类干系人（总XX 部负责项目的秘书长，各开发单位院领导），一类干系人(主要开发单位的各部门领导，如经营处、信息质量部等)，三类干系人（甲方委派的系统参与人员及项目团队成员）。这三类干系人的沟通方式各不相同：一类干系人关注整体项目进度，所以需要定时在各里程碑节点召开里程碑评审会议，评审项目上一里程碑的成果，及是否可以开展下面的工作，对领导的评审意见进行汇总，反馈。针对二类干系人，关心的是项目的具体功能是否符合需求，需要在不同的阶段，对项目成果进行阶段性评审。对于三类干系人关心的是项目的质量，需要召开周例会，确保项目按质按进度正常开展，定时进行技术评审会议，内部人员可以采用msn，rtx 等即时通信系统进行非正式沟通，可以节省掉一些可开可不开的碰头会议。

二、信息发布

信息发布主要针对项目沟通管理中涉及到的干系人，定时进行项目信息分发的过程。根据沟通计划区分的三类干系人，采用不同的方式尽心信息发布，对于一类干系人，在每个月末将项目的进度情况、本月内产生的各会议评审报告，由我采用电话和邮件结合的方式进行发布，对于第二类干系人，每月在月末将项目的完成功能，质量情况和各内部评审的会报告由我采用电话和邮件的方式进行分发。对于三类干系人，因为身处项目团队集中办公环境中，所以将周例会报告、项目各技术评审报告（除汇报给第一干系人的整体项目报告外）和项目所有技术文档，由配置文档管理人员每周更新到团队共享的项目管理数据库中，

项目成员可以随时进行检索和查看。

三、绩效报告

绩效报告主要为了定时进行工作的汇报，与指定的进度、质量、范围等基准进行比较，找出实际与计划之间的偏差。针对不同的干系人，进行的绩效报告方式也不同。对于第一类干系人，主要关注项目的进展情况，所以采用里程碑会议评审的方式进行绩效汇报，记录评审结果和变更要求，由我和各子系统负责人主持召开进行汇报，对会议提出的变更部分进行记录，形成会议评审报告，在会后进行分发和跟踪反馈。对于二类干系人，关心功能实现情况和提出的问题改进情况，所以采用阶段性的评审会议。由我或者各子系统负责人主持召开，评审后进行会议报告的分发和变更改进问题的反馈结果。对于三类干系人，需要每个团队成员每天记录自己的工作完成情况，每周进行总结，由分系统的组长对照进度表，汇总后上报给子系统负责人，子系统负责人每周一上午召开周例会，总结上一周的工作和各评审会议提出问题的跟踪情况。会后将结果汇报给我并抄送项目成员。

四、干系人管理

对于项目中不同干系人对于项目的影响程度，需要针对不同干系人进行管理。对于一类干系人，一定要汇报他所关注的点，如进度问题、成本使用情况，如各单位对于项目的意见和反馈，以期望达到项目重要干系人给予我最大的信任。对于二类干系人，主要都是实际业务负责人，对实际项目的业务流程方面有一定的权威，需要采用虚心的态度，达到双方融洽的合作关系。对于三类项目团队干系人，采用严谨的制度、宽松的工作氛围和适当的奖励方法，来提升队员的积极性。

本项目初期制定了沟通计划以及在实施过程中严格进行了绩效的报告、项目分发和干系人管理。但是由于沟通的对象是人，而且项目中涉及到的人员较多，还是会出现一些问题，以下针对两个典型的情况进行阐述。

在团队内部，团队成员既有新人，也有多年丰富经验的骨干，人员的绩效结果也参差不齐。在项目进行了3 个月后，有组员出现了情绪不高的情况，我和子项目负责人进行了私下分析和了解，发现由于熟悉业务和技术的人员都关心自己的绩效完成情况，对于新人的请教和学习没有耐心解答和帮助。针对这样的情况，我和各负责人商议。并且每个月中和月底，定期组织项目成员进行培训或者经验交流会议，为期一天，每次由2-3 个骨干进行主持，内容丰富或者效果好，则给予一定的奖励，加强团队的整体能力提升。

在团队的外部沟通，也会出现一些情况，如在项目的项目管理子系统，涉及到的两个不同工作部门，经营部和项目部，两者有一个立项业务是相互关联的，调研出来的结果，两个部门给出的数据统计和使用方式完全不同。两个部门由于私下有些不合，就这个业务坚持自己的处理方式。最后我和两个子项目负责人分别同两个部门进行了沟通，转换了表现的方式，把一个业务在表现上进行了拆分，在后台进行操作，最后两个部门都接受了这个结果。虽然在技术上花费小的代价换了一个方式，但是能最终解决问题，达到客户的满意度是关键。

2.  范文2

摘要：

2005 年我有幸参加了××海事局监管指挥系统的开发，担任项目经理一职。该系统是在电子海图平台上整合原有的基础业务数据（船舶、船员、危险货物、行政处罚），显示于DLP 大屏幕拼接投影，并通过视频会议系统与各市局相连，为海上搜救决策提供辅助，项目于05 年2 月招标，4 月签订合同，06 年5 月试运行，07 年5 月通过验收，总投资780 万元。本文结合工作实际经历，简要叙述了项目的基本情况，简要概述对沟通管理的认识，及沟通管理的四个过程和五个原则。详细阐述了项目沟通管理过程中面临的两个问题和三个心得：采用项目干系人坐标格，指定不同的人负责不同层面的沟通，适应不同需要；利用故障报告系统和网站作为信息分发的主要工具，采用灵活的沟通方式取得用户的理解和支持。最后提出存在的沟通问题和改进的措施。

正文：

2005 年，我有幸参加××海事局监管指挥系统的建设，担任项目经理一职。该项目是05 年2 月招标，4 月签合同，正式进入建设阶段，合同价是7∞万。根据合同的约定，06 年5 月试运行，07 年5 月验收。该项目总共含7 个子系统：电子海图平台、数据交换平台、内外网（网络安全）、海上辅助决策、溢油漂移应急、大屏幕拼接投影、视频会议系统。主要实现在海图上整合原有的基础业务数据（船舶、船员、危险货物、行政处罚），显示于DLP 大屏幕拼接投影上，并通过视频会议与各市局相连。当发生海难时，可在海图上点击遇难船只，获取船舶基本信息；船舶签证、查验等动态信息；船上船员及其所接受过的所有专业培训的信息，并根据要求，以遇难船为中心，划定半径，选择半径范围内有施救能力的船舶，通过VHF 指挥过往船舶进行施救，对海上搜救起到了辅助决策的作用。

众所周知，沟通管理是项目管理的重要组成部分，对于项目来说，要科学地组织、指挥、协调和控制项目地实施过程，就必须进行信息沟通。沟通对项目的影响是潜移默化的，在成功的项目中人们往往感受不到沟通所起的重要作用，在失败的项目的痛苦反思中，却最能看出沟通不畅的危害。在IT 行业，沟通的成败决定整个项目的成败，沟通的效率影响整个项目的成本、进度、质量。沟通不畅是IT 项目最大的风险之一。

沟通主要是确定项目干系人的信息交流和沟通需要，确定谁需要什么信息，何时需要信息，以及如何将信息发送给他们。淘通包含4 个过程：沟通计划的编制：用结构化和系统化的方法分析项目干系人及其不同的影响，把项目组作为一个整体，做到内外有别；信息分发：以合适的方式及时地向项目干系人分发信息，对突发事件做出反应，并将所采用的沟通技巧、经验、报告、干系人反馈等内容更新至组织过程资产；项目干系人管理：采用不同地沟通方法，满足干系人的信息需求，解决他们之间的问题，并对所解决的问题记录问题日志；绩效报告；项目干系人通过审查绩效报告，随时掌握最新的动态进展，分析发展趋势，发现问题，采取必要的措施。绩效报告有状态报告、进展报告、项目预测等。这四个过程彼此交互，且与其他管理过程交互。每个过程在项目的各个阶段至少出现一次。

对于项目沟通，必须把握5 大原则：沟通内外有别；非正式沟通有助于关系的融洽；采用对方能够接受的沟通风格；沟通的升级原则：扫除沟通障碍。

在本项目中，我们主要面临两个方面的沟通问题：一是本项目属于政府部门电子政务的项目，必然存在的电子政务的特点，如需求阶段需求不明确，需求变更频繁；实施阶段用户常出差，无法淘通，影响建设进度；验收阶段，如何与甲方项目负责人沟通，避免出现“只用不验”的问题。二是本项目除了我公司之外，还有视频系统和DLP 两家供货商，存在如何协调两家供货商的实施进度，使其服从整个项目的进度、如何协调两家供货商和用户之间的沟通问题。这两个问题是项目管理常见的问题，但也是不容易处理好的问题。采用何种有效的方法和措施，将问题的不良影响降到最低，对我们来说是一种挑战。在沟通管理和控制上，我们采取以下几个措施来解决上述面临的沟通问题。

首先充分了解所有干系人，做好沟通计划的编制。

针对本项目涉及的干系人层面多：三个层级，两家硬件厂商的特点，我们采用不同阶段制定不同的沟

通计划。

我们先成立沟通计划编制小组，由本公司擅长于政府部门打交道的张工、集成部的李工、用户代表及项目组所有成员组成，花了半天的时间，用头脑风暴法，以会议的形式确定各阶段沟通计划。

会上，我们认真听取了用户代表对三个层级不同人员特点的描述，确定不同层级的用户的重要性和支持度，并建立用户坐标格，坐标格的重要程度分为（高、中、低），支持度分为（支持、中间立场、不支持）。建立好用户坐标格之后，列表显示不同层级关注的不同的信息，提交日期，责任人，以及要达到的效果和建议的沟通方式等。

以需求阶段沟通计划为例，侧重于与用户的沟通。利用张工的政府经验，对每个层级的沟通指定专门的人员负责。比如，甲方项目负责人潘工是个严格的技术专家，我们由系统分析师小李负责与他沟通，用技术说话，较易说服他。而对市局这一层面的特点，我们派社会经验丰富，具有较强语言表达能力的小王作为沟通负责人。除了采用需求调研会、面谈、需求调查表的方式之外，我们还在现场派一个常驻工程师，分别在试点海事处、市局和省局各呆一个星期，跟班工作获取用户需求。

事实证明，针对不同层级的特点指派不同的沟通负责人，收效很好。项目在双方和谐的基础上进行，至项目验收完毕，有些负责人已于甲方建立的良好的私人关系。

其次，采用合理的沟通技术，落实信息分发。

在项目建设之初，我们了解到用户的三级网络是专网，且OA 系统已经运行成熟。我们向用户建议：由我们公司负责，在甲方的OA 平台上搭建一个全省“故障报告系统”。突出所有人都能通过此系统及时提需求，提建议，上报故障，并向用户强调可在后续的其他项目和日常维护工作中使用。甲方项目负责人潘工对我们的建议很感兴趣，并派工程师支持。在该系统上我们还开辟了专栏，及时通报项目建设过程各种进展，如状态报告、进展报告、各种协调会的会议纪要等，让所有用户了解我们的建设过程的点点滴滴。虽然这各系统花费了我们一点时间，实施证明，该系统启用后，使所有用户及时了解动态，并理解和支持我们的工作，也使我们及时掌握用户的需求变更，尽快结合软件开发，碱少了因为客户经常出差而耽误需求

确认的现象，实现了双赢。

同时我们还在公司的网站上开辟本项目的沟通平台，一来方便驻地工程师与总部的实时联系。对用户提出的需求，由驻地工程师和用户代表讨论，剔除了偏激需求和不属于本项目的需求，再通过该平台反馈给总部，经总部分析后，确定修改意见和修改的时间安排，反馈给驻地工程师。网站的沟通平台还方便两个硬件供应商与我司的沟通，他们将进度安排以及项目过程中的各种问题通过该平台每日与我司沟通。我们对出现的问题及时采取解决措施。如在DLP 安装时，由于现场的电力支持系统未能及时到位，导致无法按进度安排进行安装，而厂家工程师已到场。根据日报，我们及时发现这个问题，并根据进度安排中，该工程师有对客户进行组装和基本设备更换的培训，我们与用户负责人协商，及时调整进度计划，将后期的二天培训计划提前，挽回了可能被耽误的时间。

事实证明，这两个平台的使用，大大提高了沟通的效率和效能，消除了沟通过程信息不对等，信息不

及时的障碍。

最后，采用灵活的沟通方法，做好项目干系人的管理。

因为电子政务项目常出现“用而不验”的现象．为了避免这个风险的产生，我们采用灵活的沟通方式，让用户代表对我们有信心，让用户的领导层感到系统已经具备验收条件。比如，在验收前，我们准备了相当充分的材料，并经过用户代表审查通过。因为已有一年的试运行时间，用户已比较放心，但是我们还是向用户正式承诺验收后的维护工作。验收之前，我们的高层频繁走访用户的高层，向高层建议及时验收，申请交通部的科技奖。用户接纳了我们的意见，及时验收，没有出现用而不验的现象。在项目中，我们也发现了一些不足，如，沟通模板更新不及时，特别是公司的范例和模板，是针对纯软件的模板，没有含盖硬件集成部分，导致在故障报告系统中用户无法填写故障描述。我们及时修正了模板，并存入公司知识库中。该项目已运行近半年，回顾项目的实施过程，我的体会是现在技术发展了，人们对沟通和融洽相处的需求不但没有碱少，反而显得越来越重要，沟通的效率直接影响管理者的效率，沟通是贯穿于项目管理全过程。

