中国中小企业网商分会旗下孙先生便利店连锁有限公司 

京字[2015] 002号

          品牌加盟费用涨价通知函

  

   经中国中小企业网商分会旗下孙先生OFC连锁网上超市代理商委员会，孙先生股东委员会和孙先生项目规划部决定：本着长期诚信服务、共同发展、品牌取胜、共享利润的经营理念，为了我司的可持续发展能更好的为我司电商平台和实体店消费者，合作伙伴长期服务，我司对品牌加盟合作加盟进行调整（详见以下涨价具体列表）；非常感谢你们对我们帮助支持，20##年孙先生OFC连锁商城发展非常重要元年，重点规划：1.预计新三板挂牌上市，2.20##年我司规划每个合作代理商地区投放孙先生便利店建设和孙先生合作农场，合作仓储建设规划，3.百度，360,等互联网及品牌推广力度费用同比14年增长45%（详见以下互联网推广列表），代理商实体品牌营销同比20##年增长30%，我司运营人员和技术服务支持同比20##年增长28%，客服基础建设同比20##年增长61%,20##年我司在重点品牌战略和自营品牌研究；

鉴于董事会，项目规划部和代理商委员意见投票决定，现特致函，从20##年2月1日起执行，为此对贵司造成的不便深表歉意，同时希望得到您们的谅解与支持。

特此函告

顺祝商褀！

附件：1.品牌使用费用：一次性投资10年收益

                                                     备注：县，县级市可申请分年限合作

2.互联网推广：

                          北京孙先生便利店连锁有限公司

                                     二〇##年1月20日

主题词：品牌加盟费用涨价通知函

报送:各部门、董事会，代理商委员会

北京孙先生便利店连锁有限公司    20##年1月20日印发                                 

 

共印2份    存档1份

 

第二篇：网上超市

传

统

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向

网

上

超

市

目录

摘要： ............................................................................................................ 错误！未定义书签。

背景： .............................................................................................................................................. 2

市场环境分析： ............................................................................................................................... 3

优势与劣势分析： ........................................................................................................................... 4

SWOT分析： .................................................................................................................................. 4

消费者行为分析： ........................................................................................................................... 5

商业模式分析： ............................................................................................................................... 6

盈利模式分析： ............................................................................................................................... 8

B2C网站的设计： ........................................................................................................................ 13

结论： ............................................................................................................................................ 13

摘要：

信息时代的到来促进了电子商务的发展，同时不断的冲击着传统的商业模式与生活方式，也催生了一些新的商业模式和企业。随着互联网的普及，淘宝、京东、易购、一号店等新兴企业的出现和不断壮大，我们传统的大型超市、一体化购物平台、购物中心是不是超市发展的终极形态呢？作为传统的零售方式，我们应该怎样适应电子商务的发展与互联网普及这样的一个大的环境。

毫无疑问，电子商务的兴起，新商业模式的出现，能进化出一种比传统超市更强竞争力的商业模式——网上超市，将构建一个虚拟的，覆盖面大的，种类齐全的网上购物系统和一个全新的生活方式，以各地实体店面作为网上超市的“仓库”，充分发挥实体超市的强大的采购、配送能力和齐全的商品品种，以实体店可以影响的范围为基础，利用网上超市的优势进行扩张，达到在一个区域中，处于绝对优势的地位。当然在中国，超市想要一家独大的局面在以后一段时期内是不会出现的，只有尽可能的扩大自己的影响力，所以网上超市这块蛋糕不能错过。

背景：

商业环境的改变，技术的进步，必然催生一些的新的商业模式和企业，也必然淘汰一些与之冲突的传统企业。互联网的出现，催生了淘宝、京东、凡客、一号店等新企业，他们的出现和不断壮大，此消彼长，必然影响经营同种业务的传统商家。

中国从19xx年开始20年间，由于信息技术出现，商品数据库管理和其它因素促使大型连锁超市商业模式出现和发展，催生了经营超市的众多企业，创造了一大批商业英雄。而对于当年经营传统杂货店和百货公司而言，这次变革是一次巨大的灾难。

