给董事长的一封信

尊敬的董事长您好：

对如何提高员工主观能动性，形成竞争力，从换位思考来看给您提的意见是：

1、 合理的薪酬体系、福利制度，对任何奖罚都采取公开公正的处理，让薪酬逐渐差别化

2、 不拘一格用人才，破格提升，不论资排辈，在岗部门主管也可实施部门成员的认可度调查，人人都有机会做主管，只要你能力够

3、 让员工认为自己的工作是很有意义的、很重要的事情，即便是很简单的事情

4、 关注员工的工作、生活，在公司制度范围内解决员工工作、生活上的难题，关爱换来真心

5、 随时给予反馈，引导员工的正面情绪和积极性，对工作单调的岗位可实行岗位轮换制度，可以再度调整员工的消极心态，在新的岗位中发现自己的能力

6、 最重要的：尊重每一位员工，必要时不吝赞美

我无意对人力资源的事情多嘴，只是看到方向偏差了及时提醒一下，以免“被打分”的情况延续下去，员工积极性提升不了。

 

第二篇：致领导一封信

致领导一封信

领导，其实这封信我是早就已经想给您写了，之前都已经写好了，电脑硬盘坏掉了，就没有了。我还在底下的时候我就想给您了，但是一直没能鼓起勇气。后来上来了觉得想给您，但是又觉得没有那个必要，许多事情就是这样，总是介于说了矫情，不说憋屈之间。说实话，我对于是否回去做销售经理是有过纠结的，因为我感觉我做市场部能做了，您也完全信任我，所以相对来说我做的轻松一些，活的不至于很累。但是，我是从销售经理这个岗位跌到的，如果想要走这条路就必须再从这爬起来。这次因为不论是我自己还是您和老二都应该把它看成是最后的一个机会了，所以，我觉得我应该把这些压了挺长时间想说的话给您说出来。不然可能就迟了。

这个店从一开始建店，其实我就和你一样确实是把它想成自己未来几年内自己的一个事业去做，期间看到你压力很大，其中有很大一部分来源于老二的压力，我因为这个在你醉了之后坐在你身边给他发过信息，说过既然让你来做老总，就应该放手相信你。但是我自己确实像你说的，在一开始没有做好心理准备，没有想好应该以一种什么姿态去面对可能会到来的许多困难。觉得自己应该能干了，即使遇到问题，你就在我身边能帮我。所以，我在一开始的时候自己显得手忙脚乱。我知道你也看了着急，觉得我干不好，就开始做些本来应该我做的事情，就这样销售部就进入了因为我引起的恶性循环。还记得当时你刚从太原店里离开，刚哥也是一样，每天很郁闷，事情很多，很

头大。二哥当时逼他逼的也比较紧。他自己当时都说，这段时间二哥是怎么看他都不顺眼，他年龄比我大很多，面子自然也比我薄，但是他挺住了，根据自己的办法，一步一步踏踏实实的走出来了。这点我应该向他学习，我没有能坚持住。但是他那个时候有个和我不一样的地方，可能这点是他为什么能顶住，我没能顶住的主要原因。这就是即便二哥再收拾他，但是表现出来的还是相信他的，可能是因为我经验太少、年龄太小的缘故，给我的感觉您从一开始就保持着一种怀疑的态度在帮我。当然，这也主要是因为我自己的问题，因为我确实没有太多地方能让你放心。二哥这次跟我谈话时候说到一点，说我自从回到长治后，之前那个脑袋灵光，敢打敢冲的我看不到了，看到的是一个没有自信、颓废的、唯唯诺诺的、无力支撑的我。您想象一下，当时那种情况，如果我每天还是觉得自己感觉良好，自信非凡的样子，您会怎么想？您会不会觉得我不负责任，没有担当？而且那个时候，说实话不是说一些事情我没有想法，我有；但是您一直在和我说的是，不要每天自己想的要干什么，就按照你的办法做，可是，领导，我说实话，我觉得这样弄得我会很头大。您说按照您的办法做，这些办法是您在太原工作这十年积累起来的工作经验，在那个客观环境里面不会错，很实用。但是说实话，我可能确实和您性格不一样，我做不出来您所说的那个样子，即使我做出来也会走样。我自己就把自己变成了一个四不像，销售部就这样被我带入了一个恶性循环。