3.  范文3：

项目概述：

     某公司是一家互联网信息和电信增值信息综合服务商，运营中国首家宽带门户及电信增值业务，网站注册用户200万。提供了三项主要服务：聚合了海量影视、歌曲、动漫的特色内容供广大网民在线播放与下载；提供blog、V客、播客等具有web2.0特色的服务，使网民打造自己的个性化网站与互动平台；声讯IVR、短信等SP增值业务。随着公司业务不但发展，急需一个业务运营支撑系统，以解决计费、收费、结算等切实问题，保障各项服务持续、稳定的开展。

    本人作为开发方的项目经理，全程参与了BOSS系统的建设，主要工作职责为需求分析项目管理，也承担了部分数据库设计的工作。系统采用Stusts+Hibernate主流Web应用框架，以Linux作为开发平台，java为主要开发语言，数据库和应用中间件分别使用Oracle 10g与Weblogic。BOSS涉及的功能点较多，具体包括用户的注册与开户、建立简单的三户（用户、账户、客户）管理系统；实现站内单点登录统一认证（SSO）；提供服务目录后台管理；支持包月、包时段、单次等多种服务订购计费模式；建立DRM访问控制；支持116声讯代收费、网上银行、手机钱包等多种支付接口等。

    BOSS系统有一定的难度和复杂性，而且该项目涉及的干系人面广人多，因此，加强项目的沟通管理非常重要，沟通是否有效，渠道是否顺畅直接关系到项目的成败。影响项目成功的三个主要因素（用户参与、高层支持及清晰的需求定以）都依赖于拥有良好的沟通技能。项目沟通管理主要包括沟通规划、信息发布、绩效报告、干系人管理等过程。根据该项目的具体情况，本人制定了合理的沟通计划，使用多种沟通技巧和项目实施情况报告形式，确保系统如期按质完成。

1．  制定切实可行的沟通计划

    首先要做的工作是确定项目的所有干系人，了解每个干系人的基本情况。本人们使用Excel制作了联系人列表，人员包括项目组成员、项目组上级领导、行政、业务、技术支持人员等。

信息包括姓名、所属部门、邮箱、座机、手机、职能等，做到简洁明了。把联系人列表发送给每个干系人，并及时更新，以保证沟通渠道的畅通。另外还编制了项目文档模板，包括会议纪要、工作报告、开发文档等，统一文件格式，使文档管理规范化。

需要了解每个干系人对项目的期望，想要的得到的项目信息及时间。确定工作汇报方式，明确什么时间、以什么形式向谁汇报。在该项目中，本人们采取的方法是：项目组成员对项目经理通过EMAIL发送周报；项目经理对直接客户和上级按月通过EMAIL发月报的方式；紧急情况通过电话及时沟通；每两周项目组进行一次当前工作沟通会议；每周同客户和上级进行一次口头汇报。另外，项目组实施了重大问题报告评估制度。这里所谓的重大问题，指的是影响项目进度成本及质量的需求变更、人员调整等。比如，由于分配到本项目组的开发人员并不是非常固定，有时需要支持公司其他的项目，项目组及相关人员会及时开会评估对项目可能产生的影响。

事实证明，本人们通过采用这些方法、过程和文档模板，使项目组成员之间、与其他干系人之间的沟通更加顺畅，提高了沟通的效率，保证了项目按计划完成。

2．  使用多种沟通技巧

在任何项目中实施过程中，为了提高沟通的效率和效果，需要把握一些基本原则，而且项目进展的不同阶段以及对待不同的沟通对象，也要使用多种沟通方法。在需求分析阶段，作为项目经理，需要经常与用户进行沟通。为了准确把握用户的需求，获取更多的信息，需要召开的需求讨论会，由客户方代表和开发小组的项目经理、系统分析员、主要开发人员参加，双方就项目的目标、范围、系统所需功能、性能方面的要求展开讨论。这种会议召开多次，每次对需求进一步细化，对某些不明确或认识不统一的地方逐一确认，直到双方对需求达成共识。除了正式的会议外，本人们还经常采用非正式沟通的方式，与客户拉近距离，在轻松和随意的谈话中获得更多的隐性需求信息。

    为了及时了解项目的真实情况，包括项目的当前时刻，时间、成本、资源消耗，还需多少时间、成本、资源，项目中遇到得问题等信息，与项目开发团队成员的沟通是必不可少的。本项目的重点是系统架构的设计，所以本人与系统机构师的沟通非常频繁。本项目的架构师是一名软件工程的研究生，有多年BOSS系统设计开发经验，技术水平比较高。但有时表现比较自负，不易听取别人的意见，说话的语气、神态也让人难以接受。本人作为项目经理，一方面抱着学习的态度，虚心听取他对系统建设技术上的见解，另一方面在探讨技术问题同时，指出团队合作的重要性，努力协调他与开发小组其他成员的关系。在不断的磨合中，项目团队的凝聚力有所加强，逐渐形成了一个有战斗力的集体。

    会议是项目沟通的一种重要形式。如何组织高效的会议也是项目经理需要考虑的问题。在本项目中，本人们的做法是：事先在沟通计划中制定例会制度；明确会议的目的和希望解决的问题；会议前将会议资料发到参会人员；由专人记录会议纪要；会议最后要有结论。按照这种方法，节约了时间和会议成本，有效解决了项目中遇到的问题，保证项目正常实施。

3．  实施进展情况报告

BOSS系统的实施直接关系到某公司业务的开展，开发方和客户方的高层很关心项目的状态和进展问题：时间是否会延期、是否要添加成本、质量是否有保障等等。对于项目经理来说，就应该及时给相关人员反馈这些信息，特别是将会有延期、将添加项目成本、质量将会有问题的苗头等，必须提早汇报，以及时调整工作计划。

在本项目中本人们采用定期汇报、阶段评审和重大问题报告评估三种形式报告项目进展情况。定期报告就是在某一特定时间内将完成的工作量向干系人汇报，报告的时间和频度在沟通计划中制定，报告的主要内容包括：项目当前状态、进度完成情况、当前问题、解决办法、下阶段计划等。在项目进行到重要阶段或里程碑式的项目发展阶段，就要进行阶段评审。如需求评审、概要设计、详细设计评审、代码复审、测试计划评审等。在出现重大问题时，进行紧急报告评估，内容包括：当前发现的问题、相关影响、如何解决（所需资源）、问题紧迫性（必须什么时间内得到反馈）等。

项目干系人对及时取得项目情况表示满意，并对得到的信息及时反馈，共同解决项目执行中的问题。

结束语

主动沟通、良好的沟通技巧有助于项目经理控制项目进度和成本，保证项目成功。正是由于在BOSS项目的建设中良好的沟通和冲突管理，才保证了项目如期完成。目前系统运行正常，受到了客户和本公司领导的一致好评，对项目给予了较高的评价。某公司高层也对在本项目中BOSS产品功能和所起得作用给予肯定。

当然，每个项目都具有自身的特点，沟通方法、沟通形式都可能不同。但是无论怎样，作为项目经理，必须保证项目在一个规则、和谐、合作、理解、沟通的环境下进行，因此，如何更好地把握项目沟通的原则，改善沟通技巧并灵活运用到实际项目中去，还有待于本人们去研究、探索、实践和总结。

4.  范文4

[摘要]：

20##年6月，本人作为项目经理开始参与某航空公司航空票务系统项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，该系统具有严格的安全，稳定，时实高效和可靠性能要求，该系统由票务管理系统和呼叫中心系统两部分组成，呼叫中心系统主要实现电话，传真和短信业务，票务管理系统是整个系统的核心，采用了struts+hibernate+spring主流WEB应用框架，实现了WEB应用服务器websphere与协作应用服务器lotus domino 的高度集成

沟通是作为一个项目经理在项目管理中必须具备的最基本也是最重要的技能，项目的成功离不开良好的沟通管理。本文以该项目为例，结合作者实践，讨论在该项目进行沟通管理的问题。主要通过灵活运用多种沟通方式，直接与项目组成成员沟通，避免中间环节，发展良好的沟通技能，善于运用倾听和反馈，召开高效项目会议等方法和策略进行有效的沟通管理。目前，该系统已正式投入运行，状况良好，受到客户的一致好评。

[正文]：

20##年6月，20##年6月，本人作为项目经理开始参与某航空公司航空票务系统项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，当然还做一些编码工作，主要是公用基础代码和核心代码的编写与维护。航空票务系统是将呼叫中心系统和票务管理系统有效的结合起来，采用先进的ＣＴＩ技术和语音板卡技术，充分利用电话，短信，传真，因特网等信息化手段，解决航空公司的机票销售问题，规范了业务流程，强化了内部管理，与电子商务的完美结合，使应用系统功能更加完善，提高了整个航空业务的工作效率。其中，票务管理系统包括：客户管理，机票管理，票证管理，销售管理，财务结算，调度管理，远程营业部（代理商／分销商）管理，系统管理八大功能模块，并统一于服务器端软件模块。呼叫中心系统由电话呼叫系统，短信分发系统，传真呼叫系统三部分组成。票务管理系统是整个系统的核心，在本次开发中，本人把它视为整个项目的重点。

票务管理系统采用struts＋hibernate＋spring主流ＷＥＢ应用框架，使用ＲＵＰ软件工程方法，开发工具采用了ＷＳＡＤ５.０，ＷＳＡＤ５.０集成并扩展了Ｅclipse２.０的功能。硬件配置方面，ＩＢＭＲＳ／６０００用于安装websphere５.０，DELL服务器用于安装DOMINO R6和ORACLE 10g数据库，系统平台采用WINDOWS NT 实现了WEB应用服务器与协作应用程序服务器LOTUS DOMINO 的高度集成，并使用SINGLE SIGN ON （SSO）实现单点登陆。总体架构思想：用spring搭建整个框架，用hibernate取代原始的JDBC操作，并进行持久化管理，在spring 中采用Bean来管理整个持久化层和访问层，与hibernate 相连接进行数据库操作，视图层和控制器层通过STRUTS筐架实现，模型层是数据访问层DAO 和 hibernate的结合，数据库层功能使用ORACLE 数据库实现。在本系统中将订单数据的生成分析采用关系数据库实现，通过webspher架构实现业务逻辑处理，机票订单的生成和审核流程则由DOMINO 进行驱动，将基于业务为主的J2EE服务系统和基于协作为主的DOMINO 流程处理系统有效的结合起来，确保整个业务流程的有效运行和各种数据查询分析统计的有机结合。

由于考虑到寒假和春运期间将会是旅客的高峰期，客户要求系统必须在12月底前交付，项目开发周期为6个月，为此本人做了如下安排：前4个月主要集中精力用于开发票务管理系统，后两个月主要完成票务管理系统和呼叫中心系统的集成以及项目收尾工作。      

在项目管理过程中，项目经理90%的时间都会花在沟通上，项目经理在沟通中担任主持协调者，调解人，聆听者，解释者等诸多角色。因此有效的沟通管理是项目成功的必备条件。在本系统项目中，本人主要使用microsoft  project 2003作为辅助沟通工具，并通过灵活运用多种沟通方式，直接与项目组成员沟通，避免中间环节，发展良好的沟通技能，善于运用倾听和反馈，召开高效的项目会议等方法和策略进行项目沟通管理。

1． 灵活运用多种沟通方式，直接与项目组成员沟通，避免中间环节。

   沟通的方式有很多，比如：电话沟通，电子邮件沟通，经理信息系统沟通，但是只有灵活运用才会收到良好的效果。在本项目中，项目正式启动后，本人就把团队成员召集在一起，进行了面对面的沟通，让他们认识到任务的艰巨，同时也让他们树立完成目标的决心和勇气。平时，本人会定期地到项目成员的当地住所进行私人探访，与他们进行一些随意的交谈，了解他们的需求，并探讨下他们在工作中遇到的问题，征集一些观点和看法。每周本人们都会进行一次进度评审，在每个里程碑，本人们都会举行一次正式的小组会议，对之前的工作情况确认和总结。本人还专门为项目组搭建了一个开放式论坛，让大家可以在BBS上畅所欲言，共同讨论。

平时，本人也把自己的电子信箱告诉给项目组成员，要求他们大胆地反映实际问题，积极参与项目的决策与管理，多提建议和意见。本人每天上班时都先认真阅读来信，并进行处理，从来信中，本人收集到了许多对决策有用的信息，为了激励成员的热情，本人决定，凡是被采纳的建议，给予鼓励，提出带有普遍性问题的来信，本人都会给予答复。