电子商务的兴起，新商业模式的出现，能进化出一种比传统超市更强竞争力的商业模式。如果真有这一天，那么众多传统连锁超市将可能被市场无情抛弃。作为规模化零售企业，为了自己和依附自己的相关企业与员工，关注市场变化，顺应市场的变化，才能立于不败之地，善于把握变革机会，还可能得到跳跃式发展，成为一个百年伟大企业。

市场环境分析：

毫无疑问，网上在中国有一个极为庞大的潜在市场。艾瑞咨询公司近期发布的

《2009-20xx年中国网络购物发展报告》数据显示，20xx年中国网络购物交易规模（实物类商品为主）继续高速增长，达到2630亿元，较08年增长105.2%。

传统超市集体进军网上超市，继百货企业频频“触网”建设网上商城后，传统超市也集体将手伸向互联网。沃尔玛、华润万家、家乐福，到联华、天虹商场、易初莲花、欧尚等，无论是外资超市巨头或是本土超市，上线“网上超市”的消息似乎没有间断过。

网超“1号店”自20xx年7月上线以来，以每月不低于30%的速度增长，销售额第一年增长27倍，第二年增长16倍。目前1号店已完成在北京、上海、广州三地仓储中心布局，辐射东北、华北、华南等地。而近期沃尔玛全球电子商务宣布增加对“1号店”的投资，沃尔玛百货有限公司（纽交所代码:WMT）今日宣布已达成协议，增加对发展迅速的中国电子商务网站1号店控股公司的投资，使沃尔玛持有股份增至近51%。此笔交易的完成仍需取得中国政府相关部门的监管审批。

沃尔玛全球电子商务总裁兼首席执行官Neil Ashe 表示：“中国消费者已经使用智能手机和社交媒体同世界紧密相连，此笔投资增强了沃尔玛为他们提供出色的购物体验的能力。我们正在努力建立新一代的电子商务，通过在线创新给顾客带来独特的购物体验。”

毫无疑问，网上超市成为传统零售业的一个新的突破点。在面对中国这个庞大的市场上，外国的零售商们最先反应过来，在中国开始采用网上超市的新模式占领市场。虽然现在效果不是很明显，但它们仍然摸着石头过河。风险背后就是收益。作为本土的传统的零售商更应该把目光放长远，积极地应对、参与市场的竞争，才能有长远的发展。

优势与劣势分析：

零售模式进化的本质是更低的运营成本，更高的效率，更好的购物体验。目前网上超市的优点和缺点都很明显。

优点：超市商品大部分都是标准化商品，适合电子商务销售，采用电子商务手段销售超市商品，能节省商业房租、水电、人力。能做到指定时间送货上门，节省顾客去超市购物排队的精力和时间。

缺点：配送、推广、包装成本太高，不能指定时间送货上门，售后较麻烦。但我们要看到这些缺点是因为网购人群比例仍然偏低，物流配送不够发达，网上超市商业模式探索还不够深入。随着发展、积累与探索，以上这些问题都是可以解决，当这一天真正很清晰的展现在我们的面前，出现几家成功的网上超市企业的时候，传统超市再来关注网超，可能就为时晚矣。

SWOT分析： 优势与劣势、威胁与机遇。传统的大卖场根据盈利模式可分为两种，一类是以沃尔玛为代表，依靠强大的供应链管理，扩大购销差价，从供应链的高效整合中提升盈利能力。包括全球采购带来的规模效应、强大物流配送体系带来的配送成本下降、先进的信息系统带来的库存管理效率。中资企业中武汉中百、新华都、步步高的盈利模式都属于类沃尔玛模式；一类是以家乐福为代表的依靠后台经营带来超额收益，即靠收取“通道费”来扩大盈利能力，这种盈利模式的形成有一定的历史原因。家乐福刚进入中国之时，大型零售通路数量缺乏，渠道对于供应商的地位强势，向供应商收取大量的进场费促销费堆头费等，因这部分费用毛利率高，对利润的贡献很可观。

对于这两种盈利模式，以家乐福模式蕴含较大的风险。主要是随着流通渠道的数量增加竞争加剧，供应商的可选择范围变宽，供应商对渠道的相对地位提高，以收取通道费为支撑的盈利模式不可维系，一旦通道费减少，为公司的业绩带来的影响很大。网上超市形成，这种模式容易造成“后台”不稳，这将是致命的打击。