其实，我们有很多最终指标，销量、利润、SSI。这些指标除了SSI我们主观能完全控制，销量和利润，主要是销量，不是完全取决

于我们主观条件的。我知道这个道理您也了解，当我们最终指标完成不好的，不如预期的时候，我们肯定会反过头来找我们的过程指标完成的好不好，集客、留档、试驾、成交、培训、展厅规范、等等这些。这事情就像用拖把拖地一样，首先地能不能拖的很干净要看是什么地，如果是水泥毛地，肯定不如地板拖的干净，也就是说我们定自己心理销售预期的时候要看市场的容量是什么样的。然后，我们要看拖把，拖把是不是清洗干净了，每一根拖把上的条是不是理顺了。拖把上面的条就好比我们的过程指标，理顺要从上向下统一的理才能真正完全理顺，如果看到不顺就解决，不讲究方法的话，那托布条肯定越理越乱。去年开始的时候，我试图从头向下理顺这个拖把，但是每每刚刚进行开，您就觉得底下另外一个地方有多乱，我就要像救火队员一样过去解决，结果往往是这个事情没有得到解决，下面的部分暂时得到解决了。反过头来再看的时候，还是一团乱麻。那要怎么理，这个拖把就能最终顺了呢，您需要用一把梳子，这把梳子就是我的执行力，或者说是我支配销售部的权利。

说实话，销售部能不能按照我的意志有条不紊的发展，最主要也是现在最缺的就是我是不是有决定各种销售部事情的权利。我不是怪您之前不放权，您不放权是有您道理的，你怕我越弄越乱，实际上说到底，我这个销售经理能不能当好最主要的是两点，第一是我们能不能想到怎么办是对的，这一点说实话我和你有很多事情意见是不统一的。还记得去年十月份左右的时候我说我想多招聘一些人，原因是因为觉得这些老销售顾问人浮于事，需要换血，需要考虑有替换他们的

人，但是您当时觉得人足够，说大家都可以到展厅卖车，这样人就不少了，而且我印象比较深的您说过好几次和我，就是销售部五个人养活九个人好养还是七个人养九个人好养，原因是我觉得内勤就是内勤，库管就是库管，把自己的事情干好就行了。不应该让他们兼任卖车的销售顾问，这样才能提高整个团队的工作效率。卖车的人多与少不是说二十个人卖的车就肯定比两个人卖车多，的看来多少客户，吉利招聘上20个销售顾问也不会比丰田5个人卖的多，就是这个道理。关于张戈的去留问题，我那个时候也经常给您提起，您当时问我，是不是开了张戈，销售部就能好，当然原因也是因为我当时不够自信，有点唯唯诺诺，所以这个事情就一直没有办到，一直到您下去之后才办了。其实这也是后期的一个恶性循环，我工作做得不好，所以您不信任我，然后我自己也开始不相信自己。没自信了，自然干不好了。

这几个月我在楼上也从您身上学习到了很多东西，做事情考虑细致全面、遇事情不慌乱、处理问题细节把握的好，技巧的运用能够周全大家的想法还能起到很好的教育效果、一有时间就找每个人谈话，告诉他们的优势、劣势工作中的长处和不足，即使和他们沟通，让他们每时每刻了解自己的工作状况、展厅的销售价格能够把控的住等等这些内容全部都是我身上没有的。说实话，我这一辈子过得时间不多，但是你将是对我这辈子影响最深的人之一这件事情已经注定。但是，自从来了长治遇到这样那样的问题以后，我会经常感觉和你之间仿佛隔了什么东西似的，我不想这样，我也想像吴峰、常志强他们那样叫你一声“哥”。可是，从来也没有叫出过口。但是，您和我的目的是

一样的要把车卖好，要弄出个名堂来，要让厂里的人竖大拇指，要让二哥无话可说。要达到这个目的也许不是你操心越多效果越好，可能甚至都不是我操心越多就能做的越好，而是想办法让底下人操心自己的事情。基于这个原因，要把销售部这个拖把从头到尾全部理顺，我需要您的一些帮助：

第一、销售的人员事物安排由我来做，您尽可能少的隔过我去安排销售部的人。其实这个事情我可能已经是第二次或者第三次给您说了，还记得上次给您说了您也答应了，但是时间不长您就安排销售部当时觉得自己最不含糊的两个人开上马8出去跑大客户。而且他们都完全不用给我任何解释。问起来就理直气壮的说您安排的，这样我的工作就没法开展。也不会有人听我的话，不听我的话那就的你出面管理，这个事情变成这样，其他人看见也变成这样不听我的，这样就越来越多的事情都变成你来管理，我就成一个傀儡没有任何实际意义了。但是如果日常是我在做管理，您适当的和他们保持距离，这样第一能保证了我的执行力，第二您能够保持一个相对权威的形象，整个团队才有主次，有上下，这样才能保证每个人的作用发挥到最大。