2．发展良好的沟通技能，善于运用倾听和反馈。

在与项目成员沟通的过程中，从不随意打断对方说话。如果对方的话很有道理，本人会给予适度赞美。在整个过程中，本人都会心平气和的与对方讲话。当遇到问题时，本人会用不同的方案去解决。如果对方听不明白，本人就会举一些浅显的例子让他尽量明白本人所说的话。在气氛紧张的时候，本人会用幽默的话语来缓解气氛，也就是所谓的能听话，能赞美，能心平气和，能变通，能清楚，能幽默。在进行沟通时，本人还特别注意培养自己的倾听素质，比如呈现给恰当肯定的面部表情，避免出现隐含消极情绪的动作，呈现出自然放开的姿态．．．．当然，适当的地反馈也是非常重要的，本人尽量多问少讲，因为项目成员往往比本人更清楚本职工作中存在的问题。所以，要多问问题，引导他们自己去思考和解决，本人只对他们的工作进展作出评价，沟通的重心放在“本人们”，在沟通中尽量多使用“本人们”少用“你”。同时本人会把握良机，在适当时候进行反馈，党成员出色地完成了一件事本人会给予及时的表扬和激励;当成员犯了错误，本人会等他冷静之后再作反馈;在进行批评时，也坚决不用“没能力”，“失信”等评价性语言。本人特别注意反馈谈访的内容与书面考评意见的一致，不避重就轻，因为这样会带来不好的效果。

3.召开高效的项目会议。

项目会议是项目经理沟通项目信息，跟踪项目进展，制定项目计划，形成项目决策，解决项目冲突，确保项目按计划顺利进行的有效手段。在本系统项目中，启动阶段本人们召开了项目启动动员大会，由该项目当事人双方参与，主要目的是为了士气，统一思想，明确目标，每周本人们会举行一次项目例会，由项目组成员全体参与，主要是检查项目计划的完成情况，发现偏差，并制定和落实纠偏措施。每日会举行一次项目评审会议，主要目的是总结上阶段工作，布置下阶段任务，在该项目结束后，本人们召开项目总结大会，发起人老总，各部门经理，项目组全体成员都参与，主要目的是为了总结经验，检讨教训，论功行赏，项目运行一段时间后，本人们还召开了后评价会议。由很多专家参与，主要是学习和反馈，对项目进行总结，在开会之前，本人们都确定了会议的日程，议题，参与人，地点等。并提前通知与会者。同时控制会议的规模。仅邀请必需人员参加，并要求按时开会，按时结束，制定防止开会迟到，早退的制度。在会议上不允许讨论与会议议题无关的话题，在会议也要听取不同的观点和意见。

航空票务系统在20##年12月下旬正式上线，提前完成了项目，目前系统运行正常，受到客户和有关部门的一致好评，对项目的满意度较高。重新回顾该项目开发过程，项目组成员常常因为技术问题而争论，当发生冲突，在解决冲突方向时，本人们仍旧处理地不够好，技能欠缺，在今天的开发中，本人会不断的努力和改进。 

 

是实实在在的述写着自己的项目经验，而对于缺乏经验的人来说，想要写出一篇好的文章那是比较困难的，不过虽然缺乏经验但是本人们可以借鉴参考别的文章，根据他们的思路，为自己整理出一条写作思路，这样就不会出现无从下手的现象了。

5.  论如何在项目管理中建立良好沟通

[摘要]沟通是项目经理日常工作的一个重要组成部分，这项工作的好与坏直接影响项目的过程控制和最终的项目质量。从建立沟通体系的重要性谈起，介绍怎样建立良好的沟通，沟通的方法，以及沟通中应注意的原则，从多方面阐述良好的沟通是做好项目管理工作、更好的实现项目目标的重要前提。

[关键词]项目管理 沟通管理体系 沟通计划 沟通方法 沟通渠道

项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。项目管理的内容涉及到诸多方面，而在这些过程当中，沟通是贯穿始终，必不可少的一个工作，是项目经理日常工作的一个重要组成部分，这项工作的好与坏直接影响项目的过程控制和最终的项目质量。回想一下你所经历的项目，有没有出现过以下这样的情况：客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了。可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。问题到底出在哪儿呢?其实很简单，就两个字沟通。沟通途径不对导致信息没有到达目的地。

在项目中，沟通更是不可忽视。项目经理最重要的工作之一就是沟通，良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面，这项工作的好与坏直接影响项目的过程控制和最终的项目质量。

　　一、沟通管理的体系

一般而言，在一个比较完整的沟通管理体系中，应该包含以下几方面的内容：沟通计划编制、信息分发、绩效报告和管理收尾。

项目沟通计划是项目整体计划中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽视。很多项目中没有完整的沟通计划，导致沟通非常混乱。有的项目沟通也还有效，但完全依靠客户关系或以前的项目经验，或者说完全靠项目经理个人能力的高低。然而，严格说来，一种高效的体系不应该只在大脑中存在，也不应该仅仅依靠口头传授，落实到规范的计划编制中很有必要。因而，在项目初始阶段也应该包含沟通计划。

在编制项目沟通计划时，最重要的是理解组织结构和做好项目干系人分析。项目经理所在的组织结构通常对沟通需求有较大影响，比如组织要求项目经理定期向项目管理部门做进展分析报告，那么沟通计划中就必须包含这条。项目干系人的利益要受到项目成败的影响，因此他们的需求必须予以考虑。最典型也最重要的项目干系人是客户，而项目组成员、项目经理以及他的上司也是较重要的项目干系人。所有这些人员各自需要什么信息、在每个阶段要求的信息是否不同、信息传递的方式上有什么偏好，都需要细致分析，种种情形都要考虑到，分析后的结果要在沟通计划中体现并能满足不同人员的信息需求，这样建立起来的沟通体系才会全面、有效。

　　二、建立积极有效的沟通

沟通管理的目的就是要保证项目信息及时、正确的提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目组内部的信息畅通。在这过程当中，项目经理责无旁贷的成为信息传输的中心和中转站，同时又要避免成为信息流通的瓶颈。本人认为项目的沟通主要包括与业务部门的沟通、与部门领导的沟通、项目组内成员之间的沟通、与外联公司的沟通和与其他兄弟部门之间的沟通等等。

　　(一)与业务部门的沟通

　　与业务部门的沟通一般从项目前期阶段就开始了，在这工作当中，本人想有以下几点需要注意：项目管理者联盟文章

　　1.充分分析业务部门的需求，以及需求的重点部分，沟通做到有的放矢;

　　2.让对方在一定程度上了解项目组的现实情况，有困难一定先提出来，增进双方的相互理解;

　　3.在需求沟通中，业务的专家地位可能不很明显，项目组在有条件的前提下可以更加深入的参与业务需求讨论，甚至引导需求，即技术引导业务;

　　4.在项目过程当中形成前期积极进行需求挖掘、中期合理安排客户体验、后期协调验证测试的良性循环;

5.如果沟通效果不理想，要及时上升问题的高度，寻求各级相关领导和职能部门的协助，合理的借用外部力量达到项目组的既定目标。

这里以《XX项目》作为案例加以说明，这个项目涉及的对账系统决算规模380(人/天)，理论工期7.8月，实际工期2.2月。涉及：6个系统。预估版本缺陷密度为46(ZX平均15.3)。最后该项目得以成功完成，并顺利投产。其实该项目实际情况是：时间非常紧，任务也很重，而且需求不明确，配合公司由于商务问题不能及时支持，可以说困难重重。但从项目开始到结束，项目组在项目经理的领导下与业务代表时刻保持着紧密的沟通，对于存在的各种问题从不拖延解决，每天将项目各阶段的进度情况发与项目干系人了解，保证各方面信息的一致性。项目组成员包括业务人员短期内成为了一个团结而紧密的团体，业务人员也能够了解项目组成员为此付出的努力，并打下了良好的客户基础。

　　(二)与部门领导的沟通

　　与部门领导的沟通在项目管理过程当中是不可避免的，由于目前中心的矩阵结构管理模式中，职能部门的权限要大于项目经理的权限，所以项目经理在项目管理中一定会不断的和各职能部门经理打交道，同时项目经理还要定期的向本部门领导汇报项目情况，寻求项目支持。本人认为与部门领导的沟通有以下几点需要注意：

　　1.寻求支持的邮件一定要简练的描述清楚问题的关键所在，需要领导哪方面的具体支持，最好根据具体问题给领导1-3个选择，并指出项目组倾向于哪个选择，原因是什么，而不是把问题直接扔给领导;

　　2.一定要清楚各级领导的权限和角色，解决问题时一定是要找到关键路径上的关键领导，避免信息同时发布多个领导，造成领导之间的沟通成本加大，影响问题的解决效率，增加领导协调解决问题的难度;

3.对于有些问题，不要一味的向领导妥协，不要一味的承诺实际不可能完成的项目工作，这既是对工作的负责，也是对领导、对项目组的负责。

　　(三)与项目组成员之间的沟通

对于项目经理来说，规模较大的项目主要是与各应用的专业经理以及架构师之间的沟通。

《XX项目》在系统测试阶段，开发经理和测试经理关于提交的测试问题数量存在争论，开发经理认为测试部门提交问题重复，且数量过多;而测试经理认为项目办对于测试部门给出了测试标杆值，她是按照这个来执行的，而且她认为开发经理一味偏袒开发人员，且拒绝修改的问题答复过于简单。

从这个案例当中，本人认为关键在于项目经理接收到各方面信息之后，不要急于做出结论，因为这个结论很可能是以偏概全或者根本就是错误的，要对信息进行有效的确认。同时在沟通过程当中项目经理要做到立场的合理切换，有时候要站在项目的立场上、有时候站在专业经理的立场上。最后一点就是要坚持项目管理过程当中的公正、公平原则，对项目所涉及应用不偏不倚，只谈问题的解决不谈其余的个人问题。

　　三、有效的沟通方法

　　要增加沟通成功的可能性，使项目工作能按计划正常的开展，就必须注意使用有效的沟通方法。沟通方法分为以下几种：

　　1.书面、口头;项目经理圈子

　　2.会议、邮件、视频、电话;

　　3.正式、非正式。

　　

书面沟通一般在以下情况使用：项目团队中使用的内部备忘录，或者对客户和非公司成员使用报告的方式，如正式的项目报告、年报、非正式的个人记录、报事帖。书面沟通大多用来进行通知、确认和要求等活动，一般在描述清楚事情的前提下尽可能简洁，以免增加负担而流于形式。口头沟通包括会议、评审、私人接触、自由讨论等。这一方式简单有效，更容易被大多数人接受，但是不像书面形式那样“白纸黑字”留下记录，因此不适用于类似确认这样的沟通。

在实际操作当中，没有一定之规，项目经理应该根据具体情况，采取不同的方式，最终目标就是要达到最好的沟通效果。从目前使用频率最高的会议、邮件、视频和电话几种沟通方式来讲，本人认为如果问题紧急，那么视频或者直接面对面沟通是最有效的。如果需要一个切实的承诺，那么邮件沟通无疑是首选。

　　四、有效沟通原则

　　(一)尽早沟通、主动沟通

在项目中，很多人也知道去沟通，可效果却不明显，似乎总是不到位，由此引起的问题也层出不穷。其实要达到有效的沟通有很多要点和原则需要掌握，尽早沟通、主动沟通就是其中的两个原则，实践证明它们非常关键。项目经理博客

曾经碰到一个项目经理，检查团队成员的工作时松时紧，工期快到了和大家一沟通才发现进度比想象慢得多，以后的工作自然很被动。尽早沟通要求项目经理要有前瞻性，定期和项目成员建立沟通，不仅容易发现当前存在的问题，很多潜在问题也能暴露出来。在项目中出现问题并不可怕，可怕的是问题没被发现。沟通得越晚，暴露得越迟，带来的损失越大。

沟通是人与人之间交流的方式。主动沟通说到底是对沟通的一种态度。在项目中，本人们极力提倡主动沟通，尤其是当已经明确了必须要去沟通的时候。当沟通是项目经理面对用户或上级、团队成员面对项目经理时，主动沟通不仅能建立紧密的联系，更能表明你对项目的重视和参与，会使沟通的另一方满意度大大提高，对整个项目非常有利。

　　(二)保持畅通的沟通渠道

沟通看似简单，实际很复杂。这种复杂性表现在很多方面，比如说，当沟通的人数增加时，沟通渠道急剧增加，给相互沟通带来困难。典型的问题是“过滤”，也就是信息丢失。产生过滤的原因很多，比如语言、文化、语义、知识、信息内容、道德规范、名誉、权利、组织状态等等，经常碰到由于工作背景不同而在沟通过程中对某一问题的理解产生差异。

如果要想最大程度保障沟通顺畅，当信息在媒介中传播时要尽力避免各种各样的干扰，使得信息在传递中保持原始状态。信息发送出去并接收到之后，双方必须对理解情况做检查和反馈，确保沟通的正确性。