不管是沃尔玛还是家乐福，作为零售巨头，大卖场的毛利润一直不高，所以成本是制

约网上超市快速发展的最主要的原因。但是随着网购人群快速增长，当规模化社区网购家庭超过一定比例的时候，网上超市就能实践统筹配送的网上超市商业模式，并以统筹方式解决推广、配送、包装成本过高，解决售后和指定时间送货上门的问题。从而迎来网上超市高速增长，出现几家规模化盈利的网上超市企业，如果这时传统超市才开始跟随运营网上超市业务，其在团队组建，筹备磨合时间竞争，将决定其生死存亡。

沃尔玛和家乐福等都已经开始大胆又谨慎地尝试在中国打开网上超市这片市场，成本、商业模式、林立着超市大佬的零售行情和中国的国情使得这些世界零售巨头不敢大施拳脚，循序渐进，摸着石头过河才是王道。

消费者行为分析：

不管客观条件如何改变，人们总是追求更加优惠更加便利的购物方式，新的购物方式总会更好的满足人多样化需求。人们选择超市是因为超市比杂货店价格更加便宜商品更加齐全，人们选择便利店是因为它比超市更加方便，人们选择购物中心是因为汽车的普及实现了一站式购物。所以人们总是会追求更佳的购物渠道。人们对更加购物渠道的追求是零售业态进化的动力。

人们总是追求更综合的一站式购物渠道。杂货店发展到超市、超市发展到大型连锁超市、大型连锁超市发展到大型一站式购物中心。人们总是追求更集中齐全的购物渠道，大型购物中心一站式购物包含两个方面，一是有各种业态和服务齐全，二是满足各种收入层次的购物需求。大型购物中心是线下一站式购物的顶峰。

人们按照不同侧重需求选择购物渠道。大型超市能够提供的侧重优势是商品品类齐全，价格相对便宜和促销商品比较多，所以当顾客需要大量集中采购家庭用品的时候就会选择超市购买。便利店的侧重优势点是便利快捷及送货上门的服务，所以虽然便利店价格较贵，顾客在购买急需商品或购买商品不多时仍会选择在便利店购买。淘宝侧重优势是很优惠的价格，所以淘宝上购物虽然容易遇到次品，买的时候看不到实物，订货与收货要等几天，但是还是很多消费者改变自己的传统习惯选择在网上购物。

其它条件相同的情况下，人们总是倾向选择更大的购物渠道，人们购买电器去大型电器卖场，购买家庭日用品到大型超市，购买家具到大型家居卖场。其它条件完全相同的两家超市，人们总偏向光顾更大的那家。只要距离不远，足够方便，人们总是偏向选择一站式购物平台。大型一站式娱乐购物中心（SHOPPING MALL）,CBD商业中心的出现，就是满足人们对一站式所需的商业业态。SHOPPING MALL是线下一站式商业业态顶峰，羊群效应现象将使人们只记住最大的那个购物渠道，线上综合平台将比线下SHOPPING MALL庞大得

多。

消费者的选择总是有道理的。但如果我们的网上超市能保证商品的质量和实体店的一样，价格比实体店的要便宜，要方便，我们只需要给消费者提供让他们选择我们的理由。 商业模式分析：

B2C模式是我国最早产生的电子商务模式，以8848网上商城正式运营为标志。B2C即企业通过互联网为消费者提供一个新型的购物环境——网上商店，消费者通过网络在网上购物、在网上支付。由于这种模式节省了客户和企业的时间和空间，大大提高了交易效率，节省了宝贵的时间。

相对于C2C来说，B2C拥有更让人放心的商品质量，诚信和售后服务，但C2C那份蛋糕仍然是相当诱人的。但我认为网上超市最重要的是质量与服务，如果让小商家进入就不能保证商品的质量与服务，将会名誉受损，引起不必要的麻烦。所以自有品牌将成网超经营突

破口。

经过调查发现，目前网超大概可分成两大派系，一个是以1号店、大货栈、阳光一号为代表的“网商系”，他们背后的团队更为专业，但必须依靠沃尔玛、金光集团、麦德龙等合作商；另一个就是世纪联华、美廉美、沃尔玛和麦德龙等内外资超市巨头开设的网上超市。 “不管哪种派系，大力开发自有品牌，是电子商务的有利助推器。”彭强表示，传统供应商非常依赖实体超市等传统代理分销渠道，同时也对自己的价格体系控制得非常严，为了防止“蹿货”，主流供货商往往不愿意给电子商务网站更低的折扣。而没有足够的低价，网上购物就没有优势。