第二、既然领导您选择让我继续做，那就的相信我能做好，如果不信任我的话，那就相当于我在这个位置上坐着，需要我承担销售情况出现问题的责任，但是却没有这个职位应该具备的权利，也就是说卖车卖的不好，或者SSI或者试驾等等这些事情出问题应该追究我的主要责任，但是我却没有领导这整个团队的权利，这样一来，不出问题还好，一出问题我就要承受各个方面的压力但是在基于这些压力去

处理问题的时候，我的办法却得不到有力的公司支持去实施，久而久之就成为一个恶性循环。

第三、在销售部和其他部门出现问题分歧的时候，需要您客观的进行评价。其实领导您明白我说这点的意思，就是老江往往在很多事情的处理上面缺乏理智，很随性，觉得大家都应该围着他转圈圈，所以我的很多需要售后配合的事情得不到保障，随后我说起来了他还经常蛮不讲理。我理解您，可能对他这一块有很多东西需要忍让，但是我觉得前提应该是在不影响正常工作开展的情况下可以，涉及到工作上应该一是一，二是二。

第四、我和您单独在一起的时候，您可以把我当小孩儿，但是如果在有销售部员工或者其他部门人在场，或者和其他业务单位在一起的时候，您应该把我当成你的销售经理。

第五、销售部的人姿态低可以帮别的部门的忙，但是不是随意想怎么样就这么样，举个例子，昨天下午我开完夕会下班快七点了。有一个客户修车完了没有拿钱需要人和他去家取钱，随随便便一个小罗就要来安排销售部的和客户去取钱，而且他说话的态度，您是知道的。这件事情我说实话销售部人很火大。他们凭什么这样？和客户去拿修车的钱应该销售部的去做么？我们可以帮忙，但是让人帮忙不该是这种口气吧？我想主要原因可能就是销售部平常尊重老江，不想和他有什么瓜葛，因为他控制售后，如果得罪他，可能我们后期的工作会很难开展。但是，也不是他们的人就可以站到销售人的脖子上面拉屎，领导，您知道我不是个随便会说这种话的人。但是说实话，领导，您

应该还记得上一次销售部培训和售后开会冲突的事情，就是这样的事情多了才养成他们这样。销售的想用一下售后的马5，就得求爷爷告奶奶，老江想用我的车，招呼也不打，拿上钥匙就走人，这不合适。不是说我对他这个人意见大，我尽可能的把他想的正面一些，想他就是个直脾气人，年龄大了所以希望得到其他人的尊重。但是生活上可以，如果影响到工作的原则性，我觉得不应该。所以我今后和他在工作上会一是一，二是二，绝对不会有忍让。

第六、您有的时候太迫切于了解每一个员工的想法或者心情，而且很喜欢听别人对一件事情的评价，并且听了别人的评价之后您没有经过太多考虑和调查就要付诸行动调整。其实大可不必。不管是销售还是售后都是一个整体，一个团队。有一两个人有不安定的因素或者想法，甚至是很多人待在一起发一些牢骚是很正常的，举个例子，我和您在一起的时候还要经常提出对老二的一些想法和看法，觉得他不靠谱，可是我们也没有怎么样，还是一心扑到工作上想把自己的事情做好。人发牢骚或者有情绪这是很正常的。不需要过度担心。再有就是您身边经常会有人对别的部门提出一些建议或者意见，说实话，我也经常这么做，但是这事情是不应该的。你自己的部门的事情还整不明白凭什么去评论别人。您不但不应该主动去了解，甚至有人给您说这些的时候，您应该批评才对。因为，您作为总经理来说管理公司各个部门的事务应该是保持一个中立客观的角度去思考和解决问题的，但是如果您经常听信一些人说其他部门的问题就有可能影响你对这个部门的客观判断，从而影响决策的合理性和可执行性。

一口气说了这么多，自己都怀疑自己这些事情应该不应该用这种方式和您沟通；怀疑自己的这种方式是不是不够成熟；领导，我这封信绝对不是对之前这一段时间做责任推卸，说到底，销售部我原本是直接负责人。是因为我自己做的不好才把您牵连了进来，您之前给我说过是我害你现在这么不踏实，我发誓我也是这么觉得，觉得确实是因为销售情况一直没有发生大的改观让您现在有了这么大的压力。只是我想也一直想有所改变，这次我不想放过这个机会，但是需要您支持我。

还第一次写信能写这么多的，呵呵。还有一件事情我需要给您说，就是我结婚的事情。9月底可能会休息一段时间，但是您放心，我休息的时候会把事情都安排好，不让你操心。一样，我也不会因为家里面的一些事情影响到我工作，家里面人其实也挺支持我，呵呵。好了，就这么多吧。但愿，这次我能真的把销售部这点事情整明白了，让你早晨睡个懒觉能睡踏实了；每个星期能回家和嫂子可儿待一待也不用操心单位有事情。