如果结合项目，那么项目经理在沟通管理计划中应该根据项目的实际明确双方认可的沟通渠道，建立沟通反馈机制，任何沟通都要保证到位，没有偏差，并且定期检查项目沟通情况，不断加以调整。这样顺畅、有效的沟通就不再是一个难题。

　　五、结束语

　　总之，沟通是人际之间传递信息的过程，它对于项目取得成功是必不可少的。要做好项目每个阶段的工作，达到预期的效果，就必须在项目组内部以及项目组与外部环境之间建立沟通渠道，快速准确的传递信息从而达到各成员的协调一致;使项目成员明确各自的职责，了解他们的工作对实现项目目标所做的贡献;通过广泛和深入的沟通，找出项目管理的问题，预估项目过程当中的依赖和风险，制订相应对策和解决方案，并跟踪控制问题的解决情况。因此，良好的沟通是做好项目管理工作、更好的实现项目目标的重要前提。

2． 风险管理（6篇）

1.  范文1

[摘要]

2006 年，我作为分包方项目经理参加了青藏铁路的站后工程建设，负责铁路信息化系统综合布线子系统项目的计划编制、组织实施和过程控制等工作。工程涉及西宁、格尔木和拉萨三个地区，以及格拉段11 个有人值守车站，布线信息点分散在1956 公里的铁路沿线，其中960 公里在4000 米以上的高海拔地区。施工环境恶劣，人文环境复杂，工程分包方众多，加之铁道部7.1 全线通车的“高压线”等等，这些都大大增加了项目实施的风险。在这种情况下，如何在项目进行的全过程制订和实施风险管理计划，就成为整个项目的难点和重点。通过我们精心的组织管理和细致的安装施工，按期保质地完成了项目任务，为青藏铁路信息化建设做出了应有的贡献。我也荣幸地被铁道部评为 “青藏铁路信息化建设先进个人”的光荣称号。本文结合自己在项目管理方面的一些经验和体会，就项目的风险管理进行了较为翔实的论述，并就过程中所遇到的问题及采取的措施作了介绍，最后列举了在风险管理方面需要改进的一些不足之处。

[正文]

一、项目概述

作为青藏铁路建设工程的重要组成部分，信息化是体现世界一流高原铁路的重要标志之一，必将在青藏铁路运营中发挥重要作用。信息化建设项目由铁道部领导责成部信息办进行督导，由铁道部信息技术中心牵头，对项目总集成商，各参建单位及工程监理单位的工作进行统一管理和协调。

作为青藏铁路信息化系统的重要基础设施，综合布线系统承载了铁路运行调度、行车监控、客票、货票、机务、电务等众多关键的业务应用系统。系统的建设进度、施工质量将直接影响到后续其它各参建单位网络系统、应用系统的安装调试任务，因此从立项开始，本项目就受到了部领导和信息技术中心领导的高度重视和大力支持。

项目从2005 年12 月正式启动，共经历了现场调研、计划编制、工程实施和项目收尾四个主要阶段。工程涉及西宁、格尔木和拉萨三个地区，以及格拉段11 个有人值守车站，布线信息点分散在1956 公里的铁路沿线，其中960 公里在4000 米以上的高海拔地区。在近5 个月的时间内共需完成93 个建筑物内3769个信息点、87 段共37642 米室外光缆的敷设安装工作。

由此可见，本项目工程分布范围广，施工环境较为恶劣，人文环境比较复杂，同时还需要协调配合众多的项目干系人，并且“7.1 全线通车”高压线等都大大增加了项目实施的风险。针对这些实际情况，在该项目的各种管理活动中，我们对项目全过程的风险管理给予了高度重视。从制定详细可行的风险管理计划开始，充分识别现在和未来可能发生的各种风险，对风险清单进行定性和定量的分析，并据此针对发生概率较大和对项目影响较重的风险制订了一对一的风险应对计划，同时采取各种手段和措施在项目进行的全过程对每个工地、每个阶段、每个环节所出现的各种风险都进行了有效监控和处理。最终，我们以求真务实的敬业态度和精心细致的施工组织，按期保质地完成了所赋予的各项工程建设任务，圆满地通过了铁道部装备鉴定中心和青藏铁路公司的联合评审验收，实现了“少维护、免维护，基本无人化管理”的总体目标，为青藏铁路信息化建设做出了应有的贡献。

二、风险管理活动

具体来说，围绕本项目的实施过程，我们主要进行了以下几个方面的风险管理活动：

1、制订风险管理计划

风险管理计划主要包括如何处理和控制风险的方法论，并对风险职责进行合理分配。在项目计划会议上，我们根据现场调研的结果，同时结合本项目内、外部环境特点、制约条件以及公司以往类似项目的执行情况，初步制订了针对本项目的风险管理计划。主要规定了风险识别、风险分析、风险应对的处理流程，估计了风险管理的计划和成本，并将风险处理活动和风险成本统一纳入了项目管理计划中。

2、风险识别

风险识别就是要识别哪些风险会对项目造成影响，并形成文档的过程。

根据以上所述的项目实际情况，根据本项目的建设范围，我们通过与电气化局的同志了解现场环境、举行项目组会议和查阅以往项目类似问题等方法，将主要风险定义为：环境风险、外部风险、内部风险，并形成风险记录表：

3、风险定性分析

定性分析就是要确定不同风险发生的可能性及对项目的影响的活动过程。同时还需要对所识别的风险记录进行优先级排序，重点关注那些优先级高的项目风险。

为此，我们通过项目会议的方式，组织项目干系人、其他参建单位的专家，结合其他参建单位所遇到的实际问题，对所识别到的环境、外部和内部风险进行了认真仔细的概率估算和影响分析，通过建立分析矩阵确定了各种风险的优先级排序。并根据定性分析的结果及时对项目风险记录表进行了更新。

4、风险定量分析

定量分析就是定量的确定不同风险对项目的影响。

为此，我们组织公司技术骨干，并邀请其他参建单位的专家进行专题会商。通过对项目实施的各个阶段可能面临的风险分析，并引入决策树估计方法，进一步从量化的角度确定了不同风险对项目各阶段的影响程度。并根据定量分析的结果及时对项目风险记录表进行了更新。

5、风险应对计划

风险应对计划就是对经过定性、定量分析后所更新的项目风险记录表进行分析，进一步确定哪些是对项目有利的机会，确定哪些是对项目不利的威胁，并合理制定有针对性、可行的应对措施的过程活动。针对更新后的风险记录，我们根据认真分析了环境、外部和内部所包含的各种风险：

对可能的机会，我们尽量引导促成

项目干系人多，对于沟通协调是风险，对于新项目的生成是机会。由于我们与干系人的积极沟通，使客户和其他参建单位认可了我们的工作态度和技术能力。在本项目结束后，我们又陆续签订了青藏铁路公司公安局、拉萨车站派出所的布线施工任务，回到北京后又完成了铁道部综合楼的布线施工任务，为公司求得了更多的经济和社会效益。

对可能的威胁，我们努力减轻避免

在施工过程中由于与藏民施工队发生纠纷，公司一个现场工程师被扣留，我们积极协调汇报，最后在铁道部公安局的介入下，纠纷得到了双方满意的解决。由于进度紧人员少，我们还把海拔4000 米以上的7个车站光缆挖沟施工任务外包给他们，大大减轻了进度风险对整个项目的影响。

进行资源预留

根据风险识别和分析的结果，在获得公司管理层和其他干系人的书面同意后，我们对项目进度和成本计划进行了修订，纳入了风险管理活动和风险预留资金。在出现风险事件时，这部分预留资源便可以在不影响全局计划的情况下发挥较大的作用。

6、风险监控

风险监控就是在项目进行的全过程中，持续地对已识别的风险进行监控应对，同时不断识别新的风险

并记录的过程。

根据风险管理计划的职责分配，每个施工基地都由工长负责对风险状态的变化进行持续监控，并将风险变化情况直接向我汇报。我经过汇总分析后，适时在项目会议上进行总结，让每个工长都能够对整个项目一些共性的风险情况有整体认识，反过来也能够帮助他们从正确的角度来监控项目风险。

例如5 月初，由于距七一通车的“高压线”很近了，而这时许多站前工程还没有结束，各参建单位都在加紧并行施工。我们埋设不到一周的拉萨西站长途光缆被建厂局挖断了，得到汇报后，在进行索赔流程处理的同时，我马上跟各工长强调了施工配合的问题，特别是对我们的成品保护问题，并派了专人在各个主要施工点进行巡查，基本防止了类似事件再次发生。

三、存在的问题和不足

尽管我们在项目前期进行了认真的计划和准备，但由于项目从开始就一直面临着施工点过于分散、施工环境恶劣、项目干系人众多等风险问题，因此在项目实施过程中，还是出现了这样或那样的一些问题。

下面就列举 2 个典型的问题及解决方法：

1、风险识别、分析不足

由于在本项目中，建厂局建站房、中铁XX 局修路、电气化局做长途通信等等，站前、战后工程参建方都在一起并行施工，而只有青藏铁路建设指挥部在总协调。因此，沟通协调和解决问题非常困难。但我们对此却没有足够的了解，在风险识别和分析的过程中，也没有对此引起足够的重视，造成了项目中期出现了很多问题得不到快速处理，而耽误了部分宝贵的工期。

我向公司管理层对此进行汇报后，通过项目干系人分析，公司很快建立起一条比较通畅的沟通渠道，为项目中后期的顺利施工起到了关键的作用。

2、风险监控数据收集不及时

由于施工范围广，施工条件所限，造成项目内部的日报上报不够及时，使一些共性的风险问题不能及时体现，甚至造成了多个施工点重复施工的后果。

对此，我通过与各施工队工长进行讨论，确定了以西宁、格尔木和拉萨三个通讯条件相对较好的地点为中心，由三地的施工工长通过巡视、电话等方式收集各施工点的风险监控数据，并通过电子邮件向我汇报，并由我对这些数据进行综合分析，以便及时发现共性的问题，及时作出预防和更正措施，收到了比较好的效果。

【结束语】

项目风险管理是通过风险管理计划，对项目风险进行识别、分析和应对的过程，管理过程贯穿于项目进行的全过程。由于项目本身的不同、项目所处环境的不同，项目风险管理的方式方法也不尽相同，但项目建设单位还是应该对照项目管理，尤其是项目风险管理理论来加强自身的风险管理能力，只有这样才能将有效地规避所面临的威胁，将某些风险努力转化为机会，从而顺利地完成项目的建设。结合本人的粗浅经历，我认为要做好项目风险管理，必须做到：

1．提高全员，包括上层领导和其他项目干系人的风险管理意识

2．将风险管理责任确实落实到人，并定期进行监控。

3．建立模版，规范风险管理流程和操作。

4．加强行业建设经验的积累，不断更新组织过程资产。

2.  范文1

摘要

风险就是会给项目带来威胁或机会的一些不确定性事件．2003 年5 月，我参与了某机场信息系统集成项目的建设，并担任项目经理工作。整个项目总投资近亿元，建设工期为3 年．因为信息系统集成在当时的国内民航系统来说，还是新兴技术，熟悉民航业务和信息集成技术的专家和技术人员很少，加上项目投资规模大、建设周期长，因此，该项目的风险很大。

为了按照既定的进度、成本和质量完成项目的目标，在该项目中，我充分重视了风险管理，根据风险管理理论，结合自己的项目实践，按照风险管理计划编制、风险识别、风险分析、风险应对计划编制、风险监控等过程，有条不紊地进行风险管理．加之进行了良好的配置管理，整个项目建设过程中，始终遵循了变更控制程序，使该项目顺利完成了其目标．2006 年3 月，该项目建设完成，并在机场开通时投入生产运行，目前运行稳定．

正文

项目是在复杂的自然和社会环境中进行的，受众多因素的影响．对于这些内外因素，项目管理人员往往认识不足或者没有足够的力量加以控制．项目的过程和结果常常出乎人们的意料，有时不但未达到项目主体预期的目的，反而使其蒙受各种各样的损失，而有时又会给他们带来很好的机会。项目同其他经济活动一样带有风险．要避免和减少损失，将威胁化为机会，我们就必须了解和掌握项目风险的来源、性质和发生规律，进而实行有效的管理．

项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对项目目标产生某种正面或负面的影响．风险有其成因，同时，如果风险发生，也导致某种后果．当事件、活动或项目有损失或收益与之相联系，涉及到某种或然性或不确定性和涉及到某种选择时，才称为有风险．以上三条，每一个都是风险定义的必要条件，不是充分条件．具有不确定性的事件不一定是风险．

2003 年5 月，我所在的单位承接了双机场的机场信息系统集成项目的建设工作．该项目是国家重点建设工程项目的一个子项目，其主要工作是应用EAI 框架，集成机场内其它各个重要信息系统，实现数据共享，整个项目总投资近亿元，建设工期3 年．2006 年3 月，该项目建设完成，并在机场开通时投入生产运行，该信息系统集成项目以ORACLE 9i 为平台，建立了一个可存储机场航班信息、管理信息和运营信息的综合中心数据库，开发了航班信息管理系统、机位自动分配系统、外场管理系统、机场资源管理综合系统等，构造了千兆以太网统一的网络平台，采用了EAI 框架集成了这些新开发的系统外，还集成了机场内其它各个重要信息系统如航班信息显示系统、离港系统、广播系统等，连接机场外的许多相关系统如空管飞行信息系统、财务系统、航空运营系统等，实现不同应用操作平台的集成、异构数据库的集成，达到数据共享，应用集成。在该项目中，我担任项目管理工作．