发展自有品牌不仅可以很好地缓解这一矛盾，而且还可差异化经营，形成自身的特色，并吸引固定的用户群。据悉，这几年来沃尔玛的“惠宜”、“宜洁”，华润万家的“润之家”，百佳的“千悦”、“超值牌”等自有品牌发展非常迅猛，产品独特毛利也高。彭强指出，多数人认为生鲜产品要求配送时效性强、不好保存、运输困难，不能成为网上超市的竞争砝码，“但恰恰由于市场的稀缺性，如果可以解决保存运输等问题，这项业务可以说是网超的制胜武器。”

所以为了保证商品的质量与服务，扩大商标的知名度，保证商标的纯洁，网上超市采用自有品牌的B2C模式是更适合的。

针对于大型的连锁超市，如永辉，在采取了B2C电子商务模式之后，在实体店相对较多的地区采用“便利店+电子商务”的经营模式，同时根据这个地区各个连锁店的经营规模、商品种类、地段位置、经营能力、服务质量等选出几个强大的作为网上超市在这个地区的“仓库”，圈定一个覆盖范围，把所有这个地区的订单都交给这几个实体店，既节约了物流成本、建仓成本，又可以保证快速到达。这种模式顾客可以选择两种购物方法：

1、 顾客网上订货，然后到卖场服务台取货付款，此方式可以节省顾客逛卖场的时间，

减少顾客寻找商品的精力，减少收银排队的压力。

2、 顾客网上订货，并且要求送货上门。此方式另外收取合适的配送费用，在不影响本

店销量和毛利的情况下，为需要送货上门的顾客提供一种增值服务。

把最具有优势的实体店当作线上的“仓库”，对于内部的信心系统要求较高，但是却充分地利用了实体店的优势，节约了建仓和物流的成本，保证了较快的配送速度。线上直接把这个地区某个时间段的订单的内容等详细信息发到“仓库”，“仓库”则利用当地的物流送货上门，节约了相当大的成本。把它与“便利店+电子商务”的模式结合起来，能够有效的降低成本，增加利润。

盈利模式分析：

一、 基础数据假设

以下为一个网上超市网站假设基础数据：

在一个中等城市经营，覆盖市区人员200万人，城市经济比较发达，家庭宽带普及率达到30-50%，此城市一般大型超市客单价60-100元。

此网上超市采取满85元免运费的销售模式，估计平均客单价110元。

此网上超市售价和大型超市相同，网上超市平均毛利18%。（大型超市分前台毛利和后台毛利，大型超市所有毛利之和估计是15-25%）

此网上超市拥有SKU2万种，其中1.8万在仓储中心有实际库存。

假设网上超市每天平均销售量是3000单。

二、 毛利收益分析

网上超市每天销售3000单，客单价是110元，每天销售额是33万元，每月销售额是990万，平均毛利率是18%，每天毛利是5.9万，每月毛利是178万。

三、 网上超市成本分析

以下是网上超市成本分析：

配送成本：统筹送货，每天每个配送员送货30单，需要100名配送人员，配送人员每日薪金9000元。配送部门其他人员10人（包含分发点人员，管理员，调度员，交接班等），每日薪金900元。货车需要20辆，每日成本6000元。电动车需要90辆，每日成本2700元。需要10个分发点，分发点成本每日500元。

包装成本：平均客单价110元，平均每单单品数10件，为了便于运输，用纸箱加填充物包装，平均每单包装成本3元。每天包装成本9000元。

发货成本：仓库每人每天发货50单，仓库发货人员需要60人，仓库其它人员20人（包含收货、打单、管理等），仓库人员成本每天共7200元。

客服成本：客服人员10人，每天人力成本900元。

采销人员成本：营采结合，采销经理加采销助理，共计20人，每天人力成本3000元。 部门：负责数据维护，商品资料录入等，数据维护部门，人员20人，每天人力成本1800元。

