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人力资源与培训管理有效性评价

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为进一步提高质量管理体系对人员质量能力、质量意识的需求，总务人事部年度在人资管理方面仍旧着力于加强对培训的管理。

在 年 月总务人事部按《人力资源与培训控制程序》要求,向各部门发放《培训需求调查表》，了解目前各部门所需求的培训项目。通过对各部门的培训需求以及公司发展需要的总结，制定了《 年度培训计划》，计划中在 年共计安排了 项培训内容，主要包括财务管理技能，产品安全技术培训，财务知识与项目管理等课程。培训的方式主要是内训、委外培训。从课程的选择方面可以看出，本年度着重加强了专业技能的培训工作。

目前，按照计划已经完成了 项培训，至 月份为止，培训计划均按期进行。对于进行的计划采取不同的方式对培训效果进行了测评，主要包括：总结，主管测评，现场考核等。通过培训后的测评以及部门的总结，表明所进行的培训是有效的。

关于培训计划的变更，由于部分培训要根据国家政策变更时间进行安排，故在国家政策尚未变更时，总务人事部进行定期跟踪，以便及时进行相关培训的安排。同时，总务人事部也会加强对培训后续的跟踪工作，对于已进行的培训或进行中的培训进行跟踪，及时收集相关反馈，争取培训效果最大化。

在经后的工作中，总务人事部仍要以此作为重点改进项目，同时加强对培训后考核工作的力度。

 

第二篇：培训有效性评价

培训有效性评价，是一个由多种评价关系组成的评价体系，在培训的不同阶段实施，评价人与被评价人在不同的阶段是不相同的。按照柯式理论分为四级：

1、学员反应评估：学员评价讲师的授课水平与投入度（工具：现场满意度调查表）

2、学习效果评估：讲师对学员的学习掌握情况进行评价（工具：考试、考核）

3、行为改变评估：由讲师和学员上级一起，对学员进行培训内容的落实考核（工具：531表等）

4、组织改变评估：一般国内企业还无法做到

对于培训的评价可以从培训课程内容和培训讲师两个方面出发，如讲师是否专业、能否带动课堂气氛、语言表达能力、课程准备情况等；关于课程评估方面主要评价本次课程内在逻辑性以及课程是否贴近公司实际，案例分析是否有效，是否对受训人员拓展思路和管理思想有帮助等，个人拙见，仅供参考。

首先按照培训人员分类

有新员工入职培训，关键人才的技能培训，中层人员的执行力培训，高层的领导力培训；

其次按照培训师资来分：

有内部培训还外部培训。

按照课程体系分

有安全培训、技能培训、特殊工种培训、时间管理培训、企业制度培训、企业文化培训、目标管理培训、礼仪培训等。

以下内容从原文随机摘录，并转为纯文本，不代表完整内容，仅供参考。

反应层次评估上，培训中，最常使用的评估方法为单向的人力资源专业人员的“随堂观察”，以及双向的“学员访谈”。在培训后，最常使用的方法是单向的《问卷调查/课程评估表》，也常使用双向的“访谈学员”。

在学习层次的评估上，比较着重于培训后的评估，比如最常使用的是单向的“笔纸测验”、“问卷调查”，也常使用单向的“课后作业”、双向的“心得报告”。

在行为层次的评估上，通常在培训后三个月进行，常使用的方法是技能培训上常用以评估的单向“技能检定”，偶尔使用单向的“专题研究（发表）”、“问卷调查（对学员、对主管）”。

在结果层次的评估上，通常半年一次或一年一次，进行双向的“绩效评核”，偶尔也在培训后三到六个月，进行单向的“技能竞赛及成果报告”。

培训的四层次评估方法，在企业内被采用的比较多的是评估反应、学习两阶段的评估。至于评估行为与结果二层次的实施难度较高，除了

为确保评估结果的信度与效度，需要教育培训人员具有相当水准的评估能力外，评估操作劳师动众，不但费时、费力、费钱，而且培训的成本效益量化难度大，因此在企业内用的相对比较少，不过在一些优秀企业的应用比较普遍，这可能也是成为优秀企业的一个重要因素。 在衡量指标上，国内企业普遍采用了一种权变方法，即是以评估投入（input）代替评估产出（output），其前提假设为培训的投入越多收益越多，常用的指标有：

1、年度培训费用占销售收入的比例/年度培训经费占薪资总额比例

2、年度员工人均培训费用/年度员工人均培训时数

3、年度培训人时数占工作总人时数比例/年度培训人次数占员工总人数比例

因此，在衡量培训有效性的指标上，不仅关注上述的过程和投入指标，更重要的是关注结果指标，比如：参加培训的员工与同类员工的绩效表现差异；培训投入超过平均指标的部门的绩效表现与公司整体绩效表现的差异等衡量指标的应用，能够真正反应培训工作的有效性，并且，更重要的是，若培训工作开展有效，这些指标的结果更具有说服力，能够帮助人力资源部门、培训管理者赢得公司和业务管理者的支持。

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