到2003 年为止，我虽然已经负责了近10 个项目的开发和管理工作，但当时被安排担任该项目的项目经理时，感觉确实是一大挑战．因为信息系统集成在当时（2003 年）的国内民航系统来说，还是新兴技术，熟悉民航业务和信息集成技术的专家和技术人员毕竟很少，因此，这种项目的风险很大。为了按照既定的进度、成本和质量，完成项目的目标，在该项目中，我充分重视了风险管理，按照项目风险管理理论，结合自己的项目实践，有条不紊地完成了该项目．具体来说，我是按照以下基本的管理过程来进行风险管理的。

1.风险管理计划编制

在项目初期，我组织有关人员编制了风险管理计划，具体描述如何为该项目处理和执行风险管理活动．我们采用会议的方法来制定风险计划的，因为该项目投资规模比较大，所有的项目干系人代表都被邀请参加了风险管理计划会议，全面地考虑了风险对项目的影响，制订充分的风险管理计划。在计划中，我们确定了基本的风险管理活动（如每15 天召开一次风险评估会议），根据项目管理理论和我公司的项目实践，定义了项目中的风险管理过程，估计了风险管理的时间表和费用，并把风险管理活

动纳入了项目计划，把风险管理费用纳入了成本费用计划。

2.风险识别

根据项目的实际情况，我们把项目中的风险划分为技术风险、团队风险、外部风险三大类，采用风险

分解结构（RBS）形式列举了已知的风险，如图1 所示。

在识别了上述风险后，我们还确定了这些风险的基本特性，引起这些风险的主要因素，以及可能会影响项目的方面，形成了详细的风险列表记录．根据试题的需要，在这里我只列出引起风险的主要因素，其他的方面限于时间和篇幅，不再介绍．

我们根据风险管理计划中的定义，确定每一个风险的发生可能性，并记录下来．除了风险发生的可能性，还分析了风险对项目的影响，包括对时间、成本、范围等各方面的影响．其中不仅仅包括对项目的负面影响，还分析了风险带来的机会。

在这个过程中，我们还是采用会议的方式来进行的．不过，在风险分析的会议中，除了有关项目干系人外，我们还邀请了相关领域的专家参加，以提高分析结果的准确性。例如，对于技术类风险的分析，我们就邀请了业内著名的架构专家参与评估。在确定了风险的可能性和影响后，接下来需要进一步确定风险的优先级。风险优先级是一个综合的指标，其高低反映了风险对项目的综合影响．我们采用了风险优先级矩阵来评定风险优先级的．最后得出的结果是架构风险排在第一位，该风险的可能性很高，影响也很大。

4．定量风险分析

对已知风险进行定性分析后，我们还进行了定量分析，定量地分析了各风险对项目目标的影响．在这个过程中，我们采用了专家评估的方法，组织相关成员对项目进行乐观、中性和悲观估计，同时，也利用了我公司历史项目的数据，用来辅助评估．进行定量分析之后，更新了风险记录列表．

5．风险应对计划编制

根据定性和定量分析的结果，我们对已识别的风险，制订了应对计划。对不同的风险，采取了不同的措施．

6．风险监控

经过上述5 个过程后，该项目中的风险已经比较清晰，这时就要进入风险跟踪与监控过程．在这个过程中，我们对已经识别出的风险的状态进行跟踪，监控风险发生标志，更深入地分析已经识别出的风险，继续识别项目中新出现的风险，复审风险应对策略的执行情况和效果。根据目前风险监控的结果修改风险应对策略，根据新识别出的风险进行分析并制定新的风险应对措施．

在这个过程中，我们主要采用了偏差分析、项目绩效分析和监控会议的方式来进行的。

总之，该机场项目由于技术领先、投资规模大、建设周期长、异地开发等原因，充满着风险，但由于我们十分重视项目的风险管理，加之进行了良好的配置管理，整个项目建设过程中，始终遵循了变更控制程序，使该项目顺利完成了其目标．2006 年3 月，该项目建设完成，并在机场开通时投入生产运行，目前运行稳定，得到了机场方的肯定，由此，我得到了公司董事会的嘉奖．

3.  范文3

摘要

　　本文讨论了某公司实施SAP系统的风险管理．该公司原先运行着一套ERP系统，现在要转到SAP上，需要完成新系统的流程的重新定义，数据的切换，用户的培训等工作．项目要求在11个月的时间内完成．实施一个大型的ERP系统有着各种的风险，这些风险如果不加分析和控制，将会给整个项目造成致命的影响．我作为项目经理，主要从控制进度风险，人员流动风险和系统功能风险三个方面去进行风险的管理．最后这三方面的风险都得到了有效的控制，从而使项目顺利完成．

　　正文

　　20##年1月，我参与了西门子集团下某公司的SAP留系统的实施，提任项目经理．该公司之前运行着另一套ERP软件：QAD的MFG/PRO系统．由于集团总部的要求，要用SAP 系统替换原先的MFG/PRO系统，并且要在20##年11月前完成．整个项目完成以下阶段，首先是项目的引进，包括成立项目小组，由顾问对项目小组成员进行初步的培训，让小组成员对SAP的标准流程有个大概的认识．接下来是要分模块进行讨论，制定出各模块的实施蓝图(blueprint)．该公司实施了以下的模块：SD（销售与分销），MM（物料管理），CO（成本控制），QM（质量管理），PP（生产控制），FI（财务核算），CO（成本控制）等．在Blueprint 完成后，由顾问根据定下的流程配置一个测试的系统，用户在该测试环境下进行练习和测试．测试完成后就是数据的准备和切换了，要从MFG/PRO系统把需要的数据下载下来然后你上传到SAP系统。完成数据的切换，SAP系统正式上线，同时不再使用原先的系统。

　　因为整个项目要在11个月的时间内完成，时间是非常紧迫的．如何在如此短的时间内使项目能顺利进行，控制各种可能出现的风险是必要的．为此，在项目的初始阶段，我召开了小组成员开会，专门针对项目的风险进行了讨论．会上，大家把想得到的风险都提了出来．经过分析筛选，我最后确定了三个重点进行控制的风险，并采取了相应的措施进行控制．

　　1、控制进度风险

　　ERP的实施是一个大型的项目，涉及到企业的流程改造和其它方方面面的东西．而该项目的上线时间不能改变，所以，项目进度在这里是个潜在的风险，如果不能如期上线，则公司的运作将会受到重大的影响．为此，我在项目启动后，召集了项目小组成员开会制定项目计划．我首先用Microsoft Project制定了项目的总体计划，在这个总体计划中，明确了各个阶段的任务和完成时间．如什么时候完成设计蓝图（Blueprint)，什么时候进行关键用户的培训，什么时候进行测试和练习，什么时候进行数据的切换等．总体计划制定出来后，各顾问在总体计划下制定各模块的实施计划，把每个模块在每一阶段的问题细化．各模块的实施计划要在总体计划的基础上进行，在任务和时间上不能滞后于总体计划．无论是总体计划和实施计划，都要求明确各步完成的时间，要精确到哪一天，而不能用模糊的描述，比如“3 月初完成Blueprint”这样的低描述是不充许的．为保证项日照进度进行，每周五都要召开项目会议，检讨项目的进展情况，发现有超期的任务，分析原因，及时解决．在进度的控制方面，还要应付突发的事件造成的影响，及时地调整计划以适应新的情况．20##年4月一5月，由于受到“非典”的影响，外部顾问不能出差来我公司，这使项目的进度受到了很大的影响．为了把这种影响降到最低，我即时调整了项目计划，把这段时间安排为关键用户的培训和对系统的熟悉。因为之前顾问已对关键用户进行了一些培训，所以用户对SAP 系统有了一定的认识．通过上机的操作，更进一步了解系统．有问题我们通过E-Mail与顾问联系。通过这种方法，把原本以后进行的用户练习提到了前面．虽然没有顾问的现场指导，但通过自己的摸索对系统的印象更加深刻，为之后的工作打好的基础．

　　2、控制人员流失的风险

　　在实施SAP过程中，有两种可能会导致人员的离职，一是工作繁重乏昧，压力大；二是积累了一定的SAP经验后找工作相对比较容易，这时如果有其它更好的机会，员工会考虑跳槽．而项目小组人员流动将会对项目造成很大的影响，甚至导致项目的失败．所以如何控制这些风险，是作为项目经理要考虑的问题．为此，我首先与人力资源部一起，制定了一套有效的激励机制．包括，把参加SAP项目作为年终的一个绩效考核内容，因为项目需要加班加点的，公司免费提供晚餐；设立项目基金，对表现突出的小组成员进行物质上的奖励；在整个公司的范围内大力宣传SAP，让项目小组成员感觉到SAP 的重要性和实施项目的价值等．其次，为了避免出现某个项目小组成员离职导致项目不能进展的情况出现，我在每个模块都安排了两个人员负责，一个是主负责，一个是次要负责．这样，可以减少人员流失造成的损失。在这里，我没有采用让项目小组成员签合同的方法，即实施项目后要在公司工作多少年。我觉得这种方法会给小组一种压抑的感觉，而公司主要靠企业文化来吸引员工．事实证明，我所采用的措施是有效的：在整个项目的实施过程中，没有一个小组成员退出或是离职．在项目运行一年多来，只有两个当时的关键用户离职，而他们离职后后备人员可以马上顶上来，对系统没有造成什么影响．

　　3、控制系统的功能

　　有人戏称SAP是“Stop All Production”，这也从一个方面反映了实施SAP的风险所在．而造成上了系统后停产的一个原因就是系统功能不能满足物流和生产的需要，这也是我担心的一个问题．因为切换后系统不能再使用，如果这时候新系统满足不了需要，就真的会造成停产．为此，我在项目中采用了演化型的原型开发方法，用演化型的开发方法，可以让用户针对已配置好的原型进行测试，发现不能实现的功能及时提出来，改进后再测试，再改进．在这里，测试工作显得很重要．为此，我强调一定要做好测试工作．在系统测试阶段，我把所有的项目成员集中在会议室中进行系统测试．在测试中，我要求用真实的数据，模拟真实的环境进行．系统测试通过后，我还特别做了一次上线前的演习，即把所有相关的数据都导致SAP，配置一个上线后要用的系统，在此系统上进行操作．这次演习成功后，坚定了大家使用系统的信心．系统上线后也没有出现什么大的问题．

　　通过以上措施，使把SAP的主要风险基本上都控制在萌芽状态，项目没有因为这些风险受到影响，最后项目如期上线，受到了管理层和用户的肯定．

　　在项目进行过程中，有些风险并没有事先预计出来．比如说顾问的问题．有的顾问水平高，但项目也多．用在我们这个项目上的时间就比较少，这给项目带来了不利影响．为此，我通过和该项顾问所在的公司签定合同，注明顾问在我们公司的工作时间，否则属违约，通过这一方式使顾问的管理得到改善．

4.  范文

摘要

　　风险就是会给项目带来威胁或机会的一些不确定性事件．20##年5月，我参与了某机场信息系统集成项目的建设，并担任项目经理工作。整个项目总投资近亿元，建设工期为3年．因为信息系统集成在当时的国内民航系统来说，还是新兴技术，熟悉民航业务和信息集成技术的专家和技术人员很少，加上项目投资规模大、建设周期长，因此，该项目的风险很大。

　　为了按照既定的进度、成本和质量完成项目的目标，在该项目中，我充分重视了风险管理，根据风险管理理论，结合自己的项目实践，按照风险管理计划编制、风险识别、风险分析、风险应对计划编制、风险监控等过程，有条不紊地进行风险管理．加之进行了良好的配置管理，整个项目建设过程中，始终遵循了变更控制程序，使该项目顺利完成了其目标．20##年3月，该项目建设完成，并在机场开通时投入生产运行，目前运行稳定．

　　正文

　　项目是在复杂的自然和社会环境中进行的，受众多因素的影响．对于这些内外因素，项目管理人员往往认识不足或者没有足够的力量加以控制．项目的过程和结果常常出乎人们的意料，有时不但未达到项目主体预期的目的，反而使其蒙受各种各样的损失，而有时又会给他们带来很好的机会。项目同其他经济活动一样带有风险．要避免和减少损失，将威胁化为机会，我们就必须了解和掌握项目风险的来源、性质和发生规律，进而实行有效的管理．

　　项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对项目目标产生某种正面或负面的影响．风险有其成因，同时，如果风险发生，也导致某种后果．当事件、活动或项目有损失或收益与之相联系，涉及到某种或然性或不确定性和涉及到某种选择时，才称为有风险．以上三条，每一个都是风险定义的必要条件，不是充分条件．具有不确定性的事件不一定是风险．