人事行政部：共计10人，每天人力成本1200元。

企划部门：包含美工、设计、策划等，共计6人，每天人力成本600元。

推广宣传：因为是本地网站，针对本地宣传，所以推广费用和推广人力比较少，平均每

天推广费用3000元，推广人力5人，每天人力费用500元。

技术部门：使用稳定的系统，不需要开发，技术人力5人，每天人力成本1000元。 财务部门：财务10人，每日人力成本1200元。 税金：毛利10%是税金，每日成本2000元。 仓储基地成本：5000平米仓库，每日成本2000元， 总部办公租赁：2000平米办公室，每日成本1000元， 行政管理成本：每日1000元。 办公耗材成本：每日2000元。

四、 每日3000单网超分析 结论一：

根据以上假设基础计算，网上超市每日毛利为5.9万元，网上超市每日成本为6.05万元，每天纯利为-0.15万元，每月纯利为-4.5万元。

在一个中型城市，如果一个网上超市每日达到3000单，是可能盈亏平衡的，每日低于3000单，则可能亏损，平均每日高于3000单则可能盈利。如果读者对网上超市感兴趣，请搜索网上超市系列文章了解更多信息。

结论二：

此文是理想数据分析，实际情况，有时可能高于3000单，有时可能低于3000单，人力资源可能不好平均，可能实际人力资源（配单、配送）成本高于以上预估成本。但总体而言，一个中型城市，每日3000单的网上超市是可能达到盈亏平衡的。

五、 每日1000单的情况分析 收益

成本

结论：如果网上超市每天1000单，则每月毛利是59万，每月运营成本是83万，每月亏损24万元。

六、 每日5000单的情况分析 收益

成本

结论：网上超市每天5000单，则每月毛利是297万，每月运营成本是276万，每月盈利21万。

六、网上超市的长尾效应

网超长尾效应，当网超控制占领了购物渠道之后能够销售任何商品和服务，比如：电器、

数码、服装、充值点卡、游戏点卡、儿童玩具、精品酒类、图书、成人用品、名表系列、金饰钻石、建材、营养套餐、药品、礼品专卖、母婴用品专卖、书刊等等商品销售。还包括快递、邮寄服务、水电费代缴、订报、家政、电脑维修、家电维修、鲜花、开锁、烟酒回收、装修、书刊、票务、培训、服务中介、婚介、婚庆、职介、房介等等服务。这时网超可以看成是这个地区的商业及服务业的综合平台。

七、汇总分析

结论一：3000单左右是区域网上超市的盈亏平衡线，当1000单时，每月会亏损20-30万，当5000单时，每月会盈利20-40万。

结论二：网上超市每单最大的成本是配货、包装、配送成本，平均每单配送+包装+配送成本达到11.92元，而每单毛利为19.8元。配送+包装+配送成本和单量成正比增加，所以单量达到5000单时，纯利增加并不算大。

结论三：笔者了解，很少有区域网上超市能达到每天数千单的销售量，如果能解决此问题，那么区域网上超市还是值得尝试的项目，网上超市的前景和空间毕竟吸引人，随着宽带和网络的普及，基础资源越来越好，网上超市将更有可行性。网超的规模不断扩大，长尾效应会越来越明显，线上的一站式购物平台会以比B2C更加低廉的成本出现。

B2C网站的设计：

每个自主品牌的网上超市都有自己的经营理念和生存法则，这里只列举几个设计网站应该注意的事项：

1. 网站名称

2.网站Logo

3.经营产品及业务范围

4.行业、产品特点

5.资讯类所占的比重

6.物流方式、支付方式及售后服务

7.运营思路及赢利模式

8.积分、会员及折扣系统

9.色调及设计风格

结论：

网上超市垄断性更强，不需要卖场，主要依靠的是强大的配送网络。自主品牌的网上超

市还可以依靠其遍布各地的连锁超市为其提供充足有效的货源。自主品牌的网上超市，消费者对其品牌的信任和在某个地区相对减少的建仓、物流成本将成为对抗淘宝、一号店等大型B2C网站的一个重要的筹码。电子商务的发展已经势不可挡，马太效应在这个时代表现的越来越明显，作为传统的超市只有不断的跟随时代的脚步才能保证自己不会被淘汰。