　　20##年5月，我所在的单位承接了双机场的机场信息系统集成项目的建设工作．该项目是国家重点建设工程项目的一个子项目，其主要工作是应用EAI框架，集成机场内其它各个重要信息系统，实现数据共享，整个项目总投资近亿元，建设工期3年．20##年3月，该项目建设完成，并在机场开通时投入生产运行，该信息系统集成项目以ORACLE 9i为平台，建立了一个可存储机场航班信息、管理信息和运营信息的综合中心数据库，开发了航班信息管理系统、机位自动分配系统、外场管理系统、机场资源管理综合系统等，构造了千兆以太网统一的网络平台，采用了EAI框架集成了这些新开发的系统外，还集成了机场内其它各个重要信息系统如航班信息显示系统、离港系统、广播系统等，连接机场外的许多相关系统如空管飞行信息系统、财务系统、航空运营系统等，实现不同应用操作平台的集成、异构数据库的集成，达到数据共享，应用集成。在该项目中，我担任项目管理工作．

　　到20##年为止，我虽然已经负责了近10个项目的开发和管理工作，但当时被安排担任该项目的项目经理时，感觉确实是一大挑战．因为信息系统集成在当时（20##年）的国内民航系统来说，还是新兴技术，熟悉民航业务和信息集成技术的专家和技术人员毕竟很少，因此，这种项目的风险很大。为了按照既定的进度、成本和质量，完成项目的目标，在该项目中，我充分重视了风险管理，按照项目风险管理理论，结合自己的项目实践，有条不紊地完成了该项目．具体来说，我是按照以下基本的管理过程来进行风险管理的。

　　1.风险管理计划编制

　　在项目初期，我组织有关人员编制了风险管理计划，具体描述如何为该项目处理和执行风险管理活动．我们采用会议的方法来制定风险计划的，因为该项目投资规模比较大，所有的项目干系人代表都被邀请参加了风险管理计划会议，全面地考虑了风险对项目的影响，制订充分的风险管理计划。

　　在计划中，我们确定了基本的风险管理活动（如每15天召开一次风险评估会议），根据项目管理理论和我公司的项目实践，定义了项目中的风险管理过程，估计了风险管理的时间表和费用，并把风险管理活动纳入了项目计划，把风险管理费用纳入了成本费用计划。

　　2.风险识别

　　根据项目的实际情况，我们把项目中的风险划分为技术风险、团队风险、外部风险三大类，采用风险分解结构（RBS）形式列举了已知的风险。

　　在识别了上述风险后，我们还确定了这些风险的基本特性，引起这些风险的主要因素，以及可能会影响项目的方面，形成了详细的风险列表记录．根据试题的需要，在这里我只列出引起风险的主要因素，其他的方面限于时间和篇幅，不再介绍．

　　风险名称

　　引起风险的主要因素

　　对工作的分析和评估不足

　　缺乏类似的项目管理管理经验，对项目工作不熟悉

　　对EAI 架构不熟

　　行业内没有使用先例

　　关键人员流动

　　项目周期长，需要长期出差

　　缺乏合适的技术人员

　　项目周期长，异地开发

　　没有正确理解业务问题

　　项目干系人对业务的认识不足、信息化水平低

　　预算不能按时到位

　　甲方资金受限

　　3．风险定性分析

　　我们根据风险管理计划中的定义，确定每一个风险的发生可能性，并记录下来．除了风险发生的可能性，还分析了风险对项目的影响，包括对时间、成本、范围等各方面的影响．其中不仅仅包括对项目的负面影响，还分析了风险带来的机会。

　　在这个过程中，我们还是采用会议的方式来进行的．不过，在风险分析的会议中，除了有关项目干系人外，我们还邀请了相关领域的专家参加，以提高分析结果的准确性。例如，对于技术类风险的分析，我们就邀请了业内著名的架构专家参与评估。在确定了风险的可能性和影响后，接下来需要进一步确定风险的优先级。风险优先级是一个综合的指标，其高低反映了风险对项目的综合影响．我们采用了风险优先级矩阵来评定风险优先级的．最后得出的结果是架构风险排在第一位，该风险的可能性很高，影响也很大。

　　4．定量风险分析

　　对已知风险进行定性分析后，我们还进行了定量分析，定量地分析了各风险对项目目标的影响．在这个过程中，我们采用了专家评估的方法，组织相关成员对项目进行乐观、中性和悲观估计，同时，也利用了我公司历史项目的数据，用来辅助评估．进行定量分析之后，更新了风险记录列表．

　　5．风险应对计划编制

　　根据定性和定量分析的结果，我们对已识别的风险，制订了应对计划。对不同的风险，采取了不同的措施．

　　风险名称

　　应对措施

　　对工作的分析和评估不足

　　利用已有经验，加强学习，利用标准的技术和理论

　　对EAI 架构不熟

　　聘请EAI专家做技术顾问，加强对有关人员进行架构培训

　　关键人员流动

　　紧密团结“少数人”，提高顶目完成奖金，实行人才备份制

　　缺乏合适的技术人员

　　在当地招聘部分技术人员，加强制度建设，加强培训

　　没有正确理解业务问题

　　加强对机场人员的培训，提高其信息化水平

　　预算不能按时到位

　　在合同中明确规定，由此引起的后果由甲方负责

　　6．风险监控

　　经过上述5个过程后，该项目中的风险已经比较清晰，这时就要进入风险跟踪与监控过程．在这个过程中，我们对已经识别出的风险的状态进行跟踪，监控风险发生标志，更深入地分析已经识别出的风险，继续识别项目中新出现的风险，复审风险应对策略的执行情况和效果。根据目前风险监控的结果修改风险应对策略，根据新识别出的风险进行分析并制定新的风险应对措施．

　　在这个过程中，我们主要采用了偏差分析、项目绩效分析和监控会议的方式来进行的。

总之，该机场项目由于技术领先、投资规模大、建设周期长、异地开发等原因，充满着风险，但由于我们＋分重视项目的风险管理，加之进行了良好的配置管理，整个项目建设过程中，始终遵循了变更控制程序，使该项目顺利完成了其目标．20##年3月，该项目建设完成，并在机场开通时投入生产运行，目前运行稳定，得到了机场方的肯定，由此，我得到了公司董事会的嘉奖．

5.  论信息系统项目的风险管理

[摘要]

本文以本人作为承建方的项目经理负责实施的某市医疗保险市级统筹项目为实例(下文简称市级统筹)，探讨了在项目风险管理中遇到的问题及解决方法。以制定风险管理计划、风险的识别、风险定性分析、风险定量分析及应对风险策略、风险监控为工作流程来指导项目的风险管理，根据项目实际绩效及时采取有效的预防或纠正措施，促进项目的健康发展．本文主要讨论了风险管理计划的内容、如何识别项目风险与制定风险应对措施、如何做好项目的风险控制以及如何解决资源冲突问题．实施过程中有针对性地采取了召开会议，邀请其他项目经理和业务专家进行讨论、加强团队成员业务培训与内部沟通，以组长带组员的方式进行开发、周期性识别项目风险，针对风险及时采取针对性措施、提高项目优先级保证项目所需资源等相关管理方案,系统至今运行稳定，落实了“一卡在手，全市享受医疗待遇”的文件精神，在全省树立了标杆形象。

[正文]

     某市各区县现运行独立的城镇职工基本医疗保险、城镇居民医疗保险，系统采用C/S构架，已运行近8年，均为本人公司开发．各区县间业务相互独立，医疗保险基金也独立管理，城镇职工或城镇居民只能到其所属的区县按照所属区县标准享受待遇。为贯彻落实深化医药卫生体制改革精神，进一步完善基本医疗保险体系，提高医疗保险统筹层次和增强基金保障能力，市委根据省相关文件精神制定了市级统筹实施办法，增强基本医疗保险基金的调节能力和抗风险能力，坚持市级统筹、分级管理、定额调剂；坚持统一参保政策、统一缴费标准、统一待遇水平、统一管理方式。客户要求业务上将城镇职工基本医疗保险、城镇居民医疗保险系统集于一套系统，达到参保人员持医保卡能在全市所有符合条件的医院和药店享受医疗待遇．考虑到各区县地理位置分布不集中等原因，部门决定此项目采用J2EE+SPRING2.0+EXT2.0框架进行开发．本部门主要有医疗保险和农村合作医疗二大块业务,二大块业务相互独立，从事医疗保险业务开发和维护的人员不懂J2EE技术，而从事农村合作医疗开发和维护的人员不懂医疗保险业务，形成了“懂业务的不懂技术，懂技术的不懂业务”的局面．项目总投资590万元，完成客户要求的20##年9月１日试运行的任务困难非常之大。

客户关心的不仅仅是项目能否完成，还包括整个项目的风险等环节．有效地控制项目的风险就需要及时监控项目状态、识别新风险、采取应对措施及时规避或减轻风险，保证项目能够按照项目计划执行．项目风险管理包括制定风险管理计划、风险的识别、风险定性分析、风险定量分析及应对风险策略、风险监控等活动．

本文将讨论风险管理相关的问题．其一、风险管理计划的内容;其二、如何识别项目风险与制定风险应对措施;其三、根据项目实际情况，如何做好项目的风险控制;其四、如何解决项目实施过程中资源冲突问题;针对这些问题，本人作为项目经理，采用了召开会议，邀请其他项目经理和业务专家进行讨论; 加强团队成员业务培训与内部沟通，以组长带组员的方式进行开发; 周期性识别项目风险，针对风险及时采取针对性措施;提高项目优先级保证项目所需资源等方法予以解决．下面将分别从四个方面进行论述．

一、制定风险管理计划

为了更好地安排与实施项目风险管理，在项目启动阶段本人就制定了项目风险管理计划．计划中对风险分类及风险概率和影响进行了定义、实施项目风险管理中使用的方法进行了说明、重点关注风险的阶段及可交付物进行了明确、实施风险管理过程中所需的人员及职责进行了分配以及应急计划等．比如，计划中明确了定点支付系统的门诊收费业务编码阶段需对定点支付算法的进度进行监控、支付算法的准确性进行验证;如果到试运行时间系统开发未能完成，则先试运行定点支付系统，保证不影响定点医院和药店的业务，而中心则先暂时使用原C/S系统，让矛盾集中在社保中心内部．

二、风险的识别、分析及应对风险策略

“懂业务的不懂技术，懂技术的不懂业务”，在这种局面下项目风险很大，一旦开发人员没有理解业务去开发，将导致严重的返工，最终影响项目进度，这也是本人最为担心的事情之一．为了全面识别和分析项目中的风险，在项目团队内本人组织召开了“项目风险应对”为主题的会议，参会人员包括项目团队成员、其他项目经理、部门医疗保险业务专家．会议上采用德尔菲法、头脑风暴法讨论了风险并采用风险概率和影响评估法对风险进行定性分析，根据分析结果制定风险应对措施．通过对项目风险识别、分析和评估，把项目风险发生的概率、损失严重程度以及其他因素综合起来考虑，最终形成了风险登记清单．比如：风险等级排序:1;风险描述：开发人员没有理解业务流程进行了开发; 风险应对措施: 对开发人员培训业务知识、项目组长在进行详细设计时描述的尽可能详细，并对可交付成果进行初步检查; 风险等级排序:2;风险描述：职工、生育、居民以及大病保险算法统一集中在后台Oracle数据库中，编写是否能考虑到各种险种？; 风险应对措施: 中心业务和定点业务由项目组长分别负责相关算法的编写、算法完成后，通过程序运行得到结果与政策是否相符合，并形成测试文档，发送给客户相关人员确认; 风险等级排序:3;风险描述：定点支付及中心业务功能是否能按照C/S系统的要求开发出来？; 风险应对措施: 由系统构架师颜工负责指导开发、无法满足C/S系统条件的开会进行讨论，找替代方案; 风险等级排序:4;风险描述：人员中途离职情况; 风险应对措施: 招聘技术水平较高的开发人员,进入项目后再对其进行单独业务培训;

三、风险监控

在项目实施中本人根据风险清单每周进行一次风险跟踪，分析现有风险状态，识别新风险，并及时更新风险清单．比如，在定点相关支付功能未开发完成之前负责定点部分的组长崔工提出离职，崔工是整个定点支付系统的核心，他的离职对项目的影响将是巨大的．在本人收到他离职申请邮件后第一时间找他谈心，进一步了解他的真实想法．因崔工一直是本人所带的员工，本人们彼此之间比较了解，他也向本人描述了他的真实想法(第一、长期从事定点支付工作，任务太重、压力太大，会因为算法的一点点改动而担心甚至失眠;第二、考虑回老家买房，目前经济压力太大)．在得知这些情况后，本人表达了对他的肯定与感谢，随后本人及时跟部门领导沟通，强调崔工在项目中的努力和重要程度，希望能给予经济上的帮助与支持．在经过几次沟通后，崔工还是决定离职，在这种情况下，本人与崔工进行了再次沟通，尝试让他推迟一至二个月再离职，崔工也答应推迟离职，更为幸运的是在崔工离职前依然尽职尽责，最终定点支付系统算法完全符合市级统筹政策。

四、资源冲突的解决

市级统筹开发涉及职工险、生育险、居民险、大病保险,业务面广而复杂，考虑到部门实际情况，以及客户要求20##年9月1日试运行的硬性指标，本人将系统分解成2个相关联的子系统(定点支付系统、中心业务系统)分别同时进行开发，并将项目组分成3个小组，每小组配备6至7人分别进行开发．涉及的开发人员多，需要从其他项目组抽调开发人员过来．市级统筹项目实施过程中，负责中心业务系统开发的４个人时时不能从农村合作医疗业务中抽调过来，如果不能及时解决此问题将严重影响项目的进度．

市级统筹项目将城镇职工和居民业务融为一体，是医疗保险业务发展的趋势，是公司业务发展的提升，进一步拓展市场的机遇．如果此项目能够成功实施将是公司业务发展的一个有力保证，可以将市级统筹业务推广至其他省份．在与其他项目经理协商无果后，本人及时与公司领导沟通协商，阐述此项目的重要性，在与公司领导和沟通后，最终决定先招聘４个外包人员进驻本人公司，顶替不能从其他项目组抽调过来的人员进行开发．随着外包人员的进入，有力地保证了所需的开发人员数量，项目进度得到了有力保障．

经过努力，该系统在原定的20##年9月1日试运行成功，运行状况良好，受到一致好评，特别是定点支付算法的集中而且准确得到了客户很高的评价，并在同年10月底通过了验收。回顾项目的风险管理工作过程中，虽然没有大的事故发生，但仍然存在许多问题，主要有以下2点：

1、风险识别与估计不足．如果定点支付组长不同意推迟离职或者离职前不再尽职尽责怎么办？

2、风险应对措施控制不够成功,客户新政策出台后没有对进度进行很好的控制．没有跟客户进行很好的协商，试运行成功后直接进行了新政策的调整，导致验收时间推迟了近2个月．

通过本项目的经验总结，为本人今后执行类似的项目风险管理带来了一些可供借鉴的经验．以风险管理计划、风险的识别与分析以及应对策略、风险监控的项目风险管理，有效的风险控制措施，在项目实施过程中遇到的问题都及时得到了解决．项目的成功实施让医保基金得到了统一管理，真正落实了“一卡在手，全市享受医疗待遇”，得到了客户很高的评价．然而，在风险控制方面还有待于改进，在以后的项目管理工作中，本人要加强学习，更好地协调好项目工作中各个部分及各个方面的关系，更好地完成项目。

6.  论项目的风险管理

摘要：

    20## 年 3 月，本人参加了XXXX 公司（以下简称A 公司）ERP 项目开发的工作,其中本人受公司任命担任了项目负责人。该项目是本人公司经过竞标获得的大型软件项目。整个系统是以业务集成为主线，实现了 A  公司“业务电算化”、“数据共享化”、“流程可控化”、“报表自动化”、“物流、信息流、财务流同步化”的目标。系统包括“产品管理”、“计划管理”、“采购管理”、“质量管理”、“库存管理”、“生产管理”、“物流中心管理”、“销售管理”、“应收/应付管理”、“成本管理”、“号机管理”等分系统。本文结合本人的项目管理实践，以本人参加A 公司ERP 管理系统项目建设过程为例，讨论了项目的风险管理过程：包括风险计划，风险识别，风险分析，风险应对，风险监控等过程；以及项目组如何根据风险管理过程识别主要风险，及其产生的根源和本人们采取得应对措施。最后，本文还总结在该项目中，风险管理中风险计划不足和应对方法不力的地方。

正文：

    ERP  （Enterprise Resource Planning ）企业资源计划是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层，管理层，操作层提供的决策、管理和运营平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一体，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化的创造社会财富的要求，成为企业在信息化时代生存和发展的基石。

    20## 年3 月－2007 年 11 月，本人参加了XXXX 公司（以下简称A 公司）ERP 项目开发的工作,其中本人受公司任命担任了项目经理的角色。该项目是本人公司通过和国内、国际上各大 ERP  软件系统提供商竞标获得的大型软件项目。本人公司上下对该项目极其重视和关心，把它看作公司 ERP  产品由项目化向产品化转型的契机。整个系统是以业务集成为主线，实现了 A  公司“业务电算化”、“数据共享化”、“流程可控化”、“报表自动化”、“物流、信息流、财务流同步化”的目标。系统包括“产品管理”、“计划管理”、“采购管理”、“质量管理”、“库存管理”、“生产管理”、“物流中心管理”、“销售管理”、“应收/应付管理”、“成本管理”、“号机管理”等分系统。

   本人在接到项目任命后，在制定风险管理计划时。本人召集了项目组成员，会同公司领导召开了风险讨论会议，识别出项目的主要风险有：1、由于A 公司是中日合资公司，大股东为日方世界500 强企业 H  公司，高层管理人员全部为日方人员。所以在需求调研阶段，存在语言沟通障碍造成范围不确定，需求不明确的风险。2、三方物流，JIT及时作业，看板管理是企业管理与信息技术结合的新手段和新方法。虽然项目组对其概念上有一定了解，但还是存在二次开发和客户化的问题。所以在开发阶段存在新技术，新手段影响项目进度和质量的风险。3、由于A 公司另一投资方为国内大型国有企业J 公司，其业务人员大都为J 公司委派。这些人员大多存在国有企业的思想和行为模式。首先不容易接受新事务、第二管理不够严谨、第三思想上对 ERP 存在认识上的误区，第四组织机构和人员经常变动。所以在实施阶段存在组织变化频繁和客户要求变化的问题。

    本人认为风险往往是人们认识不足或没有足够的力量加以控制，而产生了出人意料的结果。所以风险按照后果来划分可以分为“纯粹风险”和“投机风险”。不能带来获利可能的风险称之为“纯粹风险”，而可能带来机会和获利可能，同时有伴随着威胁，造成损失的风险称之为“投机风险”。对于风险的管理，在项目过程中应当遵循的管理过程有：风险管理计划制定，风险识别，风险分析，风险应对，风险监控等等..

    结合本次项目来看，首先在项目启动后，本人召集了项目组成员，公司领导进行风险讨论会议，对本人事前制定的风险列表中的内容进行讨论和补充。其次识别除了项目的主要风险，并分析了主要风险的级别和针对它的应对措施。最后在更新风险记录后，形成了风险管理、应对计划。 针对项目主要风险一，中方人员和日方人员存在语言障碍。分析风险条目会产生两个结果，①是日方人员可能在以后的 ERP 运行操作中会使用到日文版的系统，系统现在无法提供多语种功能，如果要设计到开发，本人方无日语翻译人员，还因为 ERP  概念中的词汇不仅仅需要懂日文的人员还需要日文和 ERP  两方面专业知识都具备的人员才能胜任这项翻译工作。人力资源和时间进度都是会给本次项目带来极大风险的；②在沟通上，因为 A  公司高层都是日方人员，且大多数都是销售出生，对于 ERP 涉及财务，物流，生产，计划，销售等涵盖面广的系统存在，知识上和沟通上的双重障碍。得到分析结果后，本人方认为这两个结果都是本人们极不愿意看到的纯粹风险：第一，产品上本人公司现在还主要定位于国内 ERP  系统提供商，还未有扩展到国外的想法。第二，沟通上和业务知识上的障碍会妨碍本人们对客户需求的了解，不能确定本人们的项目范围和系统需求。所以针对这两点项目组上下一致认为：首先本人们应该在项目正式启动前，加强和客户的沟通、协调。通过本人们对客户的沟通，了解到 A  公司日方只负责公司运营监控，并不直接参与公司运营，所以并不需要本人们提交日文版的ERP 系统。同时，由于它们对中国的法律法规和财务规则不是很明确，所以A 公司实际的项目负责人是公司中方企划部部长。风险监控和跟踪的结果让本人们降低了该项风险的级别，并更新了风险记录。

    针对项目主要风险二，面对新领域和全新的开发过程。项目组和公司高层认为这是本人们无法回避的困难也是一个契机，因为在现代的管理模式中，三方物流和JIT 作业，看板管理是离散制造业生产物流流程发展趋势。一方面可以提高客户内部的管理水平，另一方面又可以提高客户对外的服务质量。项目在A 公司成功，完全可以进行复制，是对本人们ERP 产品的一种增值。达到了公司想利用这次项目把公司的 ERP  软件进行产品化的目的。所以项目组应对该项风险的办法有：首先加强自身业务学习，通过各种渠道和同行业友商进行沟通，借鉴人家的先进经验和教训。其实，结合客户情况，做好客户的情况了解，和需求调研。并结合行业标准模式，建立客户模型。模型获得客户认可后，逐项地要求客户确定需求，并签字确认，确认需求范围。防止因为客户的需求变化给项目的时间和成本带来不必要的风险。最后再开发完成后，协调公司服务部人员投入集成测试工作，争取在项目上线前把尽可能多的问题暴露出来。

    针对项目主要风险三，客户持续业务流程重组（BPR ）、知识转移等问题。业务流程重组是一个持续变更得业务协同手段，简单点说是 OA 与 ERP  的结合。它一方面驱动具体业务进行事务处理，另一方面让事务处理受任务控制。所以对于 ERP  客户常常出现的组织机构变动频繁，业务不受控，责任不清，流程变化快导致项目实施难度大，维护难度大的风险。本人们在项目前期就开发并嵌入了业务流程重组功能，是事务于流程分离，提供客户执行维护管理流程的功能。提升了产品价值，同时客户可操作性强，流程可控性好。面对知识转移的风险。常常在 ERP  的实施过程中，会出现甲方实施完成后，乙方人员还仅仅对系统的操作有了一点了解，不仅无法运用 ERP  系统提升直接的管理，还无法对系统的灾难性事件进行处理。更谈不上乙方人员流通给系统带来的隐患。ERP系统实施的失败常常就是由于知识转移的不到位造成的。针对这类风险，在系统实施过程中本人们首先本人们要求甲方业务骨干全程参与系统的需求调研和系统实施，避免了开发出来的产品和客户的需求相去甚远和不切合实际。并可以培养甲方人员以传帮带的形势快速在客户中建立本人们软件提供的管理模式和方法。其次给客户提供了完善的，完整的详尽的资料：数据字典，用户安装手册，用户使用手册，流程原型图，用户分角色操作流程演示 PPT  和视频等等资料。同时本人们还对客户分层次，分角色，多批次召开不同形势的联席会议或培训会议进行知识转移和传递，增进相互沟通，缓解项目紧张气氛。

    项目成功收尾后，本人们项目组回头总结了本人们的项目过程，并详细总结了项目风险管理程，在项目组成员和干系人的大力协助和详尽的风险管理计划下，本人们首先正确的识别了本次项目的项目主要风险，并根据本人们的过往经验对风险进行了认真的分析，得出了完善的风险应对计划，虽然在范围确认，需求调研、新功能的开发和知识转移等风险控制方面做出了详细的风险应对方法。但是还是由于 ERP  项目涉及到企业方方面面，特别是涉及到客户本身的管理理念和认识问题，所以在系统正式上线后的半年时间内，客户还是存在对系统不能熟练运用和掌握的问题，系统新功能也还存在很多客户化的地方。

    结合本次项目，其中对于风险管理本人最大的收获就是：风险是相对的，可以转化的，本人们需要认真分析风险争取把投机风险给本人们带来的机会，利益通过项目的实施把握住，并最终提高自己。

6.  采购管理 （1篇）

1.  论信息系统项目的采购管理

为进一步增强XXXX工作的科学性和民主性，提高XXX的工作效率和质量，在XXX副委员长、原信息产业部部长吴基传同志的领导和指导下，由XXXX向国家发改委申请建设“XXXX信息系统”。经国家发改委批复，总投资金额为XXX万元，其中应用系统包为3056万，由本人公司承建。该项目于20_0x年X月正式启动，本人有幸被公司任命为现场项目经理，全面主持该项目的管理工作。该项目的应用系统建设内容包括XXX工作管理系统、XXX工作管理系统、XXX工作管理系统、XXX工作管理系统、机关工作管理系统和信息服务系统六大业务应用系统，合计37个子系统。在该项目领导小组的亲切关怀和具体指导下，业主的全力配合与支持下，本人与项目组全体同仁一起并肩作战，克服种种困难，经过两年多的系统建设和试运行，顺利完成了系统建设的各项任务，取得业主和最终用户的高度认可，并于20##年XX月全面通过了验收委员会的竣工验收。

　　该项目采购特点如下：

　　一是原则上要依据发改委批复的项目《初步设计》规定的采购范围和要求实施采购任务；

　　二是涉及外包内容专业性较强，比如关于XX系统的建设，图书馆资料管理系统等；

　　三是为控制第三方采购产品风险，产品选型需要大量的调研、技术论证和试点工作。

本人们通过以下措施，高效完成了项目采购任务，具体措施如下：

　　一、确立采购原则、确认采购范围，制定采购流程，做好采购规划工作。

在项目采购实施前期，本人与项目团队的技术骨干根据《初步设计》的采购范围和要求，开展需求调研活动，在充分了解用户需求基础上，对需采购产品进行分析，发现有些产品的选型不符合用户关键功能需求，比如网站内容管理软件用户要求页面栏目设计能够实现所见即所得,并且能够提供个性化功能定制服务，这些要求初步设计中的选型产品并不适合；有些产品在比当前用户需求超前，如OLAP工具，需要建立在大量的历史数据积累和用户对数据挖掘充分了解基础上。基于以上情况，本人们向业主提出“虽然发改委要求需依据《初步设计》开展采购实施工作，为确保应用效果，建议产品采购要立足于用户实际需求，对产品选型不符合用户关键需求的，建议重新选型，对用户需求超前的，建议取消采购”的原则，并通过业主认可。

项目范围确认方面，基于上述原则，对于重新选型的，需进一步开展选型的技术论证和试点使用工作，选型确认后报业主审批。对于取消采购的，说明原因，并提出变更申请，报业主审批，最终需报发改委备案。

　　为规范项目采购管理工作，本人们同业主方共同制定了“三审”制，即采购申请审批、询价申报审批和到货验收三个关键点的审查。采购申请审批是在项目选型经过技术论证、用户试用并确认后开展；询价申报审批是在同确认供应商，并通过谈判确认最终采购价格后开展，同时需提交供应商的相关证明文件、售后保证等承诺等文件；到货验收是依据采购合同，执行到货验收的审查工作。“三审”制对于保证采购工作合理、规范的开展，发挥了重要作用。

　　二、从满足实际需求出发，合理、规范、高效地完成项目采购任务。

对于专业性较强的系统，如不具备响应开发能力，采用外包方式能有效降低实施风险和实施成本。XXX管理系统包括XXX调研管理、XXX流程管理和XXX管理等子系统，该系统专业性强，需对XXX业务有较深理解，能够和用户单位法工领导进行沟通，这些本人公司均不具备，只能采用外包方式。通过同业主沟通，将此系统外包给一家熟悉用户业务的公司，该公司在立法系统开发方面有一定的积累，公司老总以前担任过用户方的主任，熟悉XXX业务，能够引导用户进行信息化建设。该公司接手项目后，经深入需求调研，提出了以“XX项目管理”为系统架构，并设计了严密的权限控制体系，得到XXX用户的认可，有效推动该系统在用户单位的全面应用。

第三方产品选型需要立足于用户需求，并通过产品试用获得用户认可，才能实施项目采购。内网网站内容管理软件能够为机关各单位提供便捷高效地信息发布和共享。《初设》中选型为国内一知名的成熟通用的产品，使用不方便，且不提供为特定用户提供定制开发服务。经深入调研，用户需要一个所见即所得傻瓜式工具，并且能按用户特定要求进行功能定制。为此，本人们引入了一家专门为政府提供网站内容管理产品的专业性公司，承诺可以采用外包服务方式提供定制开发支持。该产品的特点之一是其操作便捷，采用了傻瓜式拖曳操作方式，并实现了所见即所得。为获得用户的认可，该公司快速搭建了内网网站，并找了几个试点单位进行试用，同时组织开展了管理员培训工作。经过一段时间实际应用，用户普遍反映比较满意。取得用户确认后，即按照“三审”制开展具体采购工作。

　　三、高度重视采购风险，采取有效的措施控制采购风险。

应用支撑平台的采购实施是该项目的重要建设内容，决定项目建设的效果和整体实施进度，加之涉及采购金额较大，必须要高度重视和控制采购风险。回顾整个采购历程，经历了自制-采购决策、试点应用、专家评审三个阶段。在自制-采购决策阶段，采用了两条腿走的策略，一方面采用自行开发方式，只限于公共基础模块；另一方面在对市面上主流的应用支撑平台进行技术论证。事实证明，采用自行开发的方式，开发出的产品存在质量等诸多问题，后因业主不认可，中途夭折。市面的产品从功能和性能上大多不能完全满足用户的需求，经过项目组反复技术论证，并通过集体评审，暂定了一款产品。这样就进入了试点应用阶段。本人们决定将目前在用的比较有代表性的一个子系统导入到此平台。该产品的供应商调集了核心开发人员参与到系统导入工作，因时间紧，采用封闭开发方式，期间克服了种种困难，在短短二个月内完成系统构建，并成功实施，获得用户认可。基于试点试用情况，邀请了知名的专家对该产品开发及应用情况进行了评审。获得了专家的充分肯定。最终业主同意了改产品的采购。通过以上三个阶段，很好的控制了该产品的采购风险。在后续的实施中，主要应用系统均基于该产品进行构建，取得了较好的应用效果，达到了预期的目标。

　　四、总结

　　总结项目整个采购工作历程，笔者认为关键要做好以下方面的工作：一是做好产品选型的技术论证工作，要求项目团队的项目经理和技术骨干充分参与，控制好技术方面的风险；二是充分和项目干系人沟通，平衡相关干系人的利益，获取干系人对产品的认可；三是严格执行采购规范审查流程，确保采购实施的总体质量

7.  配置管理 （1篇）

1.  论项目的配置管理

摘要

某企业是以是一家集研究、开发、生产、销售于一体的现代生活用纸企业；旗下拥有两个异地生产基地，全国各地有30个销售办事处；随着业务的不断扩大，原有手工操作工作效率低下、业务流程不规范，造成管理上存在很多隐患，无法实现企业的精细化管理；为了实现这个目标，企业于20##年3月与某软件供应商签订了ERP系统项目合作协议，整个项目于20##年12月通过了总体的验收。本文结合本人的工作经历，简要叙述项目的基本情况和对配置管理的认识，以及配置管理的六个过程。详细阐述了项目中所遇到的配置管理问题，以及解决这些问题所采用的方法和技术；并分析采用这些措施所取得的效果；最后提出一些改进措施。

正文

某企业是以是一家集研究、开发、生产、销售于一体的现代生活用纸企业；旗下拥有两个异地生产基地，全国各地有30个销售办事处；随着业务的不断扩大，原有手工操作内部信息交流不顺畅、不能有效共享资源、工作效率低下、业务流程不规范，造成管理上存在很多隐患，无法实现企业的精细化管理；为了实现这个目标，企业于20##年3月与某软件供应商签订了ERP系统项目合作协议，实施信息化管理，提升核心竞争力。系统整体模块有：销售管理、采购管理、库存管理、物流管理、生产管理、财务管理、基础数据管理、权限管理模块。在这个项目过程中本人主要担任的工作是：完成项目的需求分析、系统实施和项目的日常管理的工作。日常管理方面的工作包括：项目过程中所有文档和配置的管理。在项目开发过程中，需要处理的配置管理问题是有：没有规范的配置管理流程、没有使用配置管理工具等等；

配置管理在项目管理中具有重要的地位和作用，是软件生命周期的重要控制过程；配置管理是通过技术及行政手段对产品及期开发过程和生命周期进行控制、规范的一系列措施和过程。配置管理过程是对来断演化、完善过程中的软件产品的管理过程，最终目标是实现软件产品完整性、一致性、可控性，使软件产品最大程度与用户需求相吻合。

配置管理包括六个基本过程：配置管理计划、配置标识和建立基线、变更管理、版本管理、配置审核、配置状态报告。配置管理计划是配置管理员制定配置管理所需的各项计划，如：配置项计划、基线计划、交付计划、备份计划等；配置标识和建立基线是识别配置项并创建基线；变更管理是跟踪并采取措施保证变更在受控状态下进行，防止配置项被随意修改而导致混乱等现象，并且可以快速准确地找到配置项的任何版本；配置审核是验证配置项对配置标识的一致性，防止向用户提供不合格的产品；配置状态报告是有效地记录和报告配置项所需的信息，目的是及时、准确地给出软件配置项的当前状况，供相关人员了解，以加强配置管理工作。配置管理过程主要采用了VSS工具对其进行管理。

由于本企业整体的信息化基础比较薄弱，并且用户分散在异地，因此对用户的变更申请要做好控制，如何保证驻地实施与总部实施配置项和版本一致性，确保项目成果与用户需求相吻合，对本人们来说是一个挑战。在项目配置控制上，本人们采取以下措施来解决配置管理中经常出现的问题：

1、 定义配置项标识，做好版本管理

为了统一实施过程是的文档，本人制定了文档的命名规则；如标识号由“项目代号”、“配置项分类号”和“版本号“构成，如：S1—A1—001，其中S1为项目代号、A1O 配置项分类号、001为版本号；文件修改后按命名规范修改相应的版本号，这样当需要查找历史资料时，可以抽取不同的版本，也可以对比不同版本的内容，追踪文件的变迁过程。

在项目实施过程中，出现过几次不同用户对同一个问题而提出不同描述的变更请求，因为版本管理做得好，每涉及的变更请求都可以抽查不同时期的文档和源程序的不同版本，这样避免了变更混乱的现象，也方便了后期的维护工作。

2、 启动变更控制委员会，规范变更管理流程

配置管理的一个重要内容就是对变更加以控制，使变更对成本、工期和质量的影响降到最小，变更必需是有序的、可控的，在本项目的变更控制中，本人启用了变更控制委员会（CCB），包括双方项目负责人、用户代表、配置管理员，由CCB对提出的变更实施决策。变更管理和主要任务包括分析变更，即根据成本—效益和涉及到的技术等因素判断变更实施的必要性，确定是否实施变更；记录变更信息，并追踪变更信息；确保变更在受控的条件下进行。

为了明确变更需求和便于管理，本人要求所有的变更申请都必需以书面的形式提交到项目组，再通过控制委员会确定是否变更，以更好的控制项目实施进度、并保证了项目的质量。接到变更请求后，本人先根据变更需求从系统的可行性、增加的工作量是否对项目进度造成影响等因素考虑是否需要招开项目委员会会议讨论确定，如果变更需求比较小，不涉及系统内核变动或流程与关键业务处理的，就把变更需求直接交给软件公司项目经理，项目经理确认后则交给系统工程师处理，否则则通知委员会成员招开会议讨论并确定，会后，以书面形式将评审结果发给需求变更负责人与软件公司变更处理负责人，对于经评审批准的变更，本人会根据变更影响的程度，适当调整项目进度，同时以书面形式下达变更通知，进行变更的实施，并要求做好变更记录，以提高项目实施的工作效率。

在项目实施过程中，物料信息只有一种计量单位，但现实使用过程中是不止一种计量单位的，比如：螺丝钉这一物资，采购时是按单位盒来采购，入库时也是按盒，但是领用时是按只来领用，虽然可以通过单位换算出来，但存在的误差还是到不到财务的要求；所以财务提出需要改为多种计量单位。经过CCB审核后，执行这变更请求，并以书面形式通知各相关人员，配置管理员做好变更记录。

3、 利用配置状态报告，记录和跟踪配置项的改变

变更大多来自于用户需求，但也有来自系统本身的设计问题，变更申请可能被通过，也可能被拒绝。对于每一个变更申请单都要记录下来，通过CCB审核的，要登记变更的实施情况及实施后的效果，没有通过审核的，也要记录被拒绝的原因，以防日后再提出。这些信息都要记录在配置状态报告中，便于开发人员之间的沟通，也方便了开发人员和用户的沟通，避免可能出现的不一致和冲突。

比如，物料计量单位，本人们把它改为多计量单位后，仓库入库时要输入不同计量单位所对应的数量，这样增加了他们的工作量，他们认为只要输入一种计量单位的数量，然后通过单位换算出来就行了，于是他们对此又提出了变更请求；CCB最终没有通过这次变更请求，本人通过配置状态报告，给申请人看了上次变更申请单的处理资料，向他解释不能通过的原因，得到了他的理解。

项目于20##年12月顺利通过验收，按期完成，得到用户的认可。在处理项目实施过程的变更中，配置管理起到了较好的作用。

配置管理过程中本人们采用了VSS工具对整个过程进行管理，该工具功能强大、易学易用，使得版本管理和变更管理等相关配置管理都做得比较好；但是本人们的流程和文档格式的规范性还有待于提高；在今后的配置管理过程中，对变更过程的评估一定要仔细，可以采用正式的技术评审和软件配置审核方法，正确理解用户的需求,以免后期工作反复。比如物料计量单位，刚开始本人们也是认为没有必要这样做，只要里面设置单位换算就行了，没想到它的精度对不同的业务部门需求不一样而达不到要求，如果当初和用户沟通细心

一点，  这个问题就会提前解决。

本人认为要做好配置管理首先要有统一思想和理念，然后是方法，最后是工具。因为本人们这次项目特殊性是用户分散在异地，所以本人们把配置文档共享到服务器上并设置好使用权限，让异地实施人员方便的查找配置信息。本人们严格遵循配置管理的理念，按照变更管理和流程来执行变更管理